최고의 상사는 감정노동의 달인이다
실리콘밸리의 팀장들 1부에서 뽑은 173개의 핵심 파트 (1)
한 때 스타트업 업계에서 조직문화, 리더십의 바이블이라고 불리던 '실리콘밸리의 팀장들'을 다 읽었다. 여기서 말하는 '극단적 솔직함'의 개념은 이미 널리 퍼졌지만, '극단적 솔직함'의 개념을 처음으로 널리 퍼트린 책을 읽어보는 건 또 다른 느낌이었다. 개인적으로는 생각을 정리할 때, 2x2 매트릭스 프레임을 많이 사용하는 데 극단적 솔직함 역시 이와 동일한 프레임으로 설명이 되어 있어서 한 층 더 이해하기가 쉬운 것도 있었고.
리더는 아니지만 리더십에 관한 책을 읽은 이유가 지금 내가 맡은 직무가 PM이라서 그렇다. PM은 리더도 아니고 시니어도 아니고, 최종 의사결정자도 아니지만 사람들을 움직여서 일이 돌아가게 하는 건 리더의 일과 같다. 결국 리더십은 사람을 움직이는 건데, PM으로서 다른 사람들을 어떻게 잘 움직이고, 그 과정에서 마찰을 최소화하고, 내가 어떻게 움직여야 하는지에 대해서 가이드를 얻기 위해 이 책을 폈다.
상당히 좋은 내용이 많아서 총 4개의 글로 이 책을 요약했다. 지금 글과 다음 글은 1부(실리콘밸리의 새로운 인간관계론: 지독하게, 완전하게 솔직하다는 것!)의 내용을 담았고, 3편과 4편은 2부(실리콘밸리의 팀장들이 일하는 법: 새로운 소통의 기술)를 담았다.
1장 그들은 완전한 솔직함을 알고 있다 : 상사와 직원의 관계 꿰뚫어 보기
최고의 상사는 감정 노동의 달인
1. 감정 노동은 그저 상사 역할의 일부가 아니다. 그것은 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심이다.
최고의 상사는 세 가지를 잘한다
2. 상사는 결과에 대한 최종 책임을 지는 사람이다. 상사는 스스로 모든 일을 처리하는 것이 아니라, 팀원들을 이끌면서 성과를 만들어낸다. 다시 말해, 상사는 성과를 달성하기 위해 조직을 이끄는 사람이다.
3. 조언, 팀 구축, 성과는 모든 상사가 책임져야 할 몫이다. 이 말은 CEO나 중간관리자, 리더 등 부하직원을 관리하는 모든 이에게 똑같이 해당된다.
관리, 권력이 아닌 관계의 문제다
4. 관계는 모든 일의 핵심이다. 관계는 상사가 세 가지 책임을 완수할 수 있는지를 결정한다.
• 1) 모든 직원이 올바른 방향으로 나아가도록 피드백(칭찬과 지적)을 주고받는 문화 구축하기.
• 2) 피로와 권태를 이기고 팀 결속력을 높이기 위해 동기를 부여하는 법 알아내기.
• 3) 협력하여 목표 달성하기.
5. 강력한 관계없이도 이러한 책임을 완수할 수 있다는 생각은 착각이다.
6. 책임과 관계 사이에는 선순환이 존재한다. 피드백을 자유롭게 주고받는 분위기를 조성함으로써, 올바른 인물을 올바른 자리에 배치함으로써, 자신이 혼자서 이룰 수 없는 성과를 협력을 통해 성취함으로써 강력한 관계를 구축할 수 있다.
7. 물론 책임과 관계 사이에 악순환이 발생할 수도 있다. 직원에게 업무에 필요한 도움을 제대로 주지 못할 때, 직원에게 적합하지 않거나 원치 않는 역할을 맡길 때, 비현실적인 목표를 제시할 때 신뢰 관계는 위축된다.
8. 관계와 책임은 서로 긍정적으로, 또는 부정적으로 강화한다. 이러한 역동성에 따라 상사는 앞으로 나아가거나, 물에 빠져 떠내려간다. 상사와 직원의 관계는 그 직원과 그들의 부하직원의 관계에, 팀 문화에 중대한 영향을 미친다. 직원과 인간적인 신뢰 관계를 구축하는 역량은 이로부터 비롯되는 모든 것을 결정한다.
