칭찬은 공개적으로, 비판은 개인적으로
실리콘밸리의 팀장들 2부에서 뽑은 124개의 핵심 파트 (1)
이번 글과 다음 글에서는 실리콘밸리의 팀장들 2부(실리콘밸리의 팀장들이 일하는 법: 새로운 소통의 기술)를 요약했다. 1부가 '극단적 솔직함'과 관련해 이론적인 내용을 담았다면, 2부에서는 실제 조직에서 사용할 수 있는 실행 위주의 내용을 담았다.
아무리 이론과 실행 방법을 머리로 많이 알고 있다고 해도, 실제로 실행하고 적용하고 실수하고 개선하는 것은 전혀 다른 이야기다. 의식적으로 노력하지 않으면 아무리 좋은 지식과 이론이라도 반쪽짜리일 수밖에 없다. 이 책에서 말했듯, 우리 모두는 현실에서 다양한 방법으로 노력해서 팀원들과 신뢰를 쌓는 자신만의 방법을 구축해야 한다.
5장 사람을 얻는 관계의 기술 : 팀원들과 신뢰를 구축하는 방법
1. 내가 중심을 잡고 관계를 강화해야만 최고 성과를 올리기 위한 관리자로서의 역할을 다할 수 있다.
2. 관계와 책임은 닭과 달걀의 관계다. 좋은 관계없이 책임을 다할 수 없으며, 책임을 다하려면 좋은 관계가 반드시 필요하다.
중심을 지킨다 : 내가 바로 서야 다른 사람도 도울 수 있다
3. 중심을 잡는 법을 이해하고 실천한다 | 무엇이든 자신에게 도움이 되는 방법을 실행에 옮기자. 핵심은 힘든 시간이 왔을 때 그 방법을 우선적으로 실행하는 것이다. 스트레스를 받거나 정신이 없을 때, 다시 중심으로 돌아가게 해주는 행동을 위해 시간을 마련하려는 노력이 무엇보다 중요하다.
4. 자신과의 회의 | 자신과의 회의 시간을 잊지 말자. 그 시간에 상사는 물론 다른 사람과 약속을 잡지 말자.
왜 직장에서는 자유롭게 일하지 못하는가
5. 팀이 성과를 올리도록 도와주려면 먼저 직원들 개개인과 신뢰 관계를 구축해야 한다. 이러한 관계를 구축하려면 직원들이 ‘직장에서 자유롭다'는 느낌을 받도록 해야 한다. 신뢰 관계를 구축하기 위한 첫 번째 원칙은 일방적인 권한을 포기하는 것이다.
6. 물론 누구든 어느 정도 권한을 누리고 싶어 한다. 그건 자연스러운 욕망이다. 그러나 권력과 통제는 허상이며, 우리를 정말로 가고 싶은 곳으로 데려다주지 못한다. 실질적인 충족감을 가져다주는 것은 권력이 아니라 관계다.
7. 직원과 신뢰 관계를 형성하고, 그들이 직장에서 자유롭다고 느끼게 만들었다면, 그들은 최고의 능력을 발휘할 것이다. 그러나 그러한 능력은 당신이 억지로 끌어내는 것이 아니다. 당신이 할 일은 그저 그들이 능력을 스스로 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 것이다.
8. 일방적인 권한이나 우월감만큼 직원들과의 신뢰 관계 구축에 방해가 되는 것은 없다. 우리가 직원을 대하는 방식은 그들이 최선을 다할 것인지, 형식적으로만 노력할 것인지, 아니면 고의적으로 업무를 방해할 것인지를 결정한다.
9. 직원을 기계 부품처럼 대할 때, 명령보다 더 많은 것을 얻지 못할뿐더러, 기계를 파괴해야 할 동기까지 자극한다.
10. 관리자에게 일방적인 권한이 집중되어 있을 때, 그들은 필연적으로 관계를 허물어뜨리는 실수를 저지를 것이다.
11. 팀이 성과를 거두고 현재 상태를 벗어나는 힘든 결정을 내리기 위해, 상사는 때로 직원들로부터 지지를 얻기 힘든 결정을 내려야 한다. 따라서 신뢰에 기반을 둔 관계를 구축하고, 그 안에서 직원들이 자유를 느끼도록 해야 한다.
