조직에는 슈퍼스타와 록스타 둘 다 필요하다
실리콘밸리의 팀장들 1부에서 뽑은 173개의 핵심 파트 (2)
실리콘밸리의 팀장들을 읽으며 가장 기억의 남는 개념 중 하나가 '슈퍼스타'와 '록스타'다. 한마디로 표현하면, '슈퍼스타'는 최고의 성과를 내면서 빠르게 성장하는 구성원이고, '록스타'는 최고 성과를 내며 완만하게 성장하는 구성원이다.
'슈퍼스타'와 '록스타'를 보며, 나는 뭐가 되고 싶은지를 생각했다. 내가 되고 싶은 건 '슈퍼스타'지만, 내가 가진 재능은 그렇지 않았다는 걸 깨달았다. 정확히는 나보다 훨씬 경험이 많은 시니어가 '슈퍼스타'의 몇 가지 조건을 이야기했고, 듣는 순간 내가 그 조건에 부합하지 않는 걸 확실히 알 수 있었다. 그리고 그 시니어는 나에게 '록스타'의 성향이 있는 것 같다고 이야기하기도 했고. 그래서 그냥 '록스타' 중에서 '슈퍼스타'가 되는 것을 목표로 삼았다.
될 수 없는 것에 매달리며 좌절하기보다, 내가 할 수 있는 한에서 최대한의 능력을 발휘하자는 생각이었다. '슈퍼스타'와 '록스타'는 이분법으로 나눌 수 있는 것이 아니기 때문에, 이런 생각을 빠르게 할 수 있었던 것 같다. 어떤 밴드나 그룹도 둘 중 한 성향만으로 굴러갈 수 없다. 또 '슈퍼스타'들만 모아놨다고 하더라도 스타들의 스타는 또 생길 수밖에 없기도 하고. 조직도 마찬가지라, 모든 유형의 구성원들이 다 필요하다. 또 모든 구성원들이 둘 중 한 가지의 성향만을 가지고 있는 것도 아니다. 비율의 차이일 뿐, 누구나 다 두 가지 성향을 모두 갖고 있다.
3장 그들은 어떻게 동기를 부여하는가 : 성장 궤도 위에 있는 팀원 지원하는 법
팀원의 야망을 어떻게 할 것인가
1. 위대한 팀을 구축하려면 개별 팀원의 업무가 그들의 삶의 목표와 조화를 이루도록 해야 한다. 그러려면 먼저 직원 개개인을 이해해야 하고, 저마다 서로 다른 인간적인 관계를 형성해야 한다. 올바른 직원을 올바른 자리에 배치했다면, 직접적인 방식으로 조언을 전해야 한다. 또한 팀원의 감정뿐 아니라 그들의 소득, 경력, 삶의 목표에 실질적인 영향을 줄 수 있어야 한다. 팀을 구축한다는 것은 대단히 힘든 일이다.
2. 팀의 일관성을 확보하려면 록스타와 슈퍼스타가 모두 필요하다. 록스타는 그들의 일을 사랑하고 자신만의 리듬에 따라 움직인다. 그들은 지금의 일을 포기하면서까지 승진을 원하지는 않는다. 이러한 록스타의 역할을 존중하고 충분히 보상할 때, 그들은 리더가 가장 의지할 만한 사람이 된다. 반대로 원치 않거나 어울리지 않는 역할을 맡길 때, 그들을 잃을 위험이 있다. 다른 한편으로, 슈퍼스타는 지속적인 자극과 더불어 끊임없이 성장할 기회를 제공해야 한다.
3. 개별 팀원의 ‘잠재력'이나 ‘재능'에 관한 질문 대신, 성장 궤도에 관한 질문을 던짐으로써 당신은 그들에게 동기를 부여할 수 있는 방법을 발견하게 된다. 또한 성장 궤도는 변하며, 따라서 팀원에게 영원한 이름표를 붙여서는 안 된다는 사실을 상기하게 된다. 놀라운 결과를 성취하는 안정된 팀을 구축하는 과정에 실질적인 도움을 줄 수 있다.
팀원의 성장을 어떻게 관리할 것인가
4. 전통적인 ‘인재 관리’ 사고방식에서 ‘성장 관리' 사고방식으로 넘어갈 때, 모든 구성원이 각자의 꿈을 추구하고 조직 전반이 꾸준한 개선을 거둘 수 있다.
5. 팀장이 팀 전체를 위해 해야 할 중요한 일은 팀원들이 특정 시점에 어떤 성장 궤도상에 있는지, 그것이 팀의 요구와 기회에 부합하는지 확인하는 것이다. 그러려면 팀원 개개인을 깊이 이해해야 한다. 그 과정에서 힘든 대화를 나눠야 할 것이며, 때로는 해고를 결심해야 할지도 모른다.
6. 록스타는 슈퍼스타만큼 팀 성과에 중요하다. 안정은 성장만큼 중요한 요소다. 안정과 성장의 비중은 시간에 따라 변하지만, 두 가지 모두 언제나 필요하다.
7. 팀원의 과거 성과를 평가할 때, 객관적인 결과는 물론 ‘팀워크'처럼 눈에 보이지 않는 요소도 함께 고려해야 한다. 눈에 보이지 않는 요소는 객관적인 측정이 불가능하지만, 그럼에도 설명은 가능하다. 따라서 이에 대한 목표도 분명하게 세워야 한다. 성과는 영원한 꼬리표가 아니다. 어떤 팀원도 계속해서 ‘최고 성과자'로 머물러 있을 수 없다. 그저 지난 분기에 좋은 성과를 올렸을 뿐이다.
