저성과자 방치는 고성과자를 불공평하게 대하는 것이다
실리콘밸리의 팀장들 2부에서 뽑은 124개의 핵심 파트 (2)
'실리콘밸리의 팀장들'의 마지막 요약 글이다. 이 글에서는 채용부터 해고까지 구성원들과 좋은 관계를 맺는 법을 알려주고, 1:1 회의를 비롯해 다양한 상황에서 구성원들과 어떤 대화를 하고 어떻게 신뢰를 쌓아야 할지에 대한 가이드를 준다.
세상 모든 구성원은 너무 달라서, 이 책에서 말하는 대로 행동해도 대하기 어려운 구성원도 있고, 바뀌지 않는 구성원도 있을 것이다. 그럼에도 불구하고, 하나씩 차근차근 다양한 사람들을 잘 대하는 방법을 익혀야 한다. 구성원과의 관계를 맺지 않고, 혼자서 일을 할 수는 없으니까. 사람, 관계에 관한 문제를 해결하는 단 하나의 비법 같은 건 없다. 상황과 사람에 맞춰 빠르게 대응하고 빠르게 회복하는 수밖에 없다. 그리고 그 과정에서 '극단적 솔직함'은 정말 중요하다.
7장 성장하는 팀의 비밀 : 피로와 권태를 이겨내는 방법
팀원과의 경력 대화: 팀원의 동기와 비전을 이해하고 발전하도록 돕는다
1. 직원 개개인의 성장 궤도를 파악함으로써 그들을 더 잘 이해할 수 있다. 그들의 성장 궤도를 알기 위해서는 그들의 꿈을 이해하고, 이를 실현할 수 있도록 계획을 세우는 경력 대화의 시간을 갖는 것이 중요하다.
2. 첫 번째 대화: 삶의 이야기를 듣는다 | 첫 번째 대화는 직원들이 무엇으로부터 동기를 얻는지 이해하기 위한 것이다. 명심할 점은 정답을 찾는 게 아니라는 사실이다. 우리의 목적은 직원 개개인을 조금 더 이해하고 그들의 관심사를 파악하는 것이다.
3. 동기 요소는 반드시 삶의 이야기에서 이끌어내야 한다. 동기 부여에 대한 추상적인 논의는 쉽게 오해로 이어진다.
4. 두 번째 대화: 팀원의 꿈을 이해한다 | 두 번째 대화에서는 동기 부여 요소를 이해하는 단계에서 직원의 꿈을 이해하는 단계로 이동한다. 꿈은 경력의 정점에서 그들이 이루고자 하는 것이자, 그들이 상상하는 최고의 삶을 의미한다.
5. 경력에 관한 질문은 승진에 초점을 맞추는 경향이 있으며, 이런 대화는 만족스러운 결말로 끝나기 힘들다. 승진을 원하는 직원은 그들이 충분히 빠른 속도로 성장하고 있다고 느끼지 않는다. 승진을 갈망하지 않는 직원은 경력 목표와 관련된 질문을 받을 때, 자신의 야망이 그리 높지 않다는 사실에 대해 일종의 죄책감을 느낀다.
6. 직원들에게 자신의 꿈에 대해 이야기할 시간을 줌으로써, 상사는 그들이 각자 꿈의 방향으로 나아갈 기회를 발견하게 해 준다. 이를 통해 직원들은 현재의 업무를 더 만족스럽고 의미 있는 일로 받아들이고, 이는 결국 직원들이 조직에 더 오래 머물도록 붙잡아둔다.
7. ‘경력 대화'의 주된 목표는 기존 업무를 만족스럽고 의미 있는 일로 만들고 상사와의 관계를 생산적으로 만드는 것이다.
