우리는 지나치게 자기중심적으로 상대방을 설득하려 한다
캐털리스트에서 뽑은 126개의 핵심 파트 (2)
앞선 글에 이어 캐털리스트의 핵심 내용을 요약한다. 이번 글에서는 4, 5 파트의 내용을 요약했는데, 앞서 말했듯, 4, 5 파트는 앞부분에 비해 마케팅적인 측면이 강하다.
그래서 소비자와 고객을 설득해야 하는 마케터, MD 등의 직군에게 도움이 될 내용으로 구성되어 있다. 개인적으로는 27번의 내용을 보고 상당히 뜨끔했다.
어느 분야에서 어떤 업무를 하든, 고객과 소비자를 설득해야 하는 모든 사람들에게 도움이 되길 바란다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
불확실성: 사람들은 불확실한 상황을 접하면 일시정지한다
1. 대부분의 사람들은 결과가 확실한 쪽을 선택한다. 왜 그럴까? 사람들에겐 위험 회피 성향이 있기 때문이다. 사람들은 자신이 하는 일의 결과가 확실한 편을 더 좋아하며, 일의 결과가 긍정적인 방향이라면 계속해서 그 편을 선택하려고 한다. 위험을 감수하는 쪽의 기대 이익이 더 크더라도 그렇다.
2. 불확실성에 따른 평가절하를 ‘불확실성세'라고 부른다. 불확실한 쪽이 선택을 받으려면 확실한 쪽보다 훨씬 더 큰 가치를 제공해야 한다. 도박을 하는 쪽의 기대 이익이 훨씬 더 큰 경우에만 사람들은 불확실성을 떠안고 도박을 선택한다. 이런 ‘불확실성세'는 대다수의 사람들이 상상하는 것보다 훨씬 더 클 수도 있다.
3. 결과적으로 어떤 변화가 더 많은 불확실성을 동반할수록 사람들은 이를 더욱 기피한다.
4. 불확실성은 새로운 도전이나 새로운 구매의 가치를 낮춘다. 그렇기에 사람들은 변화를 기피하게 된다. 새로운 것의 가치를 낮추는 일이 충분히 이뤄지지 않는 경우, 불확실성은 또 다른 장벽을 만들어낸다. 불확실성은 종종 의사결정 자체를 멈춰버린다.
5. 불확실성은 일시정지 버튼과 같다. 사람들의 판단과 행동을 멈추게 만든다. 그렇기에 현상황에서 혹은 사람들이 이전에 어떻게 했든 간에 불확실성이 클 때는 마음을 움직이기가 어렵다. 불확실성을 느끼면 사람들은 새로운 시도를 하거나 앞으로 나아가려 하지 않고 늘 하던 방식을 유지하며 상황을 지켜본다. 사람들이 움직인다고 해도 이는 불확실성이 해소된 다음의 일이다.
6. 로저스는 이 요소들 중에서도 새로운 것의 확산을 결정하는 가장 중요한 요소로 ‘시험 사용 가능성'을 꼽았다. 간단히 말해 ‘시험 사용 가능성'이란 얼마나 쉽게 어떤 상품이나 기술을 사용해볼 수 있느냐다. 제한적으로나마 말이다.
7. ‘시험 사용 가능성'이 클수록 사람들은 좀 더 많이 그걸 써보고 더 빠르게 확산된다. ‘시험 사용 가능성'은 불확실성을 줄이기 때문에 효과적이다. 새로운 것을 직접 경험하고 평가하면 이에 좀 더 쉽게 접근하게 된다.
8. 그렇다면 시험 사용을 통해 불확실성을 어떻게 줄일 수 있을까? 다음의 네 가지 방식을 제시한다. (1) 무료 비즈니스 모델을 활용하라 (2) 초기 비용 부담을 줄여줘라 (3) 모르는 사람들에게 알려줘라 (4) 취소를 허용하라.