팀원에게 중요한 것은 무엇이고, 왜 중요한가
8. 일반적으로 ‘급격한 성장' 유형은 빠른 변화가 특징이다. 급격한 성장 궤도에 있는 사람은 새로운 기술을 부지런히 습득하고 기존 기술을 재빨리 강화한다. 그러나 급격한 성장 궤도가 곧 팀장의 자격을 의미하는 것은 아니다. 급격한 성장을 곧 ‘승진’으로 협소하게 해석해서는 안 된다. 성장이란 지적인 차원에서 영향력이 높아진다는 의미다.
9. ‘점진적 성장'의 특징은 안정이다. 일반적으로 점진적 성장 궤도에서 성과가 높은 팀원들은 업무적 숙련도가 높고, 갑작스럽고 극적인 형태가 아니라 점진적인 개선을 이어나간다. 강한 집중력, 끈기, 세심함을 요구하는 업무는 슈퍼스타보다 꾸준하고 방대한 지식을 갖춘 록스타에게 잘 어울린다.
10. 사람들 대부분 삶과 경력 전반에 걸쳐 ‘급격한 성장 궤도'와 ‘점진적 성장 궤도' 사이를 왔다 갔다 한다. 그러므로 한 사람을 특정 범주에 영원히 집어넣는 것은 불가능하다.
일에서 의미를 찾는 일은 누구의 몫인가
11. 모두가 일에 대한 열정을 가져야 한다는 주장은 상사와 직원 모두에게 불필요한 부담을 가져다준다.
12. 상사의 임무는 의미를 제시하는 게 아니다. 다만 직원들이 자기 업무에서 어떻게 의미를 발견하는지 이해할 만큼 충분한 관심을 기울이는 것이다.
1. 최고의 성과를 내는 팀원: 관심을 더 많이 기울여라
13. 무심한, 혹은 간섭하는 관리자가 아닌 파트너 되기 상사가 하는 가장 흔한 실수는 최고 성과를 올리는 직원에게 충분히 관심을 기울이지 않는 것이다.
14. 최고 성과를 올린 직원을 이해하는 데 충분히 시간을 투자하지 않으면, 그들이 특정한 시점과 특정한 단계에서 어떻게 성장할 수 있고, 성장해야 하는지 알 수 없다.
15. 최고 성과를 올린 직원과 함께 하는 시간은 성과가 나쁜 직원과의 시간보다 팀 성과에 더 많은 영향을 미친다. 간단하게 말해서, 고성과자를 외면하는 것은 상사임을 포기하는 처사다.
16. 일반적으로 상사는 성공을 거두는 직원보다 어려움을 겪는 직원에게 더 많은 시간을 투자한다. 이러한 방식은 성과가 높은 직원의 입장에서 부당하며, 팀 전체 성과에도 바람직하지 않다. 높은 성과에서 최고의 성과로 도약하는 것은 낮은 성과에서 보통 성과로 성장하는 것보다 팀에 더 많은 동기를 부여한다. 또한 최고의 성과가 어떤 것인지 실제로 보여줌으로써 팀이 자신에게 기대하는 수준을 제대로 이해하지 못하는 직원에게 도움을 줄 수 있다.
2. 최고 성과를 내고 완만하게 성장하는 팀원: 록스타를 인정하고 보상하되 승진에 신중하라
17. 우리 모두는 삶에서 업무적 성장이 빨라지거나 느려지는 시기를 맞는다는 것이다. 쉼은 창조의 발판이다. 야망의 소중함을 무시할 수 없듯이, 오랫동안 같은 자리를 유지하는 선택도 무시할 수 없다. 우리는 일과 삶에서 성장과 안정이 모두 필요하다.
18. 록스타, 즉 매년 높은 성과를 가져다줄 것으로 기대되는 직원을 관리하기 위한 최고의 방법은 뭘까? 상사는 록스타의 업무 만족감을 높이기 위해 그들을 인정해야 한다. 많은 상사가 ‘인정'을 곧 ‘승진'으로 여긴다. 그러나 그건 심각한 착각이다. 승진은 자칫 록스타를 어울리지 않거나 그들이 원하지 않는 자리로 이동시킨다.
19. 핵심은 승진과는 다른 방식으로 그들의 기여를 인정해야 한다는 사실이다. 보너스나 연봉 인상이 대안이 될 수 있다. 혹은 그들이 사람들 앞에서 이야기하기를 좋아한다면, 전체 회의나 규모가 큰 행사에서 발언할 기회를 주는 방법도 있다.
20. 성과 평가는 공정하게 | 과거 성과를 보상하는 것이 아니라 미래 승진을 정당화하기 위해 직원을 평가하면 문제가 발생한다.
21. 능력과 전문성을 인정하라 | 최고 점수를 주는 것과 더불어, 록스타 직원을 인정하는 좋은 방법은 그들에게 ‘스승'이나 ‘믿음직한 전문가'의 역할을 부여하는 것이다.
22. 존중하고 존경하라 | 훌륭한 상사는 이들을 결코 ‘정체'되어 있다고 말하지 않는다. 대신에 그들의 가치를 존중하고 조직에 오랫동안 머물러 있게 함으로써 팀을 안정적이고, 일관적이고, 생산적으로 이끌어간다.
