리더의 성과는 팀에서 가장 부족한 직원의 성과다

임파워드에서 뽑은 266개의 핵심 파트 (2)

임파워드를 읽다 보면 프로덕트 매니저 혹은 프로덕트 팀 리드는 사람도 잘 다뤄야 하고, 데이터, 비즈니스, 산업 도메인 등 여러 분야에 대한 지식도 필수적이고, 끊임없이 발전하기 위해 노력해야 한다. 왜 이렇게 필요한 능력이 많냐고 할 수 있다.

그러나 프로덕트 매니저, 프로덕트 팀 리드는 원래 다양한 분야에서의 능력과 끊임없는 노력을 요하는 자리다. 팀에서 가장 앞장서서 디자인, 개발, 비즈니스, 마케팅 등 다양한 분야가 모두 한 데 압축되어 있는 IT 프로덕트를 만들고 개선하는 역할이기 때문이다.

따라서 프로덕트 매니저는 아무나 할 수 없고, 아무나 되어서도 안되고, 아무나 될 수도 없다. 단순히 초창기부터 함께 했다고, 경력이 많다고, 나이가 많다고 프로덕트 매니저나 팀 리더가 되어서는 안 된다. 이렇게 되면 지금은 잘 되고 있는 어떤 프로덕트라도 언제든 고객의 외면을 받고, 비즈니스는 몰락할 수 있다.

프로덕트 매니저, 프로덕트 팀 리드가 된다는 것은 엄청난 각오와 노력을 필요로 한다. 그것도 한순간이 아니라 끊임없이. 이러한 프로덕트 매니저들과 팀 리드들 사이에서 탁월함을 보이려면 그 노력의 수준은 더 말할 것도 없다. 이 글을 읽는 사람들은 매 순간 최고의 노력을 다 할 각오가 되어 있는 사람들이라고 생각한다. 그런 사람들에게 탁월한 프로덕트 매니저, 프로덕트 팀 리드로 나아가는 데 있어 조금이나마 이 글이 도움이 되길 바란다.

임파워드 - 교보문고

* 임파워드는 내돈내산 책이 아니다. 국내에서 인스파이어드를 출간한 제이펍 출판사에서 내가 인스파이어드를 읽고 쓴 이 책 안 읽었으면 프로덕트 매니저 아닙니다, 좋은 프로덕트 팀과 나쁜 프로덕트 팀의 17가지 차이를 좋게 봐주시고, 리뷰 요청과 함께 책을 보내주셨다. 제 글을 좋게 봐주신 제이펍 출판사 구성원들에게 감사드린다.

받은 책이라고 해서 특별히 더 좋게 쓴 부분은 없다. 이전에 쓴 여러 글처럼 좋다고 생각한 부분만을 편집하고, 요약했다. 다만 임파워드는 분량이 많고, 좋은 내용 자체가 많아서 분량이 많이 나왔다.

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인사

1. 최고의 제품을 만드는 기업은 유능한 인재를 채용한 다음, 채용된 인재를 코칭하고 능력을 개발하도록 이끌어서 독보적이고 특별한 제품을 만드는 팀의 멤버로 성장시킨다.

역량과 성품

2. 경쟁력 있는 제품을 개발하는 팀이 ‘평범한 사람들'로 구성되어 있다는 말은 밖에 나가서 아무나 채용한 뒤 그들을 특별한 팀의 일원으로 탈바꿈시킬 수 있다는 뜻이 아니다. 채용되는 사람은 성공을 위한 기본적인 기술은 가지고 있어야 한다.

3. “신뢰는 역량과 성품을 기반으로 이루어진다. 역량에는 당신의 능력, 기술, 실적이 포함된다. 성품은 당신의 성실함, 동기, 인간관계를 포함한다. 둘 다 매우 중요하다.”

4. “A급은 A급을 고용하지만, B급은 C급을 고용한다.” 그리 뛰어나지 않은 프로덕트 매니저, 디자이너 혹은 엔지니어인 관리자는 채용 후보자를 평가하기에 부적합하다.

5. 능력이 없으면 그 사람과 팀은 경영진이나 리더십의 신뢰를 기대할 수 없다. 따라서 역량 없이는 지속적인 권한이 부여되지 않는다.

6. 채용 후보자가 적절한 역량이 있다고 판단되면, 대부분의 기업은 ‘문화적 적합성'에 집중한다. 아마도 이것은 훌륭한 조직을 구축하려 할 때 가장 위험한 개념일 것이다. 많은 조직에서 문화적 적합성은 본질적으로 “우리처럼 보이고 생각하는 사람을 고용하시오”라는 의미로 쓰인다. 나는 문화적 적합성으로 여기는 작은 집합으로 좁혀서 많은 사람을 배제하기보다는, 범위를 크게 넓혀 상대적으로 적은 수의 나쁜 놈을 걸러 내야 한다고 주장한다.

7. 우리와 비슷한 사람을 고용할 때, 의도치 않은 좋지 못한 결과는 그들의 생각도 대부분 우리와 비슷하다는 점이다. 우리가 생각하는 방식이 나쁘다는 것이 아니라, 우리에게 정말 필요한 것은 다르게 생각하는 사람이다. 이는 팀에 다양성을 추구할 때 얻을 수 있는 가장 명백하고 즉각적인 이점 중 하나다. 여러 관점에서 문제에 접근할 수 있다면 어려운 문제를 해결할 가능성도 크게 높아진다. 따라서 자신과 같은 사람을 찾는 것보다 명확하게 자신과 다른 사람을 찾는 것이 좋다.

구인(인력 모집)

8. 모든 관리자는 채용을 단발성 이벤트가 아닌 지속적인 활동으로 대해야 한다.

9. 제품의 신규 발굴과 출시를 모두 고려한다면, 작은 미션팀이 큰 규모의 용병팀보다 더 좋은 성과를 낼 것이라는 사실을 기억해라.

10. 면접의 목표는 유능한 사람을 채용하는 것이며, 한 명 한 명의 채용이 팀의 평균 역량을 향상시키는 것이다.

11. 제품팀에는 한 명 이상의 엔지니어가 있기 때문에 다양한 경험과 역량 수준을 갖추는 것은 문제가 되지 않는다. 그러나 팀당 한 명씩만 존재하는 프로덕트 매니저, 프로덕트 디자이너, 기술 리더는 높은 수준의 역량을 갖춘 사람을 확보하는 것이 중요하다.