완전한 솔직함이란 무엇인가
9. 함께 연결할 때 긍정적으로 작용하는 관계의 두 가지 요소가 있다. 첫 번째 요소는 ‘업무적' 관계를 넘어서는 것이다. 이는 혼자서 일을 처리하는 것이 아니라, 일을 직원들과 함께 공유하고 직원들도 그렇게 하도록 격려하는 노력을 말한다. 좋은 관계를 만들려면 자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다. 이는 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 나는 관계의 이러한 요소를 ‘개인적 관심(Care Personally)’라고 부른다.
10. 두 번째 요소는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력을 말한다. 힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할 배분을 처리하고, 높은 성과 기준을 세우는 것도 모두 명백히 상사가 해야 할 일이다. 직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이다. 이는 관계를 구축하거나 개인적 관심을 드러내는 것과는 거리가 멀어 보인다. 그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다. 나는 이러한 요소를 ‘직접적 대립(Challenge Directly)’이라 부른다.
11. 개인적 관심과 직접적 대립을 연결하면 ‘완전한 솔직함'이 모습을 드러낸다. 완전한 솔직함의 상태가 될 때 신뢰를 구축하고 의사소통의 문을 열어젖힘으로써 목표를 달성할 수 있다.
12. 직원들이 당신을 신뢰하고, 당신이 그들에게 관심을 갖고 있다고 믿을 때, 그들은 다음과 같은 행동을 보인다.
• 1) 당신의 칭찬과 지적을 받아들이고, 그에 따라 행동한다.
• 2) 당신이 잘하거나, 잘 못하고 있는 일에 대해 솔직한 의견을 제시한다.
• 3) 서로 똑같은 행동에 참여한다. 즉, 바위를 계속해서 밀어 올리는 에너지 낭비를 하지 않는다.
• 4) 팀 내에서 자기 역할을 받아들인다.
• 5) 성과 달성에 집중한다.
13. 모든 직원이 서로에게 부정적인 피드백을 자유롭게 주도록 하려면 해석의 여지가 없도록 정확하게 자기 의견을 제시하는 것이 중요하다.
14. 완전한 솔직함에서 가장 놀라운 부분은 그 결과가 우려와는 정반대로 나타난다는 사실이다. 우리는 보통 솔직하게 의견을 제시하면 상대가 화를 내거나 원한을 품을 것이라고 걱정한다. 그러나 사실 직원들은 대화를 나눌 기회를 준 것에 대해 오히려 ‘고마움'을 느낀다.
개인적 관심 : 완전한 솔직함의 첫 번째 요소
15. 많은 상사가 개인적 관심을 충분히 기울이지 못하는 이유 중 하나는 ‘업무적인 태도를 유지해야 한다'는 생각 때문이다. 그러나 이러한 태도는 대단히 중요한 가치를 부인한다. 우리는 모두 인간이다. 직장에서도 인간적인 감정으로 살아간다. 우리는 마땅히 감정을 지닌 인간으로 대우받아야 한다. 그러지 못하고 먹고살기 위해 중요한 가치를 외면해야 할 때, 우리는 소외감을 느낀다.
16. 어떤 이들은 상사가 되면 의식적이거나 무의식적으로 스스로 ‘우월하다'는 느낌을 받는다. 그들은 자신이 부하직원보다 더 유능하고 똑똑하다고 생각한다. 이러한 태도는 훌륭한 상사로 나아가는 길을 가로막고, 직원들의 불만만 자극할 뿐이다. 우월감만큼 인간관계에 치명적인 피해를 입히는 것도 없다.
17. 개인적 관심은 기계적인 프로페셔널리즘과 상사의 오만함을 치료하는 해독제다. ‘자신의 완전한 자아로 직원의 완전한 자아'에 관심을 기울여야만 올바른 관계를 구축할 수 있다.
18. 개인적 관심이란 이미 우리가 알고 있는 바를 실천하는 것이다. 업무 영역을 넘어서서, 더 높은 꿈을 품은 존재로 직원 개개인을 대하는 것이다. 대화를 나눌 시간을 마련하고, 인간적인 측면을 서로 이해하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 알아가는 것이다.