23. 승진에 대한 집착은 위험하다 | 팀의 일관성을 높이기 위해 록스타를 인정하고 그들의 기여에 보상하는 문화를 구축해야 한다.
3. 최고 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원: 슈퍼스타를 끊임없이 도전에 직면하게 하라
24. 계속 도전하도록 기회를 제공하라 | 슈퍼스타 직원을 만족시키는 최고의 방법은 끊임없이 배우도록 자극하는 것이다. 이들에게는 언제나 새로운 기회를 줘야 한다. 비록 그 기회가 그들의 역량에 비해 벅차 보인다고 해도 말이다.
25. 억압하거나 가로막지 마라 | 슈퍼스타 직원을 억압해서는 안 된다. 언젠가 당신이 이들 밑에서 일할 수도 있다는 사실을 인정할 필요가 있다.
26. 슈퍼스타라고 해서 모두 상사가 되고 싶어 하는 것은 아니다 | 점진적 성장 궤도에 있는 이들이 상사가 되길 꿈꾸지 않는 것처럼, 급격한 성장 궤도에 있다고 해서 모두가 관리자 자리를 원하는 것은 아니다. 성장 궤도와 관리자가 되고픈 욕망은 엄연히 다르다.
27. 상사의 일을 원해서가 아니라 단지 ‘올라서기 위해' 관리자가 될 때, 그들은 기껏해야 기능적으로 일을 수행할 뿐이다. 더 나쁜 경우 지옥에서 온 상사가 된다.
28. 승진이 더 높은 보상을 받을 수 있는 유일한 기회일 때, 관리 수준은 떨어지고, 떠밀리다시피 관리자가 되어버린 상사 밑에서 일하는 직원의 삶은 비참해진다.
4. 평범한 팀원 관리법: B급 선수는 없는 법, 기준을 높여라
29. 나는 B급 선수나 평범한 인간이란 존재하지 않는다고 믿는다. 우리 모두는 특정 분야에서 탁월하다. 마찬가지로 모든 분야에서 뛰어난 사람은 없다. 이것이야말로 절대적인 진실이다.
30. 현재 직장에서 성공하지 못하는 사람은 ‘평범한’ 인간이며, 앞으로 발전 가능성도 없다는 생각은 아무런 근거가 없을 뿐 아니라 모욕적이기까지 하다.
31. 여러 가지 측면에서 상사의 역할은 기준을 정하고 이를 고수하는 일이다. 기준을 낮추는 것은 단기적으로 쉽지만 장기적으로 많은 피해를 입힌다. 착하지만 뛰어나지 못한 직원을 대할 때, 절대 파괴적 공감으로 떨어지지 않도록 유의하자! 모두는 어딘가에서 최고가 될 수 있다. 탁월한 성과를 올리는 훌륭한 팀을 구축하려면, 구성원 모두가 뛰어나야 한다. 평범함을 그냥 받아들이는 것은 아무에게도 도움이 되지 못한다.
5. 낮은 성과를 내고 부정적으로 성장하는 팀원
32. 성과가 좋지 않고 문제의 원인에 대한 구체적인 지적을 받았음에도 개선의 여지가 보이지 않으면 당신은 그 직원을 해고해야 한다. 해고 방식은 상사로서 장기적인 성공에 막대한 영향을 미친다. 해고 과정에서 업무적으로 직원 개개인에게 많은 관심을 기울이고 있다는 분명한 메시지를 전할 수 있기 때문이다.
33. 언제 해고를 해야 할까? | 세 가지 질문을 가지고 생각해볼 수 있다.
• 1) 완전하게 솔직한 조언을 주었는가?
• 2) 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
• 3) 다른 사람에게서 조언을 구했는가?
34. 완전하게 솔직한 조언을 주었는가? - 당신이 일과 삶에서 개인적으로 많은 관심을 갖고 있다는 사실을 보여주었는가? 개선을 위한 조언을 솔직하고 투명한 방식으로 제시했는가? 칭찬을 할 때, 단지 기분을 좋게 하기 위해서가 아니라 실질적이고 구체적인 방식을 취했는가? 지적을 할 때, 개인적인 비난이 아니라 해결책을 발견하도록 직접적인 도움을 주었는가? 오랜 기간에 걸쳐 이러한 행동을 실천했는가? 이러한 질문에 대한 대답이 모두 ‘예'라면 페기는 개선 가능성을 보여주지 못한 것이고, 그렇다면 해고할 시간이 온 것이다.
35. 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가? - 일반적으로 팀원의 성과 문제가 상사의 눈에 포착되었다면, 그 문제는 이미 오랫동안 다른 동료를 힘들게 했을 것이다.
36. 신뢰하는 사람과 이야기를 나누면서 다른 선택권을 모색하는가? - 당신은 때로 분명하지 않았음에도 분명하게 의사를 전했다고 생각할지 모른다. 그럴 때, 제삼자의 의견을 구함으로써 공정함을 개선할 수 있다.
37. 꼭 해고까지 해야 할까? (해고해야 할 사람을 두고 관리자가 스스로 하는 거짓말들) | 1) 나아질지 모른다 - 그런 일은 없다. 구체적으로 어떻게 나아질까? 당신은 어떤 변화를 시도할 것인가? 해당 직원은 어떤 차이를 보여줄까? 업무 환경을 어떻게 바꿀 것인가? 환경이 개선되면, 그 직원의 성과도 개선될까? 이러한 질문에 대해 분명한 답을 떠올리기 힘들다면, 나아지는 일은 없을 것이다.