12. 역량을 보고 채용하는 것과 잠재력을 보고 채용하는 것은 명확하게 다르다. 잠재력을 기반으로 채용한 인재의 역량을 향상하기 위해서는 일반적인 주간 1:1 미팅뿐만 아니라 몇 개월에 걸쳐 지속되는 코칭이 필요하다. 추가로 해당 인력이 합리적인 기간 내에 역량을 보여 주지 못한다면 채용 매니저는 그의 채용 실수에 대해 책임을 져야 한다.

13. 이미 회사가 보유한 인재와 비슷한 사람을 채용하는 것이 목적이 아니라는 것을 면접팀에 항상 상기시켜야 한다. 혁신은 다르게 생각하는 사람들과의 상호작용에서 생겨난다.

14. 나는 제품 담당자가 스스로의 능력을 자각하고 성장할 수 있는 부분을 인정하는 역량을 매우 중요하게 생각한다. 나는 이 대화를 피하려 들거나 달갑게 생각하지 않는 채용 후보자에 대해 회의적이다. 또한 스스로의 평가가 지금까지의 면접 내용에서 관찰한 부분과 상충하는 경우에도 회의적이다.

원격으로 일하는 직원

15. 원격 근무에 있어 가장 어려운 부분은 제품 발굴을 진행하는 것이다. 전반적인 방법과 구조는 원격으로 근무하거나 코로케이션 되었을 때나 그다지 다르지 않다. 중요한 차이점이 프로덕트 매니저, 프로덕트 디자이너 및 기술 리더가 함께 협업하며 개발할 가치가 있는 솔루션을 찾는 역학관계에 영향을 미친다. 이때 지속적으로 보이는 세 가지 문제점이 있는데, 세 가지 중 하나라도 문제가 일어나면 혁신할 수 있는 능력에 큰 해를 끼칠 수 있다.

16. 프로덕트 매니저와 프로덕트 디자이너를 기술 리더와 분리시키면, 곧바로 일반적인 부정적 패턴이 나타난다. 세 역할자가 함께 모여서 “이 문제를 어떻게 해결할 것인가?”를 함께 고민하기보다는, 너무도 자연스럽게 서로에게 산출물(artifact)을 만들게끔 강요한다.

17. 곧 원격으로 일하는 프로세스는 산출물을 넘겨주는 폭포수 방식(waterfall)이 되어 버린다. 이런 곳에서는 혁신이 이루어지기 힘들 뿐 아니라, 전체 팀원 간에 대화의 기준이 결과가 아닌 산출물이 된다. 이렇게 산출물을 기준으로만 이야기하는 팀이 되지 않도록 지속적으로 확인하고 조심해야 한다. 팀의 세 역할자는 영상 회의로 이런 주제를 논하는 것이 효율적이지 않다고 느낄 수 있지만, “이 문제를 어떻게 해결할 것인가?”라는 주제를 항상 잊지 않는 게 중요하다.

18. 전반적인 발굴 프로세스에서, 특히 혁신의 성공은 심리적 안정감이라는 개념에 달려 있다. 심리적 안정감이란 제품팀의 팀원이 스스로 존중받으며 그들의 업무가 가치 있다고 느낀다는 뜻이다.

온보딩

19. 신입 직원의 첫 3개월은 매우 중요하며, 이 기간이 회사를 다니는 동안의 전체적인 분위기를 좌우할 것이다. 신입 직원을 위한 체크포인트는 다음과 같다.

첫 출근일 후. 팀에서 한 명 이상의 미래의 친구를 만들었는가? 스스로에 대한 기대치를 알고 있는가?

출근 일주일 후. 첫 주는 어땠는가? 제품팀의 모든 구성원을 개인적으로 알 수 있는 기회가 있었는가?

첫 급여 수령 후. 입사 결정에 대해 무의식적으로 평가하는 것이 정상이다.

출근 한 달 후. 이 시점에는 회사에 대해, 그리고 회사에서 발휘할 수 있는 스스로의 잠재력에 대해 전반적으로 이해하고 있다.

출근 60일 후. 회사에 가치를 인정받을 수 있는 공개적인 성과를 보여 줬는가?

20. 새 직원이 아무리 유능해도 일을 알아 가는(ramp-up) 시기가 있다. 고객, 직원, 회사의 프로세스, 문화, 기술, 업계 동향 등을 배우는 것은 모두 앞으로 업무 속도를 내는 데 중요하다.

21. 어떤 방식의 온보딩을 진행하든 진정한 사용자와 고객을 기반으로 진행할 것을 강력히 권고한다. 이는 엔지니어를 포함하여 모든 제품팀 구성원에게 해당된다.

22. 리더로서 당신은 팀에서 가장 부족한 역량을 가지고 성과를 낸 직원과 동등한 수준으로 평가받음을 꼭 기억하길 바란다. 팀원이 당신의 제품이다.

23. 개인적인 성장에 초점을 맞추는 것은 회사가 직원이 어떤 사람이고 그들의 성장에 관심을 갖는다는 것을 보여준다.

24. 명심할 점은, 똑똑한 제품 담당자를 고용하여 무슨 일을 할지 알려주는 것이 아니라, 그들이 직접 고객과 비즈니스에 맞는 방식으로 어려운 문제를 해결하게 하기 위해 채용하는 것이다.

성과 평가

25. 채용 매니저는 연간 성과 평가가 절대로 주요 피드백 도구가 되어서는 안 된다는 사실을 꼭 이해해야 한다. 연관 성과 평가를 주요 피드백 도구로 사용하고 있다면, 당신은 매니저로서 완전히 실패했다고 본다.

26. 유능한 관리자에게 필요한 가장 기본적인 기술은 담당 직원에게 정직하고 시기적절하며 건설적인 피드백을 제공할 수 있는 의지와 능력이다.

27. 성과 평가는 회사의 규정을 준수하기 위해 필요한 작업을 수행하는 것이 주된 활동이고, 주요 피드백 메커니즘은 주간 1:1 미팅을 통해 이루어짐을 분명히 해야 한다.