19. 상사는 직원에게 깊은 관심을 드러내면서도 미움받을 마음의 준비도 해야 한다. 훌륭한 상사가 되는 것은 외로운 일방통행을 의미한다.
직접적 대립 : 완전한 솔직함의 두 번째 요소
20. 직원들끼리, 혹은 당신 자신에게 직접 이의를 제기하도록 허용함으로써 신뢰 관계를 구축할 수 있다. 이유는 두 가지다.
• 1) 성공과 실패를 모두 언급함으로써 충분한 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여준다.
• 2) 자기 잘못을 기꺼이 인정하고 자신과 직원의 잘못을 바로잡기 위해 적극적으로 노력한다는 사실을 보여줄 수 있다.
21. 팀원들이 자신 때문에 스트레스를 받을 수 있다는 사실을 받아들여야 한다. 만약 어느 직원도 당신 때문에 스트레스를 받지 않는다면, 그건 팀원들을 충분히 밀어붙이지 않았다는 뜻이다.
22. 모든 관계에서 핵심은 스트레스를 해결하는 방식이다. 자기 말이 다른 사람에게 상처가 될 수 있다는 사실을 인정해야 한다. 상처를 주지 않은 척하거나, 자기 말을 후회하는 데에서 그치지 말자. 상대에게 많은 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여주어야 한다.
23. 상대방을 기분 좋게 하느라고 문제를 덮어두지 말자. 직원에게 가슴 아픈 말을 한다고 해도, 개인적인 관심을 보여줌으로써 최고의 관계를 유지할 수 있다.
24. 상사가 직원에게 하는 것처럼, 직원도 상사에게 직접적으로 대립하도록 만들어야 한다. 당신이 화가 나거나 불쾌할 만큼 충분히 직접적으로 이의를 제기하도록 허용해야 한다. 이렇게 되려면 훈련이 필요하다. 그래도 꾸준히 연습한다면 자신이 어떤 사람인지, 직원이 당신을 어떻게 생각하는지 많은 것을 배우게 될 것이다. 이러한 깨달음은 당신 자신과 팀에게 더 나은 성과를 가져다줄 것이다.
완전한 솔직함이 아닌 것
25. 완전한 솔직함은 아무런 이유 없이 이의를 제기하거나, 사람들이 보는 앞에서 상대방을 비난하는 것이 아니다. 개인적인 관심을 보여주지 않는 한, 그러한 말과 행동은 완전한 솔직함과 아무 상관이 없다.
26. 직접적인 대립은 자신은 물론 상대방에게서도 많은 에너지를 앗아간다. 따라서 정말로 중요한 일에만 그렇게 해야 한다. 인간관계에서 최고 원칙은 매일 사소한 문제 세 가지를 입 밖으로 꺼내지 말고 묻어두는 것이다.
27. 완전한 솔직함은 함께 수다를 떠는 것도 아니며, 외향성을 마음껏 발산함으로써 내성적인 팀원을 지치게 만드는 것도 아니다. 또한 함께 일하는 사람을 이해하거나 자신의 개인적인 관심을 드러내기에 효과적인 방법도 아니다.
28. 완전한 솔직함은 실리콘밸리나 미국 사회의 고유한 문화가 아니다. 그것은 지극히 인간적인 문화다.
완전한 솔직함은 모든 조직에 통한다
29. 개인적 관심과 직접적 대립이라는 완전한 솔직함의 두 가지 요소는 주변 상황에 민감하다. 그 두 가지는 말하는 사람의 입이 아니라 듣는 사람의 귀에서 평가된다. 완전한 솔직함은 성격 유형이나 재능, 혹은 문화적 판단이 아니다. 완전한 솔직함은 개인적인 관심을 기울이고 있으며, 직접적인 대립이 선의에서 우러난 것임을 전할 때 비로소 효과를 드러낸다.
30. 어떤 팀원에게 완전한 솔직함으로 인식된 것이 다른 팀원에게는 불쾌하게 느껴질 수 있다는 사실을 항상 명심해야 한다.