38. 2) 그래도 사람이 있는 게 낫다 - 상사가 성과 낮은 직원을 해고하길 꺼리는 또 한 가지 흔한 이유는 조직에 공백이 생길 것을 두려워하기 때문이다. 이러한 생각은 곧 낮은 성과자는 그들이 처리한 만큼 또 다른 일을 만들어낸다는 뜻이기도 하다. 그들은 일을 마무리하지 않거나 적당하게 처리해서, 혹은 꼼꼼하게 하지 못해서 다른 동료가 보완을 해야 한다.
39. 4) 팀 사기에 좋지 않다 - 그러나 낮은 성과자를 그대로 방치하는 것이야말로 사기 진작에 방해가 된다. 당신의 사기, 낮은 성과자의 사기, 제대로 업무를 처리하는 다른 모든 팀원의 사기에 좋지 않다.
40. 당사자에게 절대적으로 솔직하게 대하라 | 1) 과거에 당신이 겪었던 끔찍했던 업무 경험을 떠올려보라. 한 직원을 해고한다는 것은 그가 다른 곳에서 좋은 성과를 거두고 의미 있는 일을 통해 행복을 발견할 새로운 기회를 주는 것이다. 좋은 자리를 차지하려면 나쁜 자리를, 혹은 적어도 자신에게 맞지 않는 자리를 떠나야 한다.
41. 2) 낮은 성과자를 잡아두는 것은 최고 성과자에게 불이익을 주는 것이다. 성과 문제를 해결하지 않는 것은 나머지 팀원에 대한 공정한 처사가 아니다. 마무리되지 못한 일은 일반적으로 최고 성과자에게 돌아가게 마련이다. 이로 인해 그들은 과중한 부담을 떠안게 된다. 낮은 성과자를 해고하면 실제로 팀의 사기는 더 높아진다. 적어도 오랫동안 낮은 성과자를 내버려 둠으로써 유능한 직원을 잃어버리는 것보다는 낫다. 특히 무능한 관리자를 방치하는 것은 조직에 치명적인 피해를 준다. 무능한 관리자는 직원들에게 많은 부정적인 영향을 미치기 때문이다.
6. 낮은 성과를 내고 급격하게 성장하는 팀원: 상사인 자신을 스스로 들여다보라
42. 역할 배분이 잘못되었다 | 상사는 때로 유능한 직원을 잘못된 자리로 집어넣는다. 나는 이를 ‘거울을 들여다봐야 할 경우’라고 부른다. 직원에게 어울리지 않는 역할을 맡길 때, 이로 인한 낮은 성과는 실제로 상사의 잘못이다. 이 경우, 역할 조정이 필요하다.
43. 신입사원에 대한 기대가 크다 | 성장 속도가 예상에 미치지 못할 때, 스스로에게 이렇게 물어보자. 기대는 충분히 구체적인가? 교육은 제대로 이뤄지고 있는가? 만약 신입 사원에게 역할을 자세히 설명하지 않았거나, 아니면 자신의 기대가 다소 추상적이라면, 좀 더 시간을 투자해야 한다. 특히 그 직원이 조직의 구성원이 될 자격이 있다고 생각한다면 말이다.
44. 상사가 종종 저지르는 또 하나의 실수는 한 번에 너무 많은 업무를 맡기는 것이다. 이는 실패가 예정된 접근 방식이다.
문화적 갈등이 있다
45. 경력이 아무리 화려해도 새로운 동료와 어울리지 못하면 모두가 고통을 겪는다. 조직문화와의 갈등이 해소되지 않으면 다른 길을 가는 게 정답이다. 이러한 문제는 좀처럼 해결이 어렵기 때문이다.
영원한 꼬리표는 없다: 직원은 변한다. 상사도 변해야 한다
46. 사람은 모두 변한다. 점진적 성장 궤도에 있던 직원이 어느 날 갑자기 뜨거운 열정으로 새로운 도전을 추구한다. 급격한 성장 궤도에 오랫동안 머물렀던 직원이 안정적인 업무 환경을 그리워하기도 한다. 따라서 상사는 항상 직원에게 관심을 기울여야 한다.
47. 특정 직원에게 섣불리 ‘고성과자'라는 꼬리표를 달아서는 안 된다. 우리 모두는 스펙트럼 상에서 움직인다.
48. 매일 팀원들을 새로운 눈으로 바라보자. 직원들은 변하고, 관계도 변한다. 그래서 개인적인 관심이 필요하다. 그들을 특정한 사분면에 넣어둔 채 방치하지 말자.
4장 그들은 절대 지시하지 않는다 : 명령과 지시가 필요 없을 때
구글에서 명령은 통하지 않는다
49. 완전한 솔직함의 궁극적인 목표는 혼자서 성취할 수 없는 일을 협력을 통해 만들어내는 것이다.
50. 팀을 통해 혼자서 할 수 있는 것보다 더 높은 성취를 이루길 원한다면, 다시 말해 ‘두뇌의 벽을 허물고 싶다면', 함께 일하는 사람들에게 관심을 기울여야 한다. 동료의 생각을 자기 것으로, 자기 생각을 동료의 것으로 통합하기 위해 노력할 때, 우리는 더 많은 것을 이룰 수 있다. 성과에 대한 집착 때문에 주변 사람들에 대한 관심을 게을리해서는 안 된다.