8. 세 번째 대화: 18개월짜리 계획을 마련한다 | 직원들이 다음에 배우길 원하는 것을 분명하게 이해했을 때, 관리자는 직원들이 향후 6~18개월 동안 기술을 개발할 수 있도록 어떤 도움을 줘야 할지 명확히 알 수 있다. “다음번에 올라서야 할 사다리 칸은 여기입니다"라고 말하는 것보다 현재에서 미래로 나아가는 길을 보여줌으로써 강력한 영감을 불어넣을 수 있다.
팀원을 위한 성장 관리: 팀원에게 필요한 기회를 파악하고 지원한다
9. 직급에 따른 공정성을 확보한다 | 직급에서 공정성을 보장하면 조직 전반에 걸쳐 성장을 강화하고 불필요한 불만을 없앨 수 있다. 직급이 높은 직원들이 높은 평가 점수를 독점하는 현상이 자주 발생하는데, 상사의 성과는 직원의 직급이 아니라 생산성에 의존한다.
채용하기 : 실패하지 않고 인재를 발굴하는 원칙
10. 채용 절차 | 업무 기술서를 작성해둔다. 전문 채용기업이 아닌 이상, 직원을 채용하려면 역할과 역할에 필요한 기술, 팀 ‘조화'를 중심으로 업무 기술서를 미리 마련해두어야 한다.
11. 블라인드 기술 평가도 편향을 줄이는 데 도움이 된다. 기술 평가(skills assessment)란 잠재적 후보자들에게 그들이 지원하는 역할과 관련된 프로젝트를 추진하거나 문제를 직접 해결해보도록 하는 채용 방법이다. 이를 통해 이력서 상으로는 뛰어나 보이지만 실제로 해당 업무를 처리할 수 없는 후보자를 걸러낼 수 있다. 또한 업무 역량은 뛰어나지만 이력서가 화려하지 못한 이들에게 소중한 기회를 줄 수 있다.
12. 떠오르는 생각을 적어서 면접의 생산성을 높인다. 면접 과정에서 피드백을 적어두자. 이를 통해 면접관 그룹은 물론 자신의 생각을 정리하는 데 도움이 된다. 이는 당연히 더 나은 채용 결과로 이어진다.
13. 반드시 채용해야 할 후보가 아니라면 제안을 하지 않는다. 반드시 채용해야겠다는 생각이 들더라도, 누군가 강력하게 반대한다면 그 의견을 존중하자. 일반적으로 채용 과정에서 부정적인 편향은 중요한 의미가 있다.
해고하기 : 실수 없이 관계를 유지하는 원칙
14. 부당한 의사결정으로 너무 쉽게 직원을 해고하는 조직에서는 성과가 뛰어난 직원들조차 불안감을 느낀다. 그러한 감정이 들 때, 직원들은 점차 위험을 회피하거나 새로운 것을 배우려 하지 않는다. 그만큼 성장이 느려지면서 잠재력을 제대로 실현하지 못하게 된다.
15. 또 다른 기업들은 전혀 다른 실수를 저지른다. 그들은 해고를 거의 불가능하게 만들어놓는다. 이런 상황에서 고성과자들은 성과가 나쁜 직원들과 함께 일해야 하고, 결국 좌절한 채 직장을 그만두게 된다. 성과가 낮은 직원은 크게 문제가 되지 않는다고 안심하며 개선의 노력을 게을리한다. 결국 평범함의 인력이 조직 내에 강하게 자리 잡는다.
16. 너무 오래 기다리지 않는다 | 실제로 함께 일했던 많은 관리자가 특정 팀원의 성과가 낮다는 사실을 너무 늦게 인정하는 경향이 있었다. 그들은 좀처럼 그 사실을 인정하려 들지 않는다.
17. 낮은 성과자를 반드시 일찍이 확인해야 할 네 가지 이유가 있다. 첫째, 성과가 낮은 직원에게 공정해지기 위해서다. 문제를 일찍 확인할 때, 해당 직원에게 해결할 시간적 여유를 줄 수 있다. 또한 문제를 해결할 수 없거나, 해결하려고 들지 않아서 결국 해고 절차를 밟아야 할 때, 충격을 줄일 수 있다.