경계는 무시가 아닌 존중의 대상이다
12. 신뢰를 구축한다 | 어떤 관계든지 신뢰 구축에는 시간이 걸리게 마련이다. 신뢰는 꾸준한 행동 패턴으로부터 비롯되기 때문이다. 너무 빨리 신뢰를 쌓으려는 시도는 자칫 심각한 실수를 초래한다.
13. 직원이 직접 안건을 정하고 당신이 상사로서 질문을 던지는 방식의 정기적인 일대일 회의는 신뢰 구축을 시작하기 위한 좋은 방법이다.
개방성을 드러낸다
14. 직장에서 신뢰 관계를 구축하기 위해 똑같은 개인적 가치를 공유할 필요는 없다. 자신의 가치가 ‘옳고', 동료의 가치는 ‘틀렸다'라고 설득하는 것은 정말로 끔찍한 발상이다. 다른 사람이 개인적 가치에 대해 말하면 우리는 이를 ‘존중'해야 한다.
15. 완전하게 솔직한 관계를 구축하려면, 완전히 다른 세계관을 갖고 있는 사람들, 혹은 그 삶을 이해하기 어렵거나 자신의 믿음과 상반되는 행동을 하는 사람들과도 얼마든지 관계를 부드럽게 유지할 수 있다는 사실을 직원들에게 강조하는 것이 중요하다.
16. 완전하게 솔직한 관계는 세계관을 떠나 모든 인간은 서로에게 의지해야 한다는 기본적인 존중과 예의에서 시작된다. 다시 한번 강조하지만, 일이야말로 팀원들 모두를 이어주는 연결 고리다. 그 고리를 강화하는 가장 생산적인 방법은 모두가 이익을 얻는 방식으로 협력하는 법을 배우는 것이다.
17. 자신의 감정을 알아챈다 | 부정적인 감정은 세균만큼 전염성이 높다. 심리적으로 불안한 날에는 각별히 주의를 기울이자.
18. 다른 사람의 감정에 대한 반응을 숙달한다 | 상사가 될 때, 많은 이가 위험한 감정 경계선을 넘어선다. 즉, 직원들의 감정을 관리하려 든다. 그것은 지나친 간섭이다. 부하직원을 포함하여 모든 이는 감정적인 삶의 주체다. 고의적 거짓으로는 문제를 신속히 해결할 수 없듯이, 다른 사람의 감정을 통제함으로써 문제를 해결할 수는 없다.
19. 완전하게 솔직한 관계를 구축하려면, 다른 이의 감정을 억압하거나 통제, 관리해서는 안 된다. 상대방의 감정이 고조된 상태에 있을 때, 그 감정을 있는 그대로 인정하고 공감하자. 이러한 감정 반응을 관리하는 훈련을 하자.
20. 감정을 인식하자: 감정 표현은 직원들 사이에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해할 수 있는 중요한 단서를 제공한다. 상사는 감정 표현을 통해 문제를 해결하기 위한 핵심에 접근할 수 있다.
21. 질문하자: 어떤 직원이 대단히 화가 나거나 불쾌해하며 동료들에게 감정적으로 대응할 때, 이는 곧 질문을 던져야 한다는 신호다. 어떤 문제가 있는지 납득할 때까지 계속해서 질문을 던지자.
22. 상대의 격한 감정에 자신의 죄책감을 더하지는 말자: 누군가 기분이 좋지 않다고 해서 반드시 당신이 관련된 것은 아니다.
23. 감정에 대한 강요는 역효과를 낳는다: 상대가 감정을 잘 통제하지 못한다면, 울지 말라거나 소리 지르지 말라거나, 혹은 방어적이 되지 말라고 조언하지 말자. 특정한 감정을 드러내지 말라고 하면 상대는 틀림없이 그러한 감정을 드러낼 것이다. 당신의 조언은 당신이 걱정하는 바로 그 감정을 자극할 것이다.