지시하지 않고 업무를 처리하는 기술
51. 뛰어난 아이디어를 지닌 천재는 많지만, 그 아이디어를 현실적으로 실현하는 천재는 드물다.
52. 스스로 ‘Get Stuff Done’이라고 생각하는 사람들이 종종 무시하는 이 바퀴의 핵심은 곧바로 뛰어들려는 충동을 자제하는 것이다.
53. 업무처리 바퀴를 효과적으로 운영하면 혼자서 할 수 있는 것보다 더 많은 것을 협력을 통해 성취할 수 있다. 즉, 두뇌의 경계를 허물어뜨릴 수 있다. 가장 먼저, 모든 구성원이 서로의 이야기에 귀 기울이는 문화를 구축해야 한다. 다음으로, 아이디어를 다듬고 명료하게 만드는 공간을 마련함으로써 잠재적 유용성이 드러나기 전에 폐기되지 않도록 보호해야 한다.
54. 다음으로 아이디어에 대해 논의하고, 엄격한 검증을 거쳐야 한다. 그러고 나서 의사결정 단계로 넘어간다. 의사결정 과정은 신속해야 하지만 너무 서둘러도 곤란하다. 모든 구성원이 듣고, 요약하고, 논의하고, 의사결정을 내리는 과정에 참여하지는 않기 때문이다.
55. 다음 단계는 참여의 폭을 넓히는 것이다. 이제 당신은 의사결정에 관여하지 않은 구성원들을 설득해서 모두가 그 결정 사항을 실행에 옮기게끔 해야 한다. 다음으로 실행을 통해 과제가 마무리되었는지, 아니면 전체 과정을 다시 한번 시작해야 할 것인지 결정한다. 마지막으로 그 결과로부터 배운다.
1. 듣기 : 침묵하는 이에게 발언권을
56. 두 명의 리더는 서로 다른 방식으로 주변 사람들이 적극적으로 발언하도록 만들었다. 이것은 리더의 목표다. 남의 말을 듣는 것이 임무인 상사를 포함하여 모든 구성원이 서로의 이야기에 귀를 기울이는 조직문화를 창조해야 한다.
57. 차분한 듣기 | 차분한 듣기 방식에는 장점과 단점이 동시에 있다. 상사가 침묵하면 직원들은 상사의 생각을 알 수 없고, 추측을 하느라 시간을 허비한다. 상사의 생각을 정확히 알 수 없으면 직원들은 적극적으로 논의에 참여하지 않는다.
58. 당신이 만약 차분히 듣는 스타일이라면, 자기 태도 때문에 상대가 불편함을 느끼지 않도록 특별한 방안을 마련해야 한다. 우선 아무 의미 없이 모호한 표정을 짓지 않도록 주의할 필요가 있다. 직원들이 솔직한 생각을 꺼내도록 격려하려면, 때로 먼저 자기 생각을 말해야 한다. 상대가 이의를 제기하길 바란다면, 먼저 이의를 제기할 필요가 있다.
59. 요란한 듣기 | 차분한 듣기가 직원들에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다.
60. 이 방식은 주변 사람들이 기꺼이 이의를 제기할 만큼 자신감이 넘칠 때만 가능하다. 만일 당신이 요란한 듣기 스타일이라면, 공격적인 상사에게 체질적으로 맞서지 못하는 직원들, 혹은 조직 내 지위가 낮아서 불안감을 느끼는 직원들을 위한 다른 방법을 마련해야 할 것이다. 전반적인 조직문화가 이의 제기를 적극적으로 격려한다고 해도 그러한 노력은 필요하다.
61. 당신이 요란한 듣기 스타일이라면, 그런 스타일에 불편함을 느끼는 이들과 신뢰를 쌓아야 한다. 당신이 먼저 이의를 제기하면 상대는 아마도 직접적 도전이 위험한 선택이 아니라고 생각하게 될 것이다.
62. 강력한 입장을 먼저 제시하는 요란한 듣기를 통해서 반대 의견이나 논리적 결함을 재빨리 확인할 수 있다. 또한 직원들이 상사의 의중을 짐작하느라 시간을 허비할 필요도 없다. 적극적으로 이의를 제기하는 사람들로 둘러싸여 있을 때, 상사는 자기 의견을 뚜렷하게 제시함으로써 최고의 해결책을 가장 빨리 구할 수 있다.
63. 우리에게 필요한 것은 조직 내에서 발언권을 장악하는 것이 아니라, 직원들과 함께 최고의 해결책을 신속하게 발견하는 일이다.
64. 듣는 문화 만들기 | 직원의 말을 귀담아듣고 있다는 사실을 명확하게 전달하는 것은 쉽지 않은 일이다. 직원들끼리 서로의 말에 귀를 기울이도록 만드는 일은 더 힘들다. 다음과 같은 사항이 필요하다.
• 1) 직원들이 아이디어나 불만 사항을 쉽게 제시할 수 있다.
• 2) 제기된 사안 중 적어도 일부를 신속하게 처리할 수 있다.
• 3) 특정 사안이 해결되지 않고 있는 이유를 정기적으로 설명해줄 단순한 시스템이 필요하다.