2장 그들의 피드백은 무엇이 다른가 : 칭찬과 지적으로 만드는 열린 소통의 문화
피드백 유형 사분면
31. 좋은 조언은 두 가지 요소로 구성된다. 개인적 관심과 직접적 대립이다. 이 두 요소를 합친 것이 바로 완전한 솔직함이다. 또한 한 가지 요소에 실패하거나(파괴적 공감) 다른 요소에 실패할 때(불쾌한 공격), 혹은 두 가지 모두에서 실패할 때(고의적 거짓) 무슨 일이 벌어지는지 이해할 필요가 있다.
1. 완전한 솔직함
32. 조언은 저절로 전달되지 않는다. 완전하게 솔직한 조언을 한다고 해도, 상대가 귀를 기울여야만 삶을 바꾸는 변화가 일어난다.
33. 상대방을 이해하고 신뢰를 구축하는 좋은 방법은 완전하게 솔직한 칭찬과 지적을 동시에 주는 것이다.
34. 완전하게 솔직한 칭찬 : “당신의 그런 점을 존경합니다.” | 의미 있는 칭찬을 주는 것은 쉽지 않다. 그래서 우리는 자기 칭찬을 평가해야 하며, 자신의 조언이 상대방에게 어떻게 전달되는지 이해해야 한다.
35. 완전하게 솔직한 지적 : 더 성공하기 위해 성공을 비판하기 | 미국 프로농구팀 골든 스테이트 워리어스 선수 안드레이궈달라가 말한 승리의 비밀은 유능한 동료에게 더 잘할 수 있었던 부분에 대해 직접적으로 이야기하는 것이다. 특히 경기에서 이겼을 때가 더 중요하다.
36. 완전하게 솔직한 지적이 힘든 이유는 할 때마다 많은 노력을 기울여야 한다는 사실에 있다.
2. 불쾌한 공격
37. 개인적 관심을 드러내기 위한 단 2초의 여유도 없이 지적을 한다면, 상대는 그걸 조언이 아니라 불쾌한 공격으로 여길 것이다. 아이러니하게도 완전한 솔직함이 불가능할 때, 불쾌한 공격은 그 차선책이 될 수 있다. 적어도 직원들은 상사의 생각과 입장을 분명하게 알 수 있으며, 그래서 팀 성과에 도움이 된다.
38. 불쾌한 공격은 단기적으로 좋은 결과를 얻기도 하지만, 장기적으로는 파괴의 흔적을 남긴다.
39. 불쾌한 공격의 최악의 형태는 스포츠와 같은 치열한 경쟁 환경에서 상대의 약점을 악용하는 것이다. 상대에게 상처를 주는 기술을 활용하는 것만큼 신뢰 관계를 더 빨리 허물어뜨리는 것도 없다.
40. 불쾌하게 공격적인 지적 : 대놓고 비판하기 | 개인의 외적 행동이 아니라 내적 특성을 비난할 경우, 개선을 기대할 수 없다.
41. 불쾌한 공격의 대상은 성격적 특성이 아니라 ‘행동'에 대한 것임을 잊지 말자.
3. 고의적 거짓
42. 고의적 거짓은 개인적 관심과 직접적 대립이 모두 없을 때 나타난다. 고의적인 거짓된 조언에는 화자의 진심이 들어 있지 않다. 이는 단지 개인의 이익을 위해 상대방의 감정을 이용하려는 시도에 불과하다.
43. 직원들이 자신을 어떻게 생각할지 지나치게 걱정하면 상사는 정말로 말해야 할 것을 말하지 못한다.
44. 직접적으로 대립해야 할 사람에게 관심을 기울이자. 그들이 당신에게 관심을 주는지 아닌지에 대해 걱정하는 것은 그들에게 ‘개인적인 관심’을 주는 게 아니다. 이러한 태도는 팀의 성과에 도움이 되지 않을뿐더러 직원들이 목표를 성취하도록 동기를 부여하지 못한다. 에고에서 벗어나 개인적인 관심을 쏟아야 한다. 충분한 관심을 쏟기 힘든 상황이라고 해서, 고의적 거짓으로 자신과 직원들의 아까운 시간을 낭비하지 말자.