24. 앉지 말고 걷자: 힘든 대화를 나눠야 한다면, 앉지 말고 걸으면서 이야기를 나누자. 걸으면 감정이 누그러지고, 파괴적 공감으로 떨어질 위험도 줄어든다. 또한 앉아서 마주 보는 것보다 같은 방향을 바라보면서 걷는 것이 협력적인 느낌을 얻는 데 도움이 된다.
25. 관계를 구축하자: 직원과 관계를 구축하려면 시간과 에너지가 필요하다. 특히 상황이 좋지 않을 때, 관계 구축은 가장 힘든 일이다. 그러나 관계 구축은 상사의 핵심 업무라는 점을 기억하자. 그 과정에서 직원에게 긍정적인 영향을 미칠 때, 관계를 구축하는 노력이 업무 성과 이상의 의미가 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
6장 통하는 칭찬의 조건 : 칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법
즉각적인 조언을 요청한다
26. 상사의 자리에 오를 때, 팀원들의 신뢰를 얻는 노력이 무엇보다 중요하다. 상사들 대부분 존경을 얻는 것에 집착한다. 그건 자연스러운 현상이다. 그러나 안타깝게도 존경에 대한 지나친 집착은 역효과를 낳는다. 팀원들의 지적을 받을 때, 지나치게 방어적인 자세를 취하게 되기 때문이다. 신뢰와 존경을 얻으려면 오히려 지적에 귀를 기울이고 적절하게 대처해야 한다.
27. 상사를 공개적으로 지적하자 | 상사에게 거리낌 없이 지적하는 직원이 있다면, 나는 그에게 관리자 회의나 전체 회의 시간에도 그렇게 하라고 요청한다. “‘지적은 개인적으로 하라'는 원칙은 어떻게 되는 것인가?” 상사는 이 원칙에서 예외다. 회의석상에서 자신을 공개적으로 비판하라고 요청할 때, 당신은 자신이 정말로 지적을 원한다는 사실을 전체 팀원에게 보여줄 수 있다.
28. 또한 팀원 모두에게 기준을 제시할 수 있다. 더 잘하기 위해서 우리 모두는 지적을 기꺼이 받아들여야 한다. 팀의 규모가 클수록 공개적인 비판에 잘 대응함으로써 더 많은 힘을 얻을 수 있다.
29. 해명이 아니라 이해하기 위해 귀를 기울이자 | 자신의 반응을 관리해야 한다. 비판을 비판으로 받아치지 말자. 직원들에게 그들이 완전히 솔직하지 않았다고 말하지 말자! 직원의 지적으로부터 스스로를 방어하기보다, 직원이 했던 말을 한 번 더 반복함으로써 자신이 내용을 이해했다는 사실을 분명하게 보여주자.
30. 본능적으로 비판을 개선의 기회로 받아들이는 사람이 아니라면, 당신은 방어적인 자세를 취하려 들 것이다. 혹은 적어도 자신의 입장을 해명하려 들 것이다. 이는 자연스러운 반응이다. 그러나 그건 완전한 솔직함의 선물을 거부하는 것이기도 하다. 본능적 반응이 반사적으로 나온다고 해도 죄책감을 느끼지는 말자. 다만 본능에 지배당하지 말고 그런 반응을 지배하고자 노력하자. 비판이 불공평하게 들릴 때, 당신이 가장 먼저 해야 할 일은 해명이 아니라 정확하게 이해하기 위해 귀를 기울이는 것이라는 점을 명심하자.
31. 더 많은 지적을 자극하기 위해 보상을 주자 | 앞으로 더 많은 비판을 얻고 싶다면, 당신은 직원의 용기에 보상을 줘야 한다. 당신이 비판에 동의할 경우, 최대한 빨리 수정해야 한다. 변화에 시간이 걸릴 경우, 스스로 노력하는 모습을 보여주기 위해 눈에 띄는 시도가 필요하다.
32. 물론 비판에 동의하기 힘든 경우도 있을 것이다. 이러한 상황에서 완전한 솔직함은 필수적인 기술이다. 상대의 감정을 인정하는 것만으로는 충분치 않다. 여기서 중요한 것은 당신이 왜 그 지적에 동의하지 않는지 정확하게 설명하는 노력이다. 당신이 그 지적에 따라 행동을 수정할 수 없다면, 그 이유에 대해 신중하고 예의 있게 설명하는 것이야말로 상대의 완전한 솔직함에 대한 최고의 보상일 것이다.