65. 상사로서 내 책임은 ‘침묵하는 직원에게 발언권을 주기 위해 다양한 방법을 끊임없이 모색하는 것'이다.
2. 정리 : 선택하고 제거하고 강조하라
66. 일단 듣기 문화를 구축했다면, 다음 단계는 자신을 포함한 모든 구성원이 각자의 아이디어를 구체적으로 이해하고 설명할 수 있도록 도움을 주는 것이다. 아이디어를 분명하게 정의하지 않으면 문제를 해결할 가능성은 낮아진다. 섣부른 논쟁은 아이디어를 질식시킨다. 상사는 편집자이지 저자가 아니다.
67. 당신의 시간을 투자해서 직원들이 문제를 해결하기 위한 아이디어를 더 명료하게 다듬어나가도록 지원하는 노력은 장기적으로 볼 때 시간을 크게 절약해줄 것이다. 그러니 직원들이 불평만 늘어놓을 게 아니라, 문제를 정확하게 정의하고 해결 방안을 마련해나가도록 적극적으로 도움을 주자.
68. 아이디어 정리하기: 아이디어를 발견하는 안전한 공간 | 상사의 역할은 아이디어를 논쟁의 혼란 속으로 밀어 넣기 전에, 직원들이 더 깊이 있게 생각해보도록 자극하는 것이다.
69. 브레인스토밍 시간에는 좋은 아이디어와 나쁜 아이디어를 구분해야 한다. 좋은 아이디어는 짓밟지 말아야 하고, 나쁜 아이디어에 너무 많은 시간을 투자해서는 안 된다.
70. 상사는 문제점을 지적할 수 있지만, 그 목적은 아이디어를 죽이는 것이 아니라 해결책을 발견하기 위함이다.
71. 아이디어 전달하기: 듣는 사람이 쉽게 이해하도록 | 우리는 상대가 설명을 알아듣지 못하면, 상대방이 멍청하거나 마음의 문을 열지 않았기 때문이라고 여긴다. 정말로 그런 경우는 드물다. 우리는 설명하는 주제에 대해 잘 알고 있지만, 그 주제를 이해시켜야 할 대상에 대해 잘 알지 못하는 경우가 많다. 이 경우, 아이디어를 정확하게 전달하기 힘들다.
72. 상대방을 이해하는 데 더 많은 시간을 투자한다면, 아이디어를 더 정확하게 전할 수 있다. 상대방은 무엇을 알고, 무엇을 알지 못하는가? 쉽게 이해하려면 어떤 세부적인 설명을 제시해야 하는가? 더 중요하게는, 어떤 세부적인 설명을 제거해야 하는가?
73. 당신이 팀원의 이야기를 들을 때, 의사소통 책임을 직원에게 미루지 말고 스스로 떠안아야 한다.
74. 무엇을 선택하고, 무엇을 제거하고, 또한 무엇을 강조할 것인지 결정하는 기준은 당연히 청중이다.
75. 아이디어를 분명하게 전달하기 위한 핵심은 ‘아이디어' 자체가 아니라, 이를 설명해야 하는 ‘청중'에 대한 깊은 통찰이다.
3. 논의 : 사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 빛난다
76. 정리 단계에 투자하는 오랜 시간은 본격적인 논의를 위한 준비다. 논의 단계를 건너뛴다면 효율적인 의사결정이 이뤄지지 않을 것이다. 그리고 실행에 참여해야 할 직원들을 설득시킬 수 없을 것이다.
77. 논의에는 많은 시간과 감정 에너지가 소비된다. 그렇다고 논의 단계를 건너뛰면 장기적인 차원에서 더 많은 시간과 감정 에너지를 소모하게 된다.
78. 에고가 아니라 아이디어에 집중하라 | 에고와 자존심이 최고의 해결책을 발견하기 위한 객관적인 탐험에 걸림돌이 되어서는 안 된다. 개인의 에고만큼이나 소중한 시간을 허비하고, 문제 해결책 발견에 방해가 되는 것도 없다.
79. 아이디어에 대한 소유 의식을 버려야 한다. 회의실 밖에 있는 사람들의 반응에 신경 쓰지 말아야 한다. 상사는 팀원들에게 회의의 목적을 상기해야 한다. 그것은 모두가 힘을 합해 최고의 해결책을 발견하는 일이다. 상사의 역할은 팀원의 협력을 유도하는 것이지, 토론 실력을 평가하거나 직접 논쟁에 뛰어드는 게 아니다.
80. 팀원들이 에고가 아니라 최고의 해결책 발견에 집중하도록 도울 수 있는 또 하나의 방법은 상호 역할을 바꿔보도록 하는 것이다. 예를 들어 A를 주장하는 팀원에게 상대방의 주장인 B를 옹호하도록 하는 것이다.
81. 의무적으로 이의를 제기하라 | 회의에 참석한 모두가 동의한다면, 그것은 위험 신호다. 누군가는 다른 목소리를 내야 한다.
82. 유머를 활용하고 즐겨라 | 상사의 태도와 말투는 그가 이야기하는 내용보다 회의 분위기에 더 중대한 영향을 미친다.
83. 논쟁을 끝낼 시점을 분명히 하라 | 회의가 끝나고 어떤 직원은 좋은 논의였다고 생각하고, 다른 직원은 짜증 나는 시간이었다고 느낀다. 한 가지 이유는 어떤 직원은 회의 시간에 최종 결정을 내리기를 기대하고, 다른 직원은 앞으로 계속해서 논의를 이어나가길 원하기 때문이다. 이러한 갈등을 해소하는 한 가지 방법은 논의를 위한 회의와 의사결정을 위한 회의를 구분하는 것이다.