45. 고의적으로 거짓된 칭찬 : 거짓 사과 | 잘못된 행동으로 곤궁에 처했을 때, 가식적이고 정치적인 모습을 보이려는 것은 인간의 자연스러운 현상이다. 이것은 ‘불쾌한 공격'에서 그보다 더 나쁜 사분면인 ‘고의적 거짓'으로 넘어가는 것이다. ‘직접적 대립' 축에서 잘못된 방향으로 이동하느니 차라리 아무 행동도 하지 않는 게 더 낫다. 가능하면 ‘개인적 관심' 축을 따라 위로 올라서는 노력을 해야 한다.
4. 파괴적 공감
46. 성공의 기회를 방해하거나 일부러 성과를 떨어뜨려 팀의 발전을 막으려는 상사는 없다. 그러나 파괴적 공감은 종종 이러한 결과를 만들어낸다. 파괴적 공감으로 하는 칭찬은 아무런 효과가 없다. 그 목적이 상대의 기분을 좋게 만들려는 것이기 때문이다.
47. 상사가 모든 직원과 좋은 관계를 유지하려고 할 때, 직원들은 어떻게든 갈등의 요소를 피하고자 서로에게 쉽게 지적을 하지 못한다. 지적을 배제하고 오로지 친절함을 우선시하는 업무 환경이 자리 잡을 때, 실질적인 성과 개선은 어려워진다.
48. 파괴적으로 공감하는 칭찬 : 그냥 듣기 좋은 말 | “칭찬을 하려거든, 누가 무슨 일을 했고, 그게 왜 중요한지 정확하게 이해할 때까지 조사를 해야 합니다. 지적만큼이나 칭찬도 구체적이고 철저하게 해야 하니까요. 세부사항까지 깊이 들여다봐야 합니다.”
‘완전한 솔직함' 사분면으로 이동하기
49. 직원에게 피드백을 줄 때, 지적이 아니라 칭찬으로 시작해야 한다. 또한 나중에 지적으로 넘어갈 때, 완전한 솔직함과 불쾌한 공격 사이에 놓여 있는 위험한 경계선을 확인할 필요가 있다.
50. 먼저 피드백을 요구하라: 지적받기 전에 먼저 지적하지 말자 | 직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다. 이러한 주장을 뒷받침하는 몇 가지 근거가 있다. 첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다. 둘째, 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이나 당신을 가까이에서 관찰하는 사람은 없다. 셋째, 지적을 받는 것이 어떤 것인지 직접 경험함으로써 자신의 조언이 직원들에게 어떻게 전달될 것인지 예상할 수 있다. 넷째, 지적을 요구함으로써 신뢰를 구축하고 관계를 강화할 수 있다.
51. 직원이 용기를 내어 당신을 지적할 때, 절대 그 지적에 대해 비판하지 말자. 물론 직원이 동료를 부적절하게 지적할 때에는 개입이 필요하다. 그러나 직원이 당신을 부적절하게 지적할 경우, 당신이 해야 할 일은 의식적으로 귀를 기울여 이해하려고 노력하고, 다음으로 솔직한 용기에 보상을 주는 것이다. 그리고 지적을 요청하는 것만큼이나 중요한 일은 팀원들끼리 지적을 주고받도록 분위기를 만드는 것이다.
52. 칭찬과 지적 사이에 균형 잡기: 지적보다 칭찬을 더 많이, 무엇보다 진심을 담을 것 | 우리는 성공보다 실패에서 더 많은 것을 배운다. 마찬가지로 칭찬보다 지적으로부터 더 많은 것을 배운다. 그런데 왜 지적보다 칭찬을 더 많이 해야 할까? 여기에는 이유가 있다. 첫째, 칭찬은 직원들이 올바른 방향으로 나아가도록 도움을 준다. 무엇을 하지 말아야 할지보다 무엇을 해야 할지를 알려주는 노력이 더 중요하다. 둘째, 직원들이 계속해서 발전하도록 격려한다. 최고의 칭찬은 그저 기분을 좋게 만드는 것 이상이다. 이를 바탕으로 직접적인 대립이 가능해진다.
53. 의미 없는 칭찬은 오히려 가혹한 비판보다 더 신뢰를 무너뜨리고 관계에 상처를 입힌다.