18. 둘째, 기업에게 공정해질 수 있다. 셋째, 자기 자신에게 공정할 수 있다. 가령 당신이 어떤 직원에게 지난 분기에 높은 점수를 주었다가 다음 분기에 해고한다면, 무성한 소문이 돌면서 조직 내에 당신의 신뢰가 허물어질 것이다.
19. 가장 중요한 넷째, 높은 성과자들에게 공정할 수 있다. 낮은 성과자를 그대로 방치하는 것은 고성과자들에 대한 불공평한 처사다.
20. 해고되는 직원에게 관심을 기울인다 | 직원을 해고할 때 겸손함을 잊지 말자. 직원을 해고하는 이유는 그가 멍청이라서, 혹은 무능해서가 아니다. 다만 맡은 자리와 잘 어울리지 않았기 때문이다.
21. 직원을 해고한 뒤 후속 조치 | 해고는 힘든 일이다. 더 힘든 것은 해고해야 할 사람을 해고하지 않는 것이다. 문제가 발생했을 때 완전한 솔직함은 상사의 의무다.
록스타에게 보상을 준다 : 슈퍼스타에게 모든 영광을 돌리지 마라
22. 승진, 지위에 대한 집착 버리기 | 공개적인 승진 발표는 건강하지 않은 경쟁을 자극한다. 즉, 직원들이 역량 개발보다 형식적인 지위에 집착하도록 부추긴다. 승진을 공식적인 차원에서 축하할 때, 수직체계에 대한 집착의 비용이 승진 대상자에 대한 인정의 이익을 넘어서게 된다.
23. 승진에 역할 변화가 따른다면, 그 내용을 공식적으로 발표하자. 그러나 모든 승진이 역할 변화를 의미하는 것은 아니며, 마찬가지로 모든 역할 변화가 승진을 의미하는 것도 아니다. 우리가 주목해야 할 것은 직원이 조직에서 성취한 지위가 아니라 그가 맡은 역할이다.
24. ‘감사합니다’라고 말하기 | 직원에게 주는 감사 메모는 칭찬 이상이다. 칭찬은 훌륭한 업무 성과에 대한 인정인 반면, 감사 메모는 개인적인 고마움을 나타낸다. 감사 메모를 쓸 때, 당신은 그 일의 중요성은 물론, 그것이 당신 자신에게 어떤 의미가 있는지까지 전할 수 있다.
25. 대가로 인정하기 | 역할에서 유능함을 인정하는 또 하나의 방법은 전문성의 영역에서 대가(guru)로 인정해주는 것이다.
26. 공식적인 프레젠테이션 자리 마련하기 | 업무 역량이 뛰어나고 점진적인 성장 궤도에 있는 직원들의 가장 공통적인 불만은 그들의 존재감이 제대로 드러나지 않는다는 것이다. 이를 해결하기 위한 한 가지 간단한 방법은 중요하지만 제대로 평가받지 못하는 과제를 수행하는 직원들이 동료에게 그들이 하고 있는 업무를 공식적인 프레젠테이션을 통해 자세히 설명할 기회를 마련해주는 것이다.
8장 당연히 성과 : 함께, 빨리 업무를 처리하는 방법
27. 완전한 솔직함의 궁극적인 목표는 협력을 통해서 혼자서는 불가능한 성과를 올리는 것이다.
28. 모든 업무를 부드럽게 추진하기 위해 당신이 주목해야 할 것은 누가 누구와 얼마나 자주 의사소통을 해야 하는지를 결정하는 일이다.
1. 일대일 회의 : 개인적인 친분을 확실히 쌓는 기회
29. 일대일 회의는 반드시 필요한 시간이다. 팀원의 말에 귀를 기울일 수 있는 최고의 기회다. 이를 통해 무엇이 잘 진행되고, 무엇이 그렇지 않은지에 대한 그들의 생각을 들으며 직원들을 좀 더 잘 알아갈 수 있다.