9. 프리미엄 비즈니스 모델이 소비자들을 기만하는 방식으로 진행되어서는 안 된다. 프리미엄 비즈니스 모델이 작동하려면 고객들이 유료 업그레이드를 진행하도록 설계해야 한다. 리액턴스 효과를 다룬 1장에서 논의한 내용과도 일맥상통하는데, 고객들에게 유료 서비스의 선택을 강요하기보다는 고객들이 원할 때 유료 서비스를 직접 선택하는 방식이어야 한다.
10. 비용 문제가 장벽의 크기를 결정하는 유일한, 혹은 가장 중요한 요소는 아니다. 일례로 많은 소비자들은 10달러를 할인해주는 것보다 5.99달러의 배송비를 무료로 해주는 걸 더 매력적으로 인식한다.
11. 비용은 진짜 장벽이 아니다. 진짜 장벽은 불확실성이다. 화면 속 저 신발이 정말로 내 마음에 들까? 저 신발이 나에게 잘 맞을까?
12. 전자상거래의 불확실성을 해결하기 위해 돈을 지불해야 한다면 사람들은 새로운 행동에 나서지 않는다. 차라리 행동을 잠시 멈추고 아무것도 하지 않는 쪽을 택한다.
13. 이처럼 뭔가를 경험하거나 사용하는 데 드는 초기 비용을 혹은 시간과 노력을 줄여준다면 효과적이다.
14. 구매나 변화가 유발할 수 있는 불확실성을 최대한 줄여줘야 사람들은 행동에 나선다.
15. 사람들을 변화시키고 싶은가? 사람들이 새로운 행동이나 새로운 선택을 하도록 이끌고 싶은가? 그렇다면 촉매가 되어서 시도에 대한 장벽을 낮춰줘야 한다. 슈퍼마켓이 아니라 아이스크림 전문점처럼 행동해야 한다.
16. 불확실성을 줄이는 마지막 방법은 취소를 허용하는 것이다.
17. 취소의 허용은 고객들의 구매로 이어진다. 무료 배송이나 무료 시험을 통해 초기 비용을 줄여주는 것과 마찬가지로 관대한 반품 정책을 시행하면 새로운 시도에 대한 사람들의 걱정을 줄여준다.
18. 일단 상품을 구입하고 나면 다른 고민이 생긴다. 어떤 서비스를 누리기 위해 시장 가격을 치르는 일을 주저하던 사람도 일단 그 서비스를 누리고 나면 그를 잃지 않기 위해 기꺼이 가격을 치르려고 한다.
19. 생소한 것을 기피하는 사람들에게 시험 사용의 기회를 제공함으로써 사람들의 구매를 이끌어낼 수 있다.
20. 시험 사용 가능성을 높이고, 고객들이 제품이나 서비스를 조금이라도 이용해 보게 제공하라. 그 과정에서 긍정적으로 판단한다면 고객들은 더 많이 이용하기 위해 다시 찾아올 것이다.
보강 증거: 사람들은 더 많은 증거를 원한다
21. 허튼 단어에 대한 의견 같은 게 약한 의견이다. 사람들이 중요하게 여기지 않아서 별로 개의치 않는 대상에 대한 선호도나 의견은 쉽게 변화시킬 수 있다.
22. 많은 관심을 가진 분야나, 강한 도덕적 신념과 관련된 주제, 문제 혹은 대상에 대해서는 강한 의견을 갖는다. 이에 대해서는 단순한 의견이 아니라 옳고 그름의 문제로 판단한다. 그렇기에 강한 의견은 좀처럼 변하지 않는다.
23. 강한 의견에 대해서는 이를 지키고자 하는 방어체계가 발동한다. 사람들은 자신의 강한 의견을 쉽게 포기하거나 바꾸기보다 오히려 기존의 관점에 반하는 의견을 무시하거나 이에 꼬투리를 잡는 편을 선택한다.
24. 강한 의견을 바꾸려면 높은 한계점을 넘어서야 한다. 더 많은 것이 필요하다. 더 많은 정보와 더 많은 구조적 요소, 혹은 더 많은 확신이 필요하다. 사람들을 변화시킬 더 많은 증거가 필요하다.