54. 지적을 할 때 ‘무슨 말이라도’ 해야 한다는 생각에 집착하지 말고 그냥 자연스럽게 말하자. 어떻게 전해야 할지 너무 많이 고민하면, 긴장이 되어서 아무 말도 못 한다. 또한 칭찬을 할 때에는 진심이 잘못 전달될 위험이 있다는 사실을 상기하고, 어떻게 말해야 할지 더 많이 고민하자.
55. “상대를 지적할 때 정확한 사실 관계를 확인하기 위해 얼마나 많은 시간을 투자합니까? 그리고 상대를 칭찬할 때는 어떻습니까?” 가장 이상적인 상황은 칭찬을 할 때에도 지적을 할 때만큼이나 사실 관계 이해에 많은 시간을 투자하는 것이다.
“당신 업무는 엉망이군요!” ‘불쾌한 공격'과 ‘완전한 솔직함' 사이의 아슬아슬한 경계
56. 귀인 오류는 외적인 환경이 아니라 내적인 본질에서 문제의 원인을 찾을 때 발생한다. 물론 외적인 환경 속에서 결함을 찾는 것보다 개인의 성격에서 결함을 찾는 게 훨씬 쉽다. 가령 “최근에 야근에다가 주말 근무까지 했네요. 그 때문에 업무 과정에서 실수를 발견하지 못했군요”라고 말하는 것보다 “충분한 주의를 기울이지 않았군요"라고 말하는 게 더 쉽다. 그러나 이러한 접근 방식은 관계 구축에 도움이 되지 못한다.
57. 잡스는 조언을 주는 것이 왜 칼날 위를 걷는 일인지 분명하게 설명했다. 직원의 업무 처리가 충분히 좋지 않다는 사실을 분명하게 지적하면서, 동시에 그의 역량에 대한 믿음은 여전하다는 확신을 주는 것은 대단히 힘든 일이다. 업무에 대한 지적은 자칫 상대방을 못살게 굴고 있다는 느낌을 전달하기 쉽다.
58. 그렇다면 직원의 사기를 꺾지 않으면서 지적을 하려면 어떻게 해야 할까? 첫째, 관계에 집중해야 한다. 또한 지적을 하기 전에 먼저 지적을 요청해야 한다. 지적보다 칭찬을 더 많이 해야 한다. 겸손한 태도를 바탕으로 개인적으로, 즉각적으로 도움을 줘야 한다. 칭찬은 공식적으로, 지적은 개인적으로 해야 한다. 또한 문제를 개인화해서는 안 된다. 고치기 힘든 성격 결함 때문에 문제가 발생한 것은 아니라는 점을 분명히 밝혀야 한다. 또한 비슷한 문제로 지적을 받았던 경험을 공유하자.
59. 우리 모두는 상대방의 사기를 위축시키지 않으면서 지적하는 자신만의 방법을 발견해야 한다.
60. 내 경험상, 정답을 알고 있는 사람보다 정답에 다가가려고 노력하는 사람이 최고의 상사가 된다. 그들은 끊임없이 배우고 발전한다. 부하직원에게도 똑같은 노력을 하도록 격려한다. 완전하게 솔직한 상사의 조언은 직원이 평생 최고의 성과를 거둘 수 있도록 도움을 준다.
“이봐, 지퍼 열렸어” : 최적의 의사소통을 위한 연습
61. 우리가 지금 ‘완전한 솔직함'의 사분면에 있는지 아닌지 확인하는 일은 생각보다 힘들다. 이 문제를 해결하는 한 가지 방법은 간단하고 비슷한 상황을 떠올리는 것이다. 그런 다음 그 상황에 어떻게 대처했는지를 생각하고, 그 방법을 실제 문제에 그대로 적용하면 된다.
62. 솔직한 의사소통의 기회는 친밀한 관계를 구축할 때까지 항상 우리를 기다려주지 않는다. 아직 친밀한 관계가 형성되지 않은 사람에 대한 침묵은 자칫 더 어색한 상황으로 이어질 수 있다.
63. “칭찬이 아니라면 차라리 입을 다물어라"는 식의 이야기를 듣더라도, 분명하게 지적을 하는 것이 자기 임무라는 사실을 이해한다. 만약 상사나 권한을 지닌 인물이라면, 분명한 지적은 권한이 아니라 도덕적인 책임이다.