28. 잘못을 바로잡으려 노력하는 것은 3~6개월 정도가 일반적이다. 만약 문제가 지속된다면, 나머지 팀원과 조직의 심리적 안정을 보호하는 방향으로 초점을 옮겨야 한다. 어떤 경우든, 독이 되는 팀원은 제거해야 한다.

29. 프로덕트 매니저의 전형적인 모습은 시장의 니즈에 따라 진화한다. PM의 여러 모델 중 다른 것보다 뛰어난 분야라고 할 만한 것은 없지만, 특정 모델은 특정한 역할에는 더 좋다고 할 수 있다.

30. 폭넓은 기능적 지식(Functional breadth)은 제품 리더십을 넘어 회사의 리더십으로 나아가기 위한 전제 조건이다.

31. 최고의 제품 리더는 프로덕트를 정의하고 구축하는 데만 능하지 않으며, 타깃 고객이 왜 그 제품이 필요한지 이해하는 만큼 좋아진다는 것을 알고 있다.

제품 비전과 원칙

32. 제품 비전과 원칙

좋은 제품 비전은 고객에게 집중할 수 있게 한다.

좋은 제품 비전은 제품을 만드는 조직의 북극성 같은 역할을 함으로써, 구성원이 함께 이루어야 할 목표에 대해 공감대를 형성한다.

좋은 제품 비전은 평범한 사람이 훌륭한 제품을 만들 수 있도록 동기를 부여한다.

좋은 제품 비전은 일에 의미를 부여한다. 로드맵에 나열된 기능 목록은 의미가 없다. 당신의 일이 사용자와 고객에게 어떤 긍정적인 영향을 줄 수 있는지가 의미 있다.

좋은 제품 비전은 현시점에 가능한 방식으로 고객의 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는 관련 업계 동향과 기술을 활용한다.

좋은 제품 비전은 기술 조직에 향후 몇 년 동안 어떤 일이 일어날지 명확하게 이해할 수 있게 해 주고, 이를 통해 니즈를 충족시킬 수 있는 아키텍처를 확보할 수 있게 한다.

제품 비전은 팀 구조를 결정하는 주된 요인이다.

설득력 있는 제품 비전 만들기

33. 제품 비전은 조직을 고객이 중요하게 생각하는 것에 계속 집중할 수 있도록 하는 중요한 도구다.

34. 제품 비전에 대해 이야기할 때는 반드시 사용자와 고객의 관점이어야 한다. 이는 잠재적 사용자와 고객의 삶이 어떻게 의미 있게 바뀔지 알려 주는 것이어야 한다.

35. 잘 만들어진 제품 비전은 프로덕트 조직의 북극성 역할을 한다. 북극성이 전 세계에 흩어진 사람을 목적지까지 안내하는 것처럼, 제품 비전은 제품팀이 조직의 어느 위치에 있든, 또는 큰 제품의 어떤 부분을 맡고 있든지 간에, 이러한 길잡이 역할을 한다.

- 궁극적으로, 최종 목표가 무엇인가?
- 우리 팀의 업무가 전체의 큰 목표에 어떻게 기여하는가?

36. 제품팀의 모든 구성원은 위의 두 가지 중요한 질문에 대한 답을 알고 있어야 한다. 그리고 명확하게 말하자면, 각 제품팀이 개별적으로 제품 비전을 가지고 있는 것은 옳지 않다. 그렇다면 요점에서 완전히 빗나간 것이다. 제품 비전은 공통 목표여야 한다.

37. 제품 비전은 당신이 만들고 싶은 미래를 묘사한다. 어떻게 고객의 삶을 개선할 수 있는가? 이는 목표에 도달하는 방법을 설명하려는 것이 아니다. 방법은 제품 전략과 제품 발굴 단계에서 도출될 것이다. 현재로서는, 목표하는 도달점과 그것이 왜 바람직한지를 설명해야 한다.

38. 업계 동향은 기술 동향에만 국한되지 않는다는 사실에 주목하라. 사용자 그룹의 행동 및 구매 패턴의 변화와 같이 주의 깊게 봐야 할 동향도 있다.

39. 고객은 우리가 얼마나 문제를 해결하는지에만 관심이 있고, 사용하는 기술에 대해서는 관심이 없다는 것을 기억하라. 그러므로 특정 기술에 대한 확신이 있더라도 항상 기술의 목적은 고객이 만족하는 방식으로 문제를 해결하는 것임을 잊지 말아야 한다.

제품 비전 공유

40. 제품 비전을 전달하기 위한 최선의 방법을 찾는 일에는 시간과 노력을 들일 만한 가치가 있다. 비전의 목적은 동기 부여다. 파워포인트 프레젠테이션은 누구에게도 영감을 주지 않는다. 적어도 비전타입은 만드는 게 바람직한데, 보통은 비전타입을 영상으로 제작한다. 비전 타입은 콘셉트 프로토타입으로, 진짜 같은 사용자 프로토타입이다.

41. 제품 비전을 전달하는 또 다른 효과적인 방법은 스토리보드인데, 영화의 개요를 잡고 공유하는 것과 비슷하다. 비전타입을 보여 주는 동영상과 마찬가지로, 스토리보드도 세부 사항이 아닌 고객 경험의 감정에 중점을 둔다.

42. 제품 비전도 검증할 수 있을까? 이에 대한 답변은 ‘예'와 ‘아니오’ 둘 다다. 비전에 대한 수요를 검증할 수는 있다. 우리가 검증할 수 없는 것은 솔루션이다. 우리도 아직 솔루션이 무엇인지 모르기 때문이다. 비전을 충족시키는 솔루션의 요소를 발굴하는 데는 수년이 걸릴 것이다.

43. 훌륭한 프로덕트 종사자들은 의미 있는 일을 하고 싶어 한다. 그들은 더 큰 일을 하기를 원한다. 그들은 용병이 아닌 미션팀이 되기를 원한다.

44. 비전에는 고집이 있어야 하지만 세부 사항에 대해서는 유연해야 하며, 비전을 공유하는 것은 좋지만 로드맵을 공유하는 것은 매우 위험하다는 것을 기억하라.