33. 조언을 평가하자 | 당신이 얻은 조언을 기록하자. 직원들은 일주일에 몇 번 당신을 비판하는가? 얼마나 자주 칭찬하는가? 칭찬만 하고 비판이 없다면, 주의하자! 그건 자신이 모르는 곳에서 무슨 일이 벌어지고 있다는 신호다.
상사에게 자연스럽게 지적한다
34. 제안과 불만을 제기하는 것에 대해 직원들이 안전할 뿐 아니라 자연스럽게 느끼도록 특별한 방안을 실시하지 않는다면, 그들은 적극적으로 의견을 개진하지 않을 것이다. 따라서 체계적인 시스템이 필요하다. 그러나 그 시스템이 직원들을 강요해서는 곤란하다.
즉시 조언해준다
35. 상사가 완전하게 솔직한 조언을 주지 않을 때, 직원들은 당신이 정말로 솔직한 조언을 얻고 싶어 한다고 확신하지 못할 것이다. 그러면 소중한 조언을 들을 기회는 사라질 것이다. 또한 상사가 스스로 모범을 보이지 못할 때, 직원들 역시 서로 조언을 주고받지 않을 것이다.
36. 겸손한 태도를 보이자 | 겸손함이야말로 칭찬과 지적을 전할 때 가장 필수적인 덕목이다. 지적을 받을 때 사람들은 자연스럽게 방어적인 태도를 취한다. 그러나 겸손한 태도로 조언을 할 때, 상대는 본능적인 방어벽을 허물어뜨린다. 그러지 않을 때 사람들은 상대의 조언을 간섭이나 거짓으로 받아들인다.
37. 조언을 주는 것이 가치 있는 행동이 될 수 있는 이유는, 양측 모두에게 잘못을 수정할 기회를 주기 때문이다.
38. 상대의 지식과 상식, 내적인 선함 등 여러 다양한 개인적인 특질에 대해서는 평가 내리지 말 것을 권고한다. 이러한 판단을 담을 때, 조언은 오만하게 들릴 수밖에 없다.
39. 예전에 혼란을 느꼈던 대화를 떠올려보자. 빈 종이를 꺼내 중간에 세로로 선을 긋자. 오른쪽 칸에는 당신이 실제로 했던 말을 적어보자. 왼쪽에는 의도를 적자. 다음으로 대화가 어긋나기 시작했던 지점을 생각해보자. 당신의 말은 원래 의도를 그대로 담아냈는가? 여기서 중요한 사실은 의도가 그대로 말로 이어지지는 않는다는 점이다. 자기 생각에 의문을 품는 것은 겸손한 태도다.
40. 개인의 주관적 경험이 객관적 사실과는 다르다는 점을 상기할 때, 우리는 비로소 개방적인 태도로 상호 대립할 수 있다.
41. 도와주자 | 도움을 준다는 것은 상대방이 직면한 문제를 확실히 이해할 수 있도록 조언을 준다는 뜻이다.
42. 상대방을 괴롭히려는 것이 아니라, 정말로 도움을 주려는 것이라는 의지를 분명하게 밝히면 상대가 당신의 제안을 받아들일 가능성은 더욱 높아진다.
43. 무엇이 좋거나 나쁜지 더 분명하게 보여줄수록, 조언은 더 많은 도움이 된다.
44. 우리는 종종 구체적인 사항은 건너뛰려는 경향이 있다. 너무 번잡스럽기 때문이다. 상대방에게는 들어야 하는 괴로움을, 자신에게는 장황하게 떠들어야 하는 어색함을 주기 때문이다. 그러나 추상적인 조언으로 물러서는 것은 파괴적 공감을 이루는 주요한 사례다.
45. 무엇이 좋고 나쁜지 ‘명백한 설명'을 제시함으로써 상대방이 좋은 행동을 더 많이 하고, 나쁜 행동을 더 적게 하며, 그 차이를 이해하도록 만들 수 있다.