84. 논의가 힘들다고 해서 서둘러 결정을 내리지 말라 | 상사의 역할은 논의를 마무리 짓는 것이 아니라 이를 계속해서 이어나가도록 돕는 일이다. 지속적인 논쟁을 통해서만 직원들은 성장하고, 팀은 더 나은 해결책을 발견할 수 있기 때문이다.
4. 결정 : 에고를 벗어던지고 객관적으로 결정하라
85. 의사결정 단계에서는 사실과 가까이하고, 에고(특히 자신의 에고)를 멀리해야 한다.
86. 당신은 의사결정자가 아니다 | 문제는 ‘충분한 정보'를 확보하지 못한 사람이 의사결정을 내릴 때 벌어진다. 안타깝게도 대부분 조직문화에서는 사무실에 오랫동안 틀어박혀 앉아 있는 고위 간부가 거의 모든 의사결정을 내리는 경우가 많다. 그에 따른 잘못된 의사결정은 조직의 평범함과 직원 불만족의 주요 원인이다.
87. 훌륭한 상사는 스스로 의사결정을 내리지 않는다. 대신에 그들은 분명한 의사결정 시스템을 마련함으로써 최대한 많은 의사결정 사항을 직원에게 맡긴다. 이러한 방식은 의사결정의 수준을 높일 뿐 아니라, 직원들의 사기 진작에도 도움이 된다.
88. 의사결정자는 의견이 아니라 사실을 구해야 한다 | 의사결정을 위한 정보를 수집할 때, 관리자는 종종 직원들에게 의견을 묻는다. 직원들은 언제나 자신의 의견에 에고를 집어넣는 경향이 있다. 다분히 정치적인 입장을 제시함으로써 오히려 의사결정을 망치는 수가 있다. 물론 ‘사실'에도 특정한 관점이나 입장이 조금은 반영되어 있다. 그러나 의견보다는 더 객관적이다.
89. 동굴 탐험을 떠나다 | 당신은 상사로서 개인적으로 흥미롭거나 중요한 세부사항 모두를 면밀히 들여다볼 권리가 있다. 상사라고 해서 언제나 ‘높은 단계'에 머물러야 하는 것은 아니다. 상사도 때로 의사결정에 참여할 수 있다. 주요 의사결정 임무를 직원들에게 위임했다고 해도, 때로는 더 세부적인 의사결정 속으로 뛰어들 수 있다.
90. 당신이 의사결정자의 역할을 맡았을 때, 사실의 원천을 들여다보는 노력이 중요하다. 특히 당신이 ‘관리자의 관리자'일 때 더욱 그렇다.
5. 설득 : 팀원의 힘을 하나로 뭉쳐라
91. 의사결정까지 내려졌다면, 더 많은 직원의 참여를 끌어모아야 한다. 이 단계는 대단히 어렵고 힘들다.
92. 의사결정의 타당함을 보여주는 설득 작업 없이 무작정 실행 단계로 나아가다가는 끔찍한 결과로 이어지고 만다. 의사결정자가 당신이든 다른 사람이든, 모든 구성원이 그 결과를 받아들일 것이라고는 기대하기 힘들다. 의사결정 내용을 자세하게 설명하는 것만으로는 부족하다. 설명에는 오직 논리만이 들어 있기 때문이다.
93. 직원들의 감정까지 고려해야 한다. 의사결정자가 당신이든 다른 사람이든, 직원들의 적극적인 실행을 요구하려면 먼저 신뢰 관계를 쌓아야 한다.
94. 민주적인 상사들조차 의사결정의 논리를 설명하는 과제에 지나치게 몰두한 나머지 직원들이 어떻게 느끼는지 종종 신경을 쓰지 않는다. 혹은 반대로 감정에 신경을 쓰지 않다 보니 설명에만 몰두한다.
95. 상대의 감정을 들여다보는 것은 물론, 신뢰 관계를 구축하고 주장의 근거를 공유함으로써 설득을 뒷받침할 수 있다고 주장했다. 아리스토텔레스가 여기서 언급한 개념이야 말로 세월의 검증을 거친 중요한 설득 요소다.
96. 직원들을 설득하기 위해, 혹은 팀 내 의사결정자의 설득 능력을 향상시키기 위해, 여기서부터는 아리스토텔레스 <수사학 Rhetoric>의 구성 요소(파토스 pathos, 에토스 ethos, 로고스 logos)를 깊이 있게 들여다볼 것이다. 그 세 가지를 감정, 신뢰, 논리로 부르기로 하자.
97. 감정: 화자가 아닌 청자의 감정 | 듣는 이의 감정을 고려하지 못한다면, 설득에 성공하지 못할 것이다.
98. 신뢰: 전문성과 겸손함 드러내기 | 신뢰가 무엇인지 분명하게 설명하기는 힘들다. 그래도 우리는 그게 뭔지 직관적으로 이해한다. 신뢰를 얻으려면 직원들을 개인적으로 잘 알고, 의사결정이 어떻게 내려졌는지 분명하게 보여줘야 한다. 여기에 세 번째 요소가 필요하다. 그것은 겸손함이라는 덕목이다. 이 덕목은 쉽게 찾아보기 힘들다.