45. 심각한 기술 부채로 인해 결국은 플랫폼을 재편성하기 위해서 리더십의 지원을 어렵게 얻었지만, 제품 비전이 없어서 새로운 플랫폼 아키텍처를 만들기 힘들어하는 조직만큼 실망스러운 것은 없다. 이러한 기술 조직은 미래에 필요한 것에 대한 아키텍처를 구축하는 것이 아니다, 미래에 무엇이 필요한지를 유추하거나, 이미 만들어진 플랫폼을 유지하는 데 필요한 기능만을 만들 수밖에 없다.

제품 원칙과 윤리

46. 제품 원칙은 프로덕트 관련 결정을 내릴 수 있는 가치와 신념을 명시함으로써 제품 비전을 보완한다.

47. 많은 결정 사항은 트레이드오프(trade-off, 절충)와 관계가 있으며, 제품 원칙은 팀이 트레이드오프를 결정할 때 어떤 가치를 우선순위에 둘 것인지를 판단하는 데 도움을 준다. 제품팀은 이러한 원칙과 각 원칙의 이유를 이해하고 있어야 한다.

48. 관리자로서 나는 모든 팀원이 많은 면에서 나보다 훨씬 훌륭하다고 확신한다. 나는 그들이 내가 원하는 일을 해 주길, 또 나와 같은 방식으로 일하길 바라는 것이 아니다. 오히려 나는 그들이 무엇에 열정을 가지고 있고 어떤 일에 능숙하며 타고난 것이 무엇인지를 찾는다. 그 후 비즈니스와 그 고객의 더 큰 목표를 지원하는 공통의 목표를 향해 팀의 장점을 조직한다.

팀 구조

49. 일반적으로 구조는 회사가 훌륭한 일을 할 수 있도록 어떻게 각 프로덕트 피플을 팀으로 구성할 수 있는지에 대한 해답을 구하는 데 도움을 준다.

권한 부여를 위한 최적화

50. 팀 구조는 팀 간의 경계를 정의하고 각 팀이 고려할 문제의 범위를 설정하기 때문에, 제품 리더가 직면하는 가장 중요한 결정 중 하나다.

51. 권한 부여를 위해 팀을 최적화하기 위해서는 서로 밀접한 관계가 있는 오너십, 자율성 및 조율, 이 세 가지 목표 사이의 균형이 필요하다.

52. 오너십은 팀의 목적보다 더 큰 개념이다. 이는 기능, 경험, 품질, 성능 및 기술적 부채에 대한 각 팀의 모든 책임 범위를 설정한다. 각 제품팀이 책임져야 할 의미 있는 무언가가 있을 때 더 많은 권한이 부여된다.

53. 자율성이 중요하다고 해서 한 팀이 다른 팀에 절대적으로 의존하지 않아야 한다는 뜻은 아니다. 또한, 마음대로 원하는 것을 추구할 수 있다는 뜻도 아니다. 팀에 풀어야 할 문제를 줄 때, 자율성은 그들이 적합하다고 보는 최선의 방법으로 문제를 해결할 수 있는 통제력을 충분히 가지고 있다는 의미다.

54. 궁극적으로, 팀에 권한을 부여한다 함은 팀이 필요로 하는 비즈니스 결과를 달성할 수 있는 최선의 방법을 스스로 찾아낼 수 있도록 지원하는 것이다. 팀 자율성은 이것에 기여한다.

55. 조율이란 팀 간의 경계가 전략적 콘텍스트의 다른 측면과 얼마나 잘 맞아떨어지는지 나타낸다. 즉, 조율이 잘된 조직은 팀별 업무 수행에 대해 서로 의존도가 줄어든다. 더 빠르게 의사 결정을 내릴 수 있고, 비즈니스를 이끌어낼 수 있는 결과와 더 많이 연관되어 있다. 한마디로, 조율이 잘되어 있으면 임파워먼트가 개선된다.

56. 가장 중요한 두 가지는 아키텍처와 비즈니스에 대한 조율이다. 아키텍처는 제품 비전에 기반하고 아키텍처의 역할은 제품 비전을 실현하는 것이다. 비즈니스와의 조율은 타 사업부들, 다양한 시장 진출 전략들, 다양한 고객 유형 또는 다양한 시장 세그먼트 등에 대응되는 조직들과 어떻게 연계해야 하는지에 관한 문제다.

팀 유형

57. 플랫폼팀은 공통적으로 여러 팀에 영향을 주는데, 한번 구현하여 여러 곳에서 사용할 수 있는 공통 서비스를 제공하기 때문이다. 경험팀은 사용자가 앱, UI, 솔루션 또는 사용자 여정의 형태로 제품을 경험하는 방법을 담당한다.

58. 경험팀은 가능한 한 고객 경험의 양 끝단을 잇는 전체적인 책임이 주어질 때 가장 큰 권한을 갖는다. 플랫폼 팀은 기반 기술을 사용하는 데 필요한 부하를 줄여서 경험팀이 더 많은 고객 문제에만 집중할 수 있도록 만든다.

59. 플랫폼팀은 서비스와 아키텍처의 기본적인 복잡성을 추상화함으로써 다른 팀의 권한 부여 수준을 높여 준다. 경험팀의 목적은 사용자와 고객의 문제를 해결하는 것이지만, 플랫폼 팀의 목적은 사실상 경험팀이 고객의 문제를 더 잘 해결할 수 있도록 하는 것이기 때문이다. 그러므로 플랫폼 팀의 기여는 간접적이다.

60. 시스템 운영 업무와는 별개로, 플랫폼팀이 권한을 부여받아 플랫폼을 발전시킬 수 있는 두 가지 방법은 타 팀과 공유할 수 있는 목표를 따르거나, 하나의 제품으로서 플랫폼을 만드는 목표를 갖는 것이다.

61. 각 팀의 오너십 범위가 영업 채널, 시장 부문, 사용자 유형 등 비즈니스 본연의 형태를 따를 때, 이런 전체적인 여정의 책임을 지게 될 가능성이 더 높다. 즉, 이것은 고객이 공감하는 팀 구조를 만들게 된다는 뜻이다.

62. 컴퓨터 과학자 멜빈 콘웨이는 콘웨이의 법칙이라고 불리는 격언을 만들었다. 이는 시스템을 설계하는 모든 조직은 결국 조직의 구조를 반영하는 설계 구조를 생성한다는 것이다. 달리 말하면 조직 구조의 특성이 고스란히 고객에게 전달되니, 조직 구성을 조심하라는 말이다.