46. 즉시 피드백을 한다 | 조언을 최대한 빨리, 되도록 비공식적으로 전하는 것, 이것이 완전한 솔직함의 필수적인 부분이다.
47. 조언의 영향력은 시간이 흐름에 따라 흐려지게 마련이다. 그러니 즉각 행동에 옮기자.
48. 지적을 하는 것과 트집을 잡는 것은 다르다. 지적해야 할 사항이 그리 중요하지 않은 것이라면, 차라리 입을 닫는 게 낫다.
49. 회의 중간에 1~2분, 혹은 최대한 3분 정도의 시간을 활용해서 지적 사항을 말하는 것이 나중에 따로 회의를 잡는 것보다 훨씬 시간이 적게 든다.
50. 개인적인 조언을 한다 | 조언의 명쾌함은 화자의 입이 아니라 청자의 귀에서 결정된다는 사실을 명심하자. 이러한 점에서 가장 좋은 것은 개인적인 조언이다. 청자의 반응을 직접 보지 못할 때, 우리는 그가 자신의 조언을 이해했는지 파악할 수 없다. 이처럼 상대방의 이해 여부를 확인할 수 없다면 조언은 차라리 하지 않는 편이 낫다.
51. 많은 이가 개인적인 조언을 피하는 이유는 상대방의 감정적 반응에 직면하기를 꺼리기 때문이다. 이는 자연스러운 현상이다. 그러나 이러한 감정에 적극적으로 직면할 때 조언은 더욱 효과적으로 전달될 것이다.
52. 칭찬은 공개적으로 하고, 지적은 개인적으로 하라 | 조언에 대한 한 가지 원칙은 공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 지적하라는 것이다. 공식적인 지적은 방어적인 반응을 자극해 당사자가 실수를 저질렀다는 사실을 인정하고 이를 통해 학습하는 것을 어렵게 만든다. 반면 공식적인 칭찬은 더 많은 힘을 실어주고, 다른 직원들이 선례를 따르도록 격려한다.
53. 개인화하지 말자 근본적 귀인 오류란 개인의 특성을 바탕으로 섣불리 판단하는 행위를 말한다. 이는 두 가지 점에서 문제가 된다.
• 1) 일반적으로 정확하지 않다.
• 2) 해결 가능한 문제를 수정하기 힘들게 만들어버린다. 그 이유는 개인의 내적 특질을 바꾸는 것은 대단히 어렵고 시간이 많이 드는 일이기 때문이다.
54. “개인적으로 받아들이지 마세요”라는 말로 조언의 충격을 완화하고자 한다면, 그건 상대방의 감정을 부정하는 셈이다. 당신이 상사로서, 인간으로서 해야 할 일은 상대방의 감정 반응을 그대로 인정하고, 적절하게 대처하는 것이다. 감정을 절대 외면하거나 부정하지 말자.
상사와 시작하는 완전한 솔직함
55. 당신이 그 결정에 동의하는지 질문을 받았다면 상사에게 솔직하게 이의를 제기했으며, 이제는 논쟁이 아니라 결정을 실행에 옮겨야 할 때라고 직원들을 설득할 수 있다.
56. 강한 리더란 귀 기울일 줄 아는 겸손함, 끊임없이 도전하는 자신감, 논쟁을 끝내고 실행에 옮길 때를 아는 지혜를 갖춘 인물이다.
조언할 때 성별을 고려한다
57. 완전한 솔직함이 여성 직원을 관리하는 남성 상사에게 더 힘든 이유 남성은 ‘여성에게 친절해야 한다'는 교육을 어릴 적부터 받아왔다. 이러한 생각은 남성 상사 밑에서 일하는 여성 직원에게 오히려 독이 될 수 있다.
공식적 성과 평가를 매끄럽게 하는 방법
58. 깜짝쇼를 하지 않는다. 공식적인 성과 평가에서 깜짝 놀라는 일이 벌어져서는 곤란하다. 직접적인 조언을 정기적으로 꾸준히 건넨다면, 이러한 일이 벌어질 가능성은 낮다.
59. 자신에 대한 피드백을 먼저 요구한다. 직원들의 성과를 평가하기 전에, 먼저 자신의 성과를 평가해달라고 요구하자. 이러한 방식의 주요 장점은 평가 절차를 위압적인 일방적 평가가 아니라 양방향 논의처럼 보이게 만든다는 것이다.