25. 의견을 갖는다는 것은 시소의 한쪽이 내려가 있는 상황과 같다.
26. 강한 의견을 마주하게 되면 대부분의 사람들은 이를 깨부수려 한다. 어떻게 행동하는 게 옳은 길이라며 사람들을 설득하기 위해 강하게 주장한다. 속담에도 이르듯이 열 번 찍어서 안 넘어가는 나무가 없다고 일반적으로 믿는다.
27. 고객들을 설득하려는 사람들은 광고를 변형하는 식으로 이 문제를 해결하려 한다. 같은 제품이라도 한 광고에서는 A라는 특성에 대해, 다른 광고에서는 B라는 특성에 대해 소개하는 식으로 말이다. 불행히도 이와 같은 접근 법은 대체로 실패한다. 판매원 입장에서는 제품의 다양한 특성을 다양한 방식으로 설명했다고 여기지만, 듣는 사람 입장에서는 똑같은 이야기를 다르게 했을 뿐이다. 그저 또 다른 설득 시도일 뿐이다. 처음에 설득되지 않았는데 추가로 설득을 시도하면 그다음에는 더 듣기 싫어할 가능성이 크다.
28. 하지만 다양한 방식으로 반복적으로 설득하는 일이 실패하는 이유는 또 있다. 다소 난해한 개념일 수도 있는데, 해석의 문제가 발생하기 때문이다.
29. 사람들은 누군가에게 추천을 받으면 이를 해석하려고 한다. 추천에 담긴 의미를 찾으려 한다. 누군가가 추천을 한다는 건 정말로 추천의 대상을 순수하게 추천하는 경우일 수도 있다. 하지만 추천하는 사람의 선호도나 철학이 추천의 실체일 수도 있다.
30. 어떤 대상에 대해 누군가가 추천을 하거나 뭔가를 권하거나 뭔가를 좋아하는 걸 보면 사람들은 이를 해석하려고 한다. 그게 그들에게 실제로 어떤 의미인지를 알아내려고 한다. 거기에 상대방의 견해는 얼마나 들어가 있을까? 그리고 그에 대한 상대방의 견해는 무엇일까?
31. 어떤 한 사람의 견해를 묵살하기란 쉽다. 그 사람이 미쳤다고 치부해버리면 끝난다. 누군가 나에게 알코올 중독 문제가 있다고 말했다면, 그 사람만 그렇게 말한다면, 그건 그 사람만의 생각이다. 나와 그 사람 중에서 누구 말을 믿어야 하겠는가? 당연히 나 자신이다. 그러나 여러 사람이 똑같은 소리를 한다면 묵살하기가 어렵다. 많은 사람들이 같은 순간에 한 목소리를 낸다면, 받아들일 수밖에 없다.
32. 다수의 사람들이 동일한 이야기를 하거나 동일한 행동을 취하는 경우 해석의 문제는 사라진다. 반면 한 사람이 하는 말이나 행동에는 까다로운 해석이 뒤따른다. 그 사람의 견해가 개입됐을 수도 있고, 그 사람과 당신의 반응도 다르기 때문이다.
33. 출처가 다수인 경우 신뢰성과 적합성도 수반된다. 많은 사람들이 동일한 이야기를 하거나 동일한 행동을 취하면 다른 사람들은 이를 괜찮다고 여기고 자신이 당혹스러워지거나 처벌받을 위험이 덜하다고 믿게 된다.
34. 더 많은 사람이 똑같이 말하고 행동할수록 힘이 있다. 하지만 그 숫자를 구성하는 사람이 누구인지, 그리고 그들이 언제 어떤 방식으로 말을 하는지도 중요하다.
35. 사회적 동질성에 대한 인식은 매우 중요하다. 나와 동질적인 사람이 어떤 농담을 재미있어한다면 어떨까? 그렇다면 나 역시 재미있어할 가능성이 크다. 반면 나와 동질성이 거의 없는 사람이 무언가를 재미있다고 여긴다면 이는 나에게 큰 의미가 없다. 무언가에 대한 평가는 경험, 선호도, 가치관 같은 것들에 영향을 받기 때문에 상대방이 나와 동질적이어야 그러한 평가가 유의미해지기 때문이다.