팀 구조의 진화

63. 다음은 팀 구조에 관심을 가질 필요성이 있음을 나타내는 위험 징후다.

팀 간 개발자 이동이 잦다.

의존성/종속성 충돌을 해결하기 위해 관리자가 자주 개입한다.

개발자가 다른 제품팀에 의존성이 높기 때문에 간단한 기능조차 출시할 수 없다고 불평한다.

팀의 오너십 범위가 매우 제한적이다.

개발자가 너무 많은 영역에서 너무 많은 복잡성을 처리해야 한다.

64. 문제는 윗선에서 시작된다. 회사의 엔지니어링 조직이 확장 또는 출시에 어려움을 겪는 경우, 윗선에서 몇 가지 심각한 문제가 발생한 것일 수 있다. 이러한 사항을 이해하고 언급하는 것이 중요한데, 그렇지 않으면 변화가 영향을 덜 미치거나 일시적일 가능성이 매우 높다.

65. 초점 및 전략. 빠르게 확장 중이거나 현재 어려움을 겪고 있는 조직을 면밀히 살펴보면, 좋은 의도와는 상관없이 실질적으로 집중하는 일이나 제품 전략이 없다.

66. 신뢰 설정. 직원은 회사의 마음과 영혼이다. 그리고 신뢰는 직원이 효과적으로 함께 일하면서 혼자서 일할 때 상상했던 것보다 훨씬 더 많은 것을 만들어 내고 성취할 수 있게 해 준다. 신뢰는 성공한 기업의 핵심(마술)이다.

67. 약속에 따른 실행. 약속에 따른 실행에는 두 가지 측면이 있다. 첫째, 현재 그들의 신뢰할 수 없는 어림짐작보다는 날짜를 좀 더 정확하게 예측해야 한다. 어떤 방식으로 접근하든 간에, 예상 날짜가 필요한 시점에는 자신 있게 출시 날짜를 합리적으로 예측할 수 있어야 한다. 둘째, 엔지니어는 이렇게 약속하면 약속을 매우 진지하게 받아들이고 이행해야 한다. “하겠다고 말한 것을 실행한다"는 사고방식을 회사 내의 각 개인과 팀이 지키길 바란다.

제품 전략

68. 효과적인 제품 전략은 평범한 사람이 스스로 능력을 끌어내게 하고, 이를 통해 특별한 제품을 만들고 실현하는 데 필수적이다.

69. “나쁜 전략은 실수로 만들어진 것이 아니라 좋은 전략을 짜기 위한 노력을 적극적으로 회피한 결과다. 회피를 선택하는 일반적인 이유 중 하나는 선택의 고통과 어려움이다. 리더가 집중해야 할 가치를 선택하지 못할 때 결과적으로 나쁜 전략이 세워진다.”

70. 전략이란 목표가 무엇이든 간에 목표를 달성하기 위해 계획하는 방식이다. 전략은 세부 사항을 다루는 것이 아니라, 목표를 달성하기 위해 사용하는 전술이다. 전략은 전반적인 접근법이자 그 접근법의 증거다.

71. 제품 전략이 어려운 이유는 대부분의 기업에서 실행하기 쉽지 않은 네 가지 사항을 요구하기 때문이다.

1) 첫 번째는 실질적으로 중요한 것을 선별하는 어려운 선택을 기꺼이 해야 한다.

2) 두 번째는 통찰력을 생성, 식별 및 활용하는 것이 수반된다.

3) 세 번째는 통찰력을 실행으로 전환하는 것이 포함되어야 한다.

4) 네 번째는 적극적으로 관리해야 한다.

72. 선택은 집중을 의미한다. 꼭 필요한 몇 가지 사항을 결정하는 것은 하지 않을 모든 것을 결정하는 것이다.

73. 제품 전략은 집중에서 비롯되지만, 통찰력에 의해 영향을 받는다. 그리도 통찰력은 학습과 사고로부터 생성된다. 이는 데이터 분석과 고객에 대한 학습에서 시작된다. 이러한 통찰력은 비즈니스, 역량, 새로운 지원 기술, 경쟁 환경, 시장의 발전 방식 또는 고객의 역학 관계와 관련이 있다.

74. 무엇이 중요한지 결정하고(집중) 이점과 기회를 식별하기 위해 시장과 전반적인 환경을 분석한 후에는(통찰), 이 통찰을 실행으로 옮겨야 한다. 결국 제품 전략에는 선택, 사고, 노력이 필요하다.

집중

75. 기능 개발팀에 대한 의존도와 진정한 제품 관리의 부재가 결합된 결과는 아주 다양하고 많은 기능 개발로 이어지지만, 혁신으로는 이어지지 않는다.

76. 고객 중심이 아닌 비즈니스만을 위해 일하는 것은 제품 전략의 부재, 집중의 부재, 그리고 일반적으로 말하자면 제품 리더십의 부재를 잘 보여 주는 사례다.

77. “할 일을 만드는 것은 문제가 아니다. 일을 만드는 것은 사실 매우 쉽고, 이것이 쉽다는 사실이 진짜 문제를 풀기 어렵게 만든다. 진짜 문제는 일을 많이 하는 것이 아니라, 올바른/필요한 일을 하는 것이다. 의미 있는 일, 영향을 미칠 수 있는 일, 회사의 성공을 보장하기 위해 달성이 필요한 일을 해야 한다.”

78. “좋은 전략은 목표를 달성했을 때 좋은 결과를 불러올 수 있는 한 가지 또는 극소수의 핵심 목표에 에너지와 자원을 쏟는 것이다.”

통찰력

79. 좋은 제품 전략은 견고한/만반의 준비 없이는 절대 만들어질 수 없다. 데이터, 고객, 실현 가능성을 열어주는 기술, 산업을 연구하는 데 많은 시간을 쏟은 후에야 가능한 일이다. 회사의 목표, 회사 스코어 카드/대시보드 및 제품 비전 등 전략적 콘텍스트가 포함된 정보는 중요한 통찰력을 위한 기반이다. 그러므로 제품 리더는 이를 과제의 일부라고 생각하고 반드시 공부해야 한다.

80. 통찰력은 어느 곳에서든, 누구에게서든 나올 수 있다는 것을 깨달아야 한다. 업계 분석, 영업 사원과의 대화, 새로운 기술, 겉보기에는 영향력 없는 고객의 작은 의견, 혹은 학술 논문에서도 영감을 얻을 수 있다.