60. 또한, 스스로 먼저 평가를 받을 때, 성과 평가를 앞둔 직원 개개인의 느낌을 이해할 수 있다. 이를 통해 메시지의 내용과 전달 방식을 수정할 수 있다.
61. 성과 평가 회의에서는 과거 이야기에 절반 이상을 할애하지 않으려고 신경을 쓴다. 그 이유는 직원들이 미래를 바라보도록 만드는 노력이 더 중요하기 때문이다.
62. 나는 계획을 제시하지 않는다. 대신 직원들이 계획을 가져오도록 한다. 과거의 성공으로 어떻게 더 큰 성공을 만들어낼 것인가? 좋지 못한 성과를 어떻게 개선할 것인가? 미래에 집중함으로써 성과가 좋은 직원은 현실에 안주하지 못하게 만들고, 성과가 좋지 않은 직원은 절망에서 벗어나도록 할 수 있다.
험담을 들어주지 않는다
63. 조직 내에서 발생하는 정치적 어려움을 극복하는 한 가지 방법은 직원들의 험담을 들어주지 않는 것이다. 험담을 들어주는 것은 언뜻 공감처럼 보이지만, 실제로는 조직 내에서 정치적인 분란을 조장하는 것이다.
64. 상사가 할 일은 처벌이 아니라 지원이다. 직원들이 해결하기 힘든 갈등의 문제를 안고 찾아왔을 때, 당신이 해야 할 일은 개방적이고 공정한 해결책을 신속하게 마련하는 것이다.
팀원들이 서로 격려할 환경을 만든다
65. 훌륭한 조언은 ‘개인적인 대화' 속에서 나온다는 사실을 명심하자.
66. 직원들끼리 대화를 촉진하는 또 하나의 방법은 팀원들에게 완전한 솔직함의 개념에 대해 설명하는 것이다. 팀원들에게 서로 조언을 평가하는 방식에 대해 설명하자. 이를 통해 조언의 수준을 높일 수 있다. 직원들끼리 동료들의 조언을 서로 평가하도록 하자. 구성원 모두가 공통된 용어를 사용할 때, 조직문화는 완전한 솔직함을 향해 한 걸음 더 나아간다.
직급 건너뛰기 회의
67. 일반적으로 기업은 다분히 수직적인 형태를 취하고 있다. 완전히 ‘평등한’ 조직은 이상에 불과하다. 비즈니스 세계에서 수직 구조는 피할 수 없는 부분이다. 수직체계에 따른 조직 장벽을 최대한 낮출 수 있는 좋은 방법은 그러한 장벽의 존재를 인정하고, 인간적인 차원에서 평등한 지위를 보장할 수 있는 방안을 모색하는 것이다. 이를 통해 모든 직원이 자유롭게 “권력에게 진실을 말할 수 있다"는 확신을 갖도록 해야 한다.
68. 팀에 문제가 있을 때만 직급 건너뛰기 회의를 하다면, 부하직원의 관리 역량을 강화하는 것이 아니라 그들을 처벌하기 위한 도구로 전락하고 말 것이다.
69. 회의 목적이 모든 직원이 그들의 관리자에게 더 편안하게 피드백을 제공하는 것이지 ‘누가 무슨 말을 했는지' 밝혀내기 위한 것이 아님을 모두가 이해하도록 만들어야 한다.
70. 문제에 대한 이야기를 나누면서 동시에 직원들이 해결 방안에 대해 생각하도록 해 회의가 불만 성토장으로 변질되지 않도록 하자. 많은 불만이 터져 나온다고 해서 부정적으로 받아들이지 말자. 오히려 모두가 좋은 말만 한다면 회의는 잘못 흘러가고 있는 것이다.
71. 방향을 잃었다고 느낄 때마다 두 가지 질문을 떠올리자. “팀원들에게 개인적 관심을 보여주고 있는가?” “직원 개개인과 직접적으로 대립하고 있는가?” 두 질문에 대해 모두 “예"라고 답했다면 지금 충분히 잘해나가고 있는 것이다.