36. 다시 말해 자신과 동질성이 높은 사람들의 평가를 참고하는 경우 해석의 문제가 발생할 위험이 낮다. 또 다른 내가 없다면 그나마 동질성이 높은 사람이 나와 가깝다. 동일한 상황에 접근하거나 동일한 문제를 겪는 사람이 나와 가깝다. 동일한 상품이 필요한 다른 사람들, 동일한 시장 상황을 겪고 있는 다른 회사들. 이들이 우리와 더 비슷할수록 이들의 평가와 선택은 더욱 확고한 증거로 작용하며, 더 큰 영향력을 갖는다.
37. 어떤 행동을 하는 사람들의 숫자가 많을수록 이는 그 행동을 뒷받침해주는 증거가 된다. 하지만 동일 사회집단 내에서 나오는 숫자는 중복해서 셈하지 않기도 한다. 하지만 두 사람이 서로 다른 사회집단에 속해 있거나 서로 취향이 다르다면 두 개의 평가를 좀 더 신뢰하게 된다.
38. 출처가 좀 더 독립적일수록 좀 더 확증이 많이 생긴다.
39. 어떤 대상을 설득해야 할 때 의견을 제시하는 사람들이 속해 있는 사회집단의 동질성과 다양성을 동시에 고려하면 설득의 가능성을 크게 높일 수 있다. 동질적인 사람들을 통해 의견의 타당성이 높아지고, 다양한 사회집단의 사람들을 통해 의견의 중복 삭제를 막아 의견의 설득력이 더욱 강화된다.
40. 의견을 분산해서 전달하면 별다른 힘이 실리지 못한다. 만약 두 사람이 서로 다른 시기에 서로 다른 의견을 전달하면 서로 무관한 의견이라고 대수롭지 않아 하거나 중복된 의견으로 여길 수도 있다. 전자의 경우라면 앞서 전달된 의견은 잊히고, 후자의 경우라면 앞서 전달된 의견은 중복 삭제를 당한다.
41. 설득할 때 모든 증거는 똑같이 작용하지 않는다. 짧은 기간 내에 집중적으로 제시되는 증거가 설득 효과는 더 크다.
42. 새로운 서비스 혹은 중요한 사회적 의제에 사람들의 관심을 집중시키고 싶은가? 그렇다면 짧은 기간 동안 다양한 매체를 통해 잠재적인 지지자들에게 이에 대한 정보를 많이 노출해야 한다.
43. 단기간에 집중적으로 이루어지는 제안이나 설득은 변화 가능성을 크게 높인다.
44. 누군가의 마음을 움직일 때도 집중적으로 설득하는 방식이 유용하지만 대규모의 변화를 이끌 때도 도움이 된다. 조직의 변화를 추구하거나, 사회 운동을 일으키거나, 제품이나 서비스의 매출을 높이거나, 새로운 아이디어를 전파하는 등의 변화를 이끌고자 할 때도 이와 같은 원리가 활용될 수 있다.
45. 접근하는 대상이 약한 의견을 가지고 있느냐, 강한 의견을 가지고 있느냐에 따라 스프링클러 전략이 나을 수도 있고, 소방호스 전략이 나을 수도 있다. 다시 말해 시소의 한쪽에 가벼운 물체가 올려져 있느냐 아니면 무거운 물체가 올려져 있느냐에 따라 효과적인 전략은 달라질 수 있다.
46. 설득 대상이 작은 증거만으로도 움직일 수 있는 약한 의견을 지닌 경우라면 스프링클러 전략으로 접근하는 게 바람직하다. 깊이 파고들지 않고 동시에 다수의 집단에 분산하여 접근하는 것이다. 하지만 설득 대상을 움직이기 위해서 강한 증거가 필요한 경우라면 자원을 집중할 필요가 있다. 설득 대상이 강한 의견을 가지고 있어서 그에 대해 듣게끔 사회적 인큐베이터를 만들어야 그들 역시 변화할 가능성이 높아진다.