81. 우리가 하는 일의 상당 부분, 성공적인 제품 전략의 토대를 이루는 큰 통찰력은 제품 데이터의 분석에서 나온다.

82. 데이터에 대한 아이디어를 얻었다면, 필요한 특정 데이터를 얻기 위해 테스트를 해봐야 한다.

83. 사용자 리서치는 그 자체로 통찰력에 관한 것이다. 사용자 리서치에서 도출되는 통찰력은 정성적이기 때문에 ‘통계적으로 유의미'하진 않지만, 정성적 통찰력은 매우 심오하고 깊이 있으며, 말 그대로 회사의 진로를 바꿀 수도 있다.

84. 생성된 통찰력은 공유되고 소통되어야 한다.

실행/행동

85. 행동을 시작하기 위해서는 제품팀에 팀 목표라고 부를 수 있는 특정한 목표를 제공해야 한다.

86. 임파워드 제품팀이 있으면 관리가 필요 없는 것이 아니라 더 나은 관리가 필요하다.

87. 우리는 협동과 속도의 가치를 중시하는 문화를 만들고 싶었다. 협동과 속도는 직관적으로 볼 때 어긋나는 것 같지만, 협동을 일찍부터 제대로 하면 좋은 결과뿐만 아니라 더 빠른 결과를 얻는다는 것을 확인했다.

팀 목표

리더십의 역할

88. 가장 근본적인 문제는, OKR을 통해 가치를 달성하는 데 어려움을 겪고 있는 대다수의 기업에서는 리더십의 역할이 실질적으로 거의 없다는 것이다. 이런 리더는 팀이 일련의 목표를 스스로 수립하여 달성하게 하고, 분기 말에 어디까지 이뤘는지 보는 것이 OKR이라고 생각한다.

89. OKR 기법에서 실질적인 이득을 얻기 위해서는 다음과 같은 세 가지 전제 조건이 있다.

1) 기능 개발팀 모델에서 임파워드 제품팀 모델로 전환

2) 관리자 목표와 개별 목표 대신 팀 목표에 집중

3) 제품 전략을 실행으로 옮기기 위해 제 역할을 충실히 하는 리더

임파워먼트

90. 팀 목표의 본질적인 요점은 팀에 (a) 구축해야 할 기능이 아니라 해결해야 할 문제를 제공하고, (b) 그 이유를 이해하고 좋은 결정을 내리는 데 필요한 전략적 콘텍스트를 갖도록 함으로써 팀에 힘을 실어주는 것이다.

91. 목표는 해결해야 할 문제인 반면, 핵심 결과는 성공을 어떻게 정의하는지 알려 준다. 또한 성공을 단순히 활동이나 생산물(output)이 아니라 비즈니스 결과(일명 산출물, outcome)로 정의해야 한다.

92. 팀이 팀 목표를 달성하지 못하는 두 번째 가장 일반적인 이유는 목표를 세울 때 주요 결과로써 그저 수행할 활동의 리스트 또는 제공할 기능의 목록만을 나열하게 되기 때문이다.

93. 팀이 ‘주객이 전도된' 결정을 내리지 않도록 주의해야 한다. 때때로 팀이 가장 의미 있는 것을 측정하려기 보다는 측정하기 쉬운 것으로 핵심 결과를 정의하려는 유혹에 빠지게 된다는 말이다.

94. 제품팀에 어려운 문제를 해결할 수 있는 공간을 제공하려면, 동시에 팀에 좋은 결정을 내리는 데 필요한 콘텍스트를 제공해야 한다.

목표 할당

95. 어떤 제품팀에서 어떤 문제를 해결해야 할지 결정하는 것은 리더의 책임이다.

96. 일단 팀이 특정 목표를 수행하도록 요청받으면, 가장 먼저 해야 할 일은 적절한 핵심 결과가 무엇이어야 하는지, 그리고 그들이 성취할 수 있다고 생각하는 것이 무엇인지 정리하는 것이다.

97. 가장 중요한 것은 리더가 결과에 대한 오너십을 제품팀이 느끼기를 바란다면, 핵심 결과는 팀이 스스로 정해야 한다는 것이다.

야심

98. 리더가 팀에 문제 해결을 요청할 때, 발굴 작업에서 기준으로 삼아야 할 야망/야심 수준을 명확히 하는 것이 중요하다.

99. 팀 목표를 이해하는 유용한 방법 중 하나는 리더가 일종의 베팅을 한다고 생각하는 것이다. 어떤 것은 낮은 리스크, 어떤 것은 높은 리스크, 그리고 어떤 것은 그 사이에 있다.

100. 야망의 수준은 노력의 수준이나 위기감과 혼동하지 않아야 한다. 또한 야망 수준을 진정성 있는 약속과 혼동하지 않는 것도 중요하다.

101. 어떤 사람은 야망의 수준을 루프샷(roof shot)이나 문샷(moon shot)이라고 지칭한다. 루프샷은 보수적이고 위험도가 낮으면서도 가시적인 결과를 추구하도록 요청받는 팀을 말한다. 최적화 작업이 여기에 적합하다.

102. 반면에, 문샷은 성능의 10배 향상처럼 매우 야심찬 결과를 요청받는 것이다. 리스크가 클 것으로 예상되지만 불가능하지 않고, 진지한 시도를 할 수 있는 팀 입지도 있다. 물론 위험 부담이 크지만, 잠재적으로 높은 보상을 받을 수 있다.

협업

103. 협업의 가장 기본적인 첫 번째 형태는 여러 팀이 동일한 팀 목표를 공유하는, 공유된 팀 목표의 개념이다. 또 다른 형태의 협업은 공통 목표를 갖는 것이다. 즉, 여러 팀이 동일한 문제를 풀도록 요청받지만 각 팀은 각자의 방식으로 진행하는 것이다.

104. 자율성이나 커뮤니케이션의 명목으로 공유되거나 공통된 목표를 회피하는 기업은 가장 어렵고 중요한 문제를 해결하는 능력이 제한된 것이다.