99. 당신이 소위 슘페터적 변화(Schumpeterian change)의 기록을 보유한 스티브 잡스가 아니라면, 혹은 경험이 많지 않아서 기록이라는 것 자체가 아예 없다면, 어떻게 신뢰를 얻을 수 있을까? 그렇다면 전문성과 과거의 성취에 주목하자. 겸손한 태도를 유지하고, 최대한 ‘내'가 아닌 ‘우리'를 강조해야 할 것이다.
100. 거짓 겸손은 허풍만큼이나 효과가 없음을 알아야 한다. 먼저 자신의 신뢰를 구축하고, 또한 팀 내 다른 의사 결정자가 자신의 결정 사안을 기반으로 팀원들을 설득할 때, 신뢰를 구축하도록 적극적으로 도움을 주자.
101. 논리: 자기 일을 그대로 보여주기 | 사람들은 대부분 설득에서 ‘논리’ 부분이 제일 쉬울 것이라 생각한다. 신뢰를 쌓는 과정에서 어색함을 보이거나 직원들의 집단 감정 문제를 해결하는 심리적 수완을 발휘할 필요가 없기 때문일 것이다. 여기에 함정이 있다. 그 논리가 스스로 자명해 보이기 때문에 직원들과 공유할 생각을 못한다는 것이다. 본인은 어떤 것을 깊이 있게 알고 있지만 다른 사람은 이를 모를 수 있다는 사실을 쉽게 잊어버리고 만다.
102. 어떤 아이디어가 떠올랐을 때, 스티브 잡스는 그 아이디어를 설명하는 것에서 그치지 않고 이를 공유하기 위해 노력했다. 그는 자기 일을 보여주었다. 만약 논리 구조에 결함이 있다면, 더욱 적극적으로 알리려 했다. 반면 결함이 없다면, 직원들은 그의 아이디어를 더욱 적극적으로 받아들였다. 자신의 일을 보여줌으로써 논리를 강화하고, 설득력이 강할 뿐 아니라 ‘언제나 올바르게 처리하는 사람'이라는 확신을 줄 수 있었다.
6. 실행 : 협력세를 최대한 줄인다
103. 상사로서 당신의 역할은 높은 ‘협력세'를 자신에게 부과함으로써 팀원들의 실행 시간을 확보하는 것이다. 상사의 책임을 다하려면 많은 시간이 필요하다. 상사로서 가장 힘든 부분은 관리자로서의 책임과 자신의 전문 영역에서 개인적으로 해야 할 일 사이에 균형을 잡는 것이다.
104. ‘손톱 밑의 때'를 남겨두라 | 협력세의 대부분은 상사가 떠안아야 한다. 그럼에도 100퍼센트를 져서는 안 된다. 팀원들의 훌륭한 파트너가 되기 위해, GSD 바퀴가 부드럽게 돌아가도록 하기 위해, 당신은 실무의 끈을 놓아서는 안 된다. 직원들의 실행을 지켜보는 것은 물론, 때로는 스스로 실행에 참여해야 한다. 당신이 실행자의 역할을 맡을 때, 자신의 도구를 끊임없이 활용해야 한다.
105. 개인적인 업무와 상사의 과제 사이를 오가는 스위치의 작동법도 익혀야 한다. 상사의 과제를 수행하느라 개인적인 업무를 포기해서는 안 된다. 둘을 하나로 통합해야 한다. 실무에서 너무 멀어질 경우, 팀원들이 명료하게 이해하고, 논의에 참여하고, 의사결정을 내리고, 실행에 옮기는 과정에서 구체적인 도움을 줄 수 없다.
106. 실행을 위한 시간을 확보하라 | 실행은 개인적인 과제일 때가 많다. 협력 과제를 처리하기 위해 사람들 대부분 일정표를 활용한다. 상사로서 당신의 일은 협력 과제를 처리하느라 자신과 팀원들의 시간을 너무 많이 뺏지 않는 것이다. 즉, 이미 결정이 나고 동의를 얻은 계획을 실행에 옮길 시간이 부족하지 않도록 조율하는 것이다.
7. 학습 : 실패에서 배운다는 것
107. 많은 시간과 에너지를 투자할 때, 우리는 당연하게도 그 일에 집착하게 마련이다. 그런 일에서 손을 떼려면 엄격한 원칙이 필요하다. 그래야만 성과가 좋지 못했다거나, 아니면 더 나은 성과를 거둘 수 있었다는 사실을 인정하고, 경험을 통해 교훈을 얻을 수 있다.
108. 기존 제품을 끊임없이 개선하는 노력도 물론 힘들지만, 자아를 개선하는 것은 더욱 힘들다.
109. 일관성에 대한 압박 | 우리는 입장을 쉽게 번복하다가는 ‘변덕스러운 사람', 혹은 ‘원칙 없는 사람'으로 인식될 수 있다는 이야기를 종종 듣는다. 그러나 나는 이와 관련하여 존 메이너드 케인스의 말을 더 신뢰한다. 그는 이렇게 말했다. “사실이 바뀌면, 그에 따라 생각도 바뀐다.”
110. 물론 약속은 쉽게 어겨서는 안 된다. 설령 그렇게 해야 할 상황이 발생한다고 해도, 분명하게 해명하고 상황이 바뀐 이유에 대해 설득력 있게 설명해야 한다.