47. 사람들의 마음을 변화시킬 때 그들의 의견이 약한 의견인지, 강한 의견인지부터 파악해야 한다. 가치관이나 의견이든, 제품이나 서비스든, 행동, 아이디어, 어떤 계획이든 어떤 경우든 작은 증거라도 한 쪽에 더 많은 정보가 제시되어야 한다.
48. 무엇이 약한 의견인지 강한 의견인지 파악하려면 그게 얼마나 변하기 쉬운지를 고려해야 한다. 구입 가격이 비쌀수록, 전환 비용이 많이 들수록, 리스크가 클수록, 논란의 여지가 많을수록, 설득의 대상은 약한 의견보다는 강한 의견이 되기 쉽다. 이런 강한 의견을 바꾸기 위해서는 더 많은 증거를 제시해야 한다.
49. 강한 의견을 바꾸는 일은 힘들긴 하다. 하지만 불가능하지는 않다. 더 많은 보강 증거를 갖춰 그 무게를 극복하면 되기 때문이다. 그리고 더 많은 증거가 다양한 출처에서 비롯되어야 한다는 사실을 기억해야 한다. 같은 맥락의 증거를 제시하는 사람들을 다양한 사회집단에서 더 많이 찾아내고, 이들이 제시하는 증거를 제때 제시해 설득의 가능성을 극대화할 수 있다. 한 개인이 아니라 넓은 범위에서의 변화를 이끌어낼 때는 제한된 자원을 분산 투입할지, 집중 투입할지를 판단해야 한다. 변화의 대상이 강한 의견을 가진 경우라면 스프링클러보다 소방호스가 더 나은 선택이 된다.
Epliogue. 무언가를 변화시키고자 한다면 제대로 이해하라
50. 상대방을 변화시키려고 할 때 우리는 너무 자기중심적으로 행동한다. 우리가 추구하는 목표나 변화만 생각하고, 그런 목표나 변화가 모두에게 옳고 좋은 것이라고 맹신한다. 그렇기에 우리가 아는 정보와 사실을 상대에게 제시하고 논리적으로 설명하면 상대가 우리를 따를 거라고 생각한다. 그러나 그런 일은 거의 일어나지 않는다. 우리는 우리의 목표와 지향점에 몰입한 나머지 변화를 위해 가장 필요한 부분, 즉 변화 대상을 이해하는 일을 간과한다.
51. 사람들의 변화를 가로막는 장벽이 무엇인지를 더 정확히 파악할수록 더 쉽게 사람들을 변화시킬 수 있다. 그리고 이 변화가 제로섬을 의미하는 게 아니라는 사실을 사람들에게 인식시켜줘야 한다.
52. 사람들은 무언가가 변하면 누군가는 손해를 본다고 생각한다. 자신이 변하면 손해보지 않을까 걱정한다. 흑백논리 혹은 두 가지 길 밖에 없다는 식으로 받아들인다. 하지만 실상은 이보다 더 복잡하다.
53. 커다란 변화는 이렇게 몇 주, 몇 달, 심지어 몇 년이 걸린다. 하지만 왜 사람들이 변화하는지, 그리고 왜 사람들이 변화하지 않는지를 이해함으로써 촉매의 힘을 통해 변화를 더욱 촉진할 수 있다.
54. 고객을 설득하고자 할 때, 조직을 변화시키고자 할 때, 업계가 움직이는 방식을 깨고자 할 때, 변화를 가로막는 장벽이 무엇인지부터 파악하라. 그리고 그런 장벽을 낮출 방법을 찾아보라.
55. 평범한 누구라도 변화의 촉매가 될 수 있다. 사람들이 진짜로 원하는 것이 뭔지를 파악하고, 장벽을 없애고, 변화를 이끌어낼 수 있다.