관리

105. 발생한 문제를 처리하는 데는 두 가지 핵심 사항이 있다. 먼저, 프로덕트 매니저는 담당 관리자에게 명확하게 중요한 문제와 이슈를 전달하여 관리자가 필요한 도움을 줄 수 있도록 해야 한다. 둘째로, 제품팀의 각 구성원은 스스로 성장하기 위해 코칭을 받아야 한다. 그리고 이 코칭의 일부로 그 구성원이 직면한 목표와 관련된 문제를 다룰 수 있다.

106. 임파워드 제품팀은 제품팀 스스로를 최적화하는 반면, 다른 제품팀 동료를 돕는 것도 중요하게 여기고, 또한 다른 팀으로부터 도움을 받을 상황이 발생한다는 것을 인지해야 한다.

107. 때로는 우리 팀에는 최선의 선택이 아니더라도, 고객과 조직 전반에 가장 이익이 되는 업무를 해야만 하는 상황도 있음을 이해한다.

의무

108. 팀 목표 사후 분석은 팀으로서는 즐겁지 않지만, 대개는 매우 건설적이고 도움이 된다. 실패를 동료에게 인정하는 것이 당혹스러운가? 가끔은 그럴 수 있다. 하지만 이는 우리 모두가 지속적으로 배우고 성장하기 위해 필요한 피드백의 일부다.

전체적인 시각에서의 목표

109. 다음은 효과적인 팀 목표 수립을 위해 가장 중요한 10가지 핵심 사항이다.

1) 가장 중요한 것은 팀에 해결할 문제를 할당하고 문제를 풀 수 있는 환경을 제공하여 스스로 업무를 실행할 수 있도록 권한을 부여하는 것이다.

2) 제품팀은 특정한 목표를 달성하기 위해 자발적으로 노력하는 것을 좋아하고, 가능한 한 팀이 원하는 것을 수용하여 문제에 대한 의욕과 열정을 활용하려 한다.

 3) 진행할 목표를 선택하고, 궁극적으로 각 목표를 어떤 팀이 가져갈지 결정하는 것은 제품 리더십의 명확한 책임이다. 그러나 핵심 결과는 팀에서 스스로 도출되도록 하는 것은 임파워먼트에 있어 매우 중요하다.

4) 핵심 결과에 대해 팀과 리더 사이에서 왔다 갔다 하며 조율하는 것은 당연하다. 리더가 팀이 핵심 결과로 무엇을 제안하는지 의심하거나 의문을 제기하는 것이 아니라, 어떤 투자가 노력과 리스크에 대비해 가치가 있는지 판단하는 것이다.

5) 여러 팀에 동일한 목표를 할당하는 것도 문제가 되지 않는다. 각 팀은 자체적인 관점 및 기술 영역으로 문제를 해결한다.

6) 마찬가지로, 여러 팀이 동일한 팀 목표에 대해 협업하도록 요청하는 것은 전혀 문제가 안 된다.

7) 제품팀이 핵심 결과를 도출하기 위해서는 회사가 그들에게 원하는 야망의 수준을 이해시키는 것이 중요하다.

8) 제품팀은 제대로 작동하는 솔루션을 찾을 수 있는 권한이 부여되어 있고 핵심 결과를 결정할 수 있는 상황에만 결과물에 대해 책임질 수 있다.

9) 제품 리더는 팀 목표가 매우 중요하긴 하지만, 제품팀의 업무는 팀 목표뿐만이 아니라는 것을 이해해야 한다.

10) 일반적으로 팀 목표는 분기마다 작성되거나 업데이트된다.

110. 야심찬 핵심 성과를 이루어 내기 위해서는, 해당 분기의 핵심 결과에 대해 팀이 얼마나 열망을 가지고 있는지 명확하게 이해하는 것이 중요하다.

111. 창의적이고 열정적인 사람에게 아이디어를 탐구하는 자유를 주면 위대한 일이 일어날 수 있다. 독창적인 아이디어를 내기 위해서는 창의력이 필요한데, 이는 비판받고 평가받고 정교하게 다듬어져야 한다. 가장 잠재적인 가치를 지닌 것에 집중하기 전에 다양한 가능성을 탐색해야 한다. 그리고 이러한 다양한 행동을 결합하고 유연한 방식으로 전환할 수 있는 제품팀은 현재의 세상에서 성공하는 데 가장 적합하다.

비즈니스 협업

제품 리더의 역할

112. 제품팀이 보조적인 기능 개발팀 모델에서 협력적인 임파워드 제품팀 모델로 탈바꿈하는 것은 특히 제품 조직과 다른 비즈니스 리더 간의 신뢰에서 시작된다. 그리고 그 신뢰의 핵심은 제품 리더, 즉 제품 최고 책임자다.

113. 궁극적으로 회사는 오로지 비즈니스 결과, 즉 사업 실적을 보여 줌으로써 임파워드팀 모델로 변경하도록 동기를 부여할 수 있다.

114. 제품 리더는 자신이 이끌고 있는 프로덕트 매니저 중에서 가장 능력이 없는 프로덕트 매니저의 능력만큼 평가받는다.

115. 준비가 안 된 사람에게 이런 핵심 역할을 맡기는 실수를 하지 마라. 어쩔 수 없이 준비되지 않은 사람이 역할을 맡아야 한다면, 입증된 제품 리더에게 심도 있는 코칭을 받게 해야 한다.

이해관계자 관리 vs. 협업

116. 임파워드 제품팀에서 팀은 고객이 좋아하고 비즈니스가 가능한 제품으로 고객에게 서비스를 제공한다. 이해관계자는 고객의 문제를 해결하는 솔루션을 만들기 위해 협력해야 하는 파트너다. 특히 이해관계자는 실용성을 돕는다.

통찰 및 학습 공유하기

117. 중요하거나 잠재적으로 관련이 있을 만한 통찰을 배우면 이러한 학습 내용을 이 사업과 연관된 일을 하는 동료와 공유해야 한다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 통찰이 그들에게도 도움이 될 수 있다. 둘째, 그들만의 시각으로 그 데이터를 보는 동안 추가적으로 통찰이 떠오를 수 있다. 셋째, 통찰을 더 잘 활용하기 위해 역학 관계를 설명하는 데 학습한 정보가 도움이 될 수 있다. 넷째, 시제품을 발굴하는 과정에서 잘못된 반응을 보이는 것과 시장에서 제품이 실패하는 것 사이의 차이를 배우는 것 또한 중요하기 때문이다.