30. 일대일 회의의 목적은 듣고 정리하기 위함이다. 즉, 부하직원들이 어디로 나아가고 있는지, 무엇이 그들을 가로막고 있는지 이해하기 위한 시간이다.
31. 일대일 회의를 하는 태도 | 나는 일대일 회의가 하나의 공식적인 회의가 아니라, 더 알고 싶은 사람과 점심이나 커피를 함께하는 시간이라고 바라보았을 때, 더 나은 성과로 이어졌다는 사실을 알게 되었다.
32. 부하직원의 안건을 놓고 얘기하자 공식적인 안건을 원하든, 아니면 자유로운 형태를 원하든 간에, 안건은 당신이 아니라 부하직원이 들고 와야 한다. 여기서 상사의 역할은 그들이 제대로 준비를 하지 않았을 때 이에 대해 책임을 지도록 하는 것이다. 혹은 때로 특별한 안건 없이 일대일 회의를 진행해도 좋다는 결정을 내리는 것이다.
33. 일대일 회의에서 잘하지 못하고 있음을 말해주는 신호 취소. 직원들이 일대일 회의를 너무 자주 취소한다면, 그들이 이로부터 실질적인 도움을 얻지 못하고 있다는 신호다.
34. 좋은 소식만 이야기한다면, 직원들이 실제 문제를 가지고 편안하게 찾아올 수 없다는 신호이거나 당신에게서 도움을 얻을 수 없을 것이라고 생각한다는 신호다.
35. 직원들이 당신에게 아무런 지적을 하지 않는다면 상사로서 역할을 제대로 하지 못하고 있는 것이다.
36. 논의 주제가 계속해서 없다면 직원이 위압감을 느끼거나, 회의의 목적을 이해하지 못하거나, 회의가 유용하다고 생각하지 않기 때문이다.
2. 관리자 회의 : 팀 생산성을 높이는 핵심 과정
37. 관리자 회의의 목표는 ‘배우기, 듣기, 정리하기’ 세 가지다. 지난주 업무 진척 상황을 확인하고, 직원들끼리 중요한 업데이트를 공유하고, 주요 의사결정 사항을 분명하게 확인하고, 다음 일주일 상황에 대해 이야기를 나눈다. 그걸로 끝이다. 관리자 회의는 안건을 논의하거나 의사결정을 내리는 자리가 아니다.
4. 주요 논의 회의 : 최종 결정이 아니라 토론을 하는 시간
38. ‘주요 논의' 회의는 팀이 직면한 주요 사안에 대해 최종 의사결정이 아니라 토론을 하기 위해 따로 마련된 시간이다. 목적은 세 가지다.
39. 긴장감 낮추기. 많은 회의에서 드러나는 갈등과 혼란은, 참석자 절반은 의사결정을 추구하고, 나머지 절반은 토론을 추구한다는 사실에서 비롯된다. 회의가 아무런 의사결정 없이 끝날 것임을 먼저 분명하게 밝히면 긴장의 원천은 사라진다.
40. 필요할 때 개입해서 의사결정 일정 미루기. 토론을 목적으로 회의를 잡으면 직원들이 문제를 계속해서 고민하고, 필요한 정보를 나누고, 전문가의 조언을 구하고, 더 깊이 생각하도록 만들 수 있다.
41. 강력한 논의 문화 구축하기. 효율적인 팀에서는 끊임없이 논의가 이어진다. 주요 논의 회의를 정기적으로 주최함으로써 의견 충돌을 해결하는 역량과 끈기를 강화할 수 있다.
42. 주요 논의 회의의 규칙은 간단하다. 참석자는 모두 회의장에 들어설 때 에고를 내려놓아야 한다. 회의의 목표는 최고의 해결책을 함께 모색하는 것이다. 그 과정에서 승자와 패자는 없다.
5. 주요 의사결정 회의 : 문 앞에 에고를 내려두고 입장
43. 일반적으로 ‘주요 논의' 회의 이후에 ‘주요 의사결정' 회의가 이뤄진다. 이 회의는 두 가지 중요한 결정을 한다. 첫째, 중요한 의사결정을 내린다. 둘째는 다소 미묘한 것으로, 그동안의 논의를 중단하고 의사결정 과정을 시작한다.
6. 전체 회의 : 모두가 참석하는 회의
44. 일반적으로 전체 회의는 두 부분으로 구성된다. 첫째는 기업이 훌륭한 의사결정을 통해 올바른 방향으로 나아가고 있음을 알리기 위한 프레젠테이션 시간이고, 둘째는 리더가 이의 제기를 듣고 이에 대해 답변을 내놓는 질의응답 시간이다. 까다로운 질문에 리더가 올바른 답을 제시할 때, 일반적으로 질의응답 시간은 프레젠테이션 시간보다 더 효과적일 수 있다.
7. 회의 없는 시간 : 업무를 실행하는 데 필요한 시간을 마련한다
45. 상사가 해야 할 가장 중요한 일은 팀원들의 업무 실행 시간을 절대적으로 확보하는 것이다.
8. 칸반보드 : 업무 활동과 흐름을 한눈에 확인한다
46. 업무 흐름을 한눈에 확인할 수 있으면 팀은 더 높은 자율성을 확보할 수 있다. 병목 현상이 어디서 발생하는지 누구나 쉽게 확인할 수 있으면 관리자의 개입 없이도 자원을 집중할 수 있다.
47. 업무 활동을 확인하고 그 흐름을 시각화하면 팀과 팀원들은 각자의 역할이 어떻게 성공이나 실패로 이어지는지 분명하게 이해한다.
9. 돌아다니기 : 사소한 문제를 빨리 발견하는 방법
48. 사소한 문제를 확인하는 노력은 여러 가지로 많은 도움을 준다. 어떤 문제가 발생했을 때 보통 그것을 가장 늦게 알아차리는 사람은 상사다. 직원들이 고의적으로 문제를 숨기려 해서가 아니라, 그들이 중요하게 생각하는 것만 보고를 하기 때문이다. 그러나 사소한 문제는 때로 그들이 생각하는 것보다 훨씬 중요할 때가 많다.
49. 당신이 소매를 걷어붙이고 사소한 문제를 해결하려 들 때, “그건 제 일이 아닙니다", 혹은 “내가 그 일까지 해야 해?”라는 태도를 예방할 수 있다. 당신이 모든 사소한 문제에 관심을 기울일 때 모든 직원도 사소한 문제라고 무시하지 않을 것이다.
50. 고객 만족도나 업무 만족도에 영향을 미치는 사소한 문제에 당신이 깊은 관심을 보이면 모든 직원이 갑작스럽게 그 문제에 관심을 기울일 것이다. 그러면 중요한 문제도 함께 해결되기 시작한다.
팀장이 바로 팀문화다
51. 정리하라: 메시지를 분명하게 전달하기 위해 계속 노력하라 | 상사로서 감내해야 할 직원들의 시선을 고려할 때, 무엇보다 메시지를 분명하게 전달하려는 노력이 중요하다. 그것은 침묵도 마찬가지다.
52. 실행하라: 행동은 문화를 반영해야 한다 | 놀랍게도 당신의 사소한 행동마저 조직문화에 영향을 미친다. 그 영향은 당신이 조직을 떠난 뒤에도 남는다.
53. 배워라: 실수에서 배우는 팀 문화를 만들어라 | 골치 아픈 일은 언제든 일어나게 마련이다. 그런 일이 벌어질 때, 문제로부터 배우고 변화를 추진하는 것은 상사인 당신의 몫이다. 그러한 책임을 게을리할 때, 실수에서 배우는 조직문화를 구축할 수 없다.