118. 제품 발굴 과정에서의 ‘실패'는 실질적인 실패가 아니라 매우 빠르고 적은 비용으로 배우는 것이다. 실제 시장에서의 ‘실패'를 학습한다는 것은 일반적으로 매우 느리고 비용이 많이 든다.

에반젤리즘

119. 에반젤리즘은 조직 내부에 대한 마케팅을 의미한다. 우리가 추진하고 있는 목표나 제품이 매우 중요한 일이며, 관심을 갖고 실체로 만드는 데 기여해 달라고 설득하는 것이다.

120. 제품팀, 경영진, 핵심 이해관계자 및 투자자에게 제안하는 내용의 가치를 전달하는 데 도움이 되는 10가지 기술을 소개한다.

1) 프로토타입을 사용하라.

2) 불편한 부분을 공유하라. 고객이 불편해하는, 해결하려는 부분을 보여 주어라.

3) 비전을 공유하라. 사람들은 당신이 오늘 무엇을 하고 있는지 알고 싶은 것이 아니라, 당신이 어디로 가고 있는지 궁금해한다.

4) 학습한 내용을 공유하라. 잘된 부분뿐만 아니라 문제도 공유하라.

5) 공로를 아낌없이 나누고 공유하라. 팀, 경영진 및 주요 이해 관계자가 당신의 제품이 아닌 그들의 제품으로 여기도록 만들어라.

6) 훌륭한 데모를 보여주는 방법을 배워라. 데모는 교육이나 테스트가 아니라 판매의 한 형태다. 잘하도록 하자.

7) 자기 계발을 하라. 팀, 경영진 및 이해관계자는 당신이 말하는 모든 것에 대해 잘 알고 있다고 믿게 되면 당신을 따를 가능성이 훨씬 높다. 사용자와 고객, 데이터, 비즈니스 및 시장에 대한 전문가가 되어라.

8) 진정으로 흥미와 열정을 가져야 한다. 당신이 제품에 열광적이지 않다면, 맡고 있는 일이나 역할을 변경하여 이 문제를 해결해야 한다.

9) 열정을 보이는 법을 배워라. 절대적으로 진실하되, 당신이 진정으로 열정적이고 흥미를 가지고 있다는 것을 보여주어라. 열정은 전염성이 있다.

10) 제품팀과 시간을 보내라. 제품팀의 모든 구성원과의 대화에 몇 분이라도 할애하면 동기 부여 수준이 크게 향상된다.

121. 신뢰와 안전. 리더는 모든 답을 가지고 있는 것이 아니지만 올바른 질문을 해야 하며, 더 중요한 것은 올바른 질문이 나올 수 있는 환경을 만드는 것이다. 그렇게 하려면 리더는 팀이 안전함을 느끼게 해야 한다. 이런 환경에서는 가장 똑똑한 사람이란 없으며, 신뢰가 확립되고, 협업이 자연스러우며, 솔직한 것이 안전하기 때문에 상충되는 아이디어가 있어도 편안하다.

122. 자유와 자율성. 리더는 훌륭한 사람을 한데 모으고, 협업을 통해 아이디어를 창출하고, 실행할 수 있는 더 큰 자유를 제공하는 데 집중해야 한다. 해야 할 일과 그 이유를 명확히 한 다음, 팀이 그 방법을 결정하도록 해야 한다. 그렇게 한다면 상황을 이해하고, 팀을 안내하고, 팀이 곤경에 처했을 때 장애물을 제거할 수 있을 것이다.

123. 문화와 목적. 문화가 혁신과 성과를 주도하기 때문에, 좋은 리더는 문화와 목적에 중점을 둔다. 조직의 가장 큰 자본은 사람이다.

124. 기존 회사의 혁신. 대부분의 혁신은 경영진이나 이사회가 아닌 최전선에 있는 사람에게서 나오기 때문에 이러한 신뢰는 양방향으로 진행되어야 하며, 리더는 팀이 자율적으로 운영할 수 있도록 권한을 부여해야 한다. 그리고 결정적으로 팀은 왜 변화의 격변을 겪는지, 무엇이 끝이고 목적인지 이해해야 한다. 그들은 자신보다 더 큰 무언가에 의해 동기를 부여받아야 한다.

의미 있는 전환

125. 큰 그림으로 보자면, 다음의 세 가지를 단계적으로 적용해야 한다. 첫째, 훌륭한 제품 리더를 확보해야 한다. 둘째, 훌륭한 제품 리더에게 임파워드 제품팀에 필요한 사람을 모집하고 그들을 향상시킬 수 있는 능력을 제공해야 한다. 셋째, 임파워드 제품팀 모델로 일할 준비가 된 제품팀의 경우 비즈니스와의 관계를 재정의해야 한다.

가장 중요한 것

126. “임파워드 엔지니어는 회사가 가지고 있어야 하는 가장 중요한 단일 자산이다.” - 빌 캠벨

127. 제품 비전은 엔지니어를 유치하고 영감을 주기 위한 것이다. 제품 전략은 엔지니어가 가장 중요한 문제를 해결하고 있다고 확신을 주기 위한 것이다. 팀 목표는 엔지니어에게 해결해야 할 문제와 노력해야 할 결과에 대해 명확하게 설명해 준다.

128. 엔지니어의 권한 부여는 엔지니어에게 해결할 문제와 전략적 콘텍스트를 제공하고 기술을 활용하여 문제에 대한 최상의 솔루션을 찾을 수 있음을 의미한다.

129. 제품 리더로서 다른 무엇보다도 이렇게 임파워드 엔지니어에 집중한다면, 기술 혁신과 임파워드 제품팀으로 나아가며, 결국은 지속적인 혁신의 기회를 스스로 만드는 데 크게 진일보하게 될 것이다.

목적지

130. 잠재적으로 관련이 있다고 생각되는 기술이 등장하면 즉시 엔지니어를 지정하여 기술을 배우게 하고, 지금 바로 가능한 방식이 있다면 고객의 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는 방법을 적극적으로 고려한다.

131. 여러분 모두가 뛰어난 제품 리더가 되기를 바란다. 자신의 재능을 잘 활용할 줄 아는 회사에서 일하게 되기를 바란다. 마지막으로, 여러분의 재능과 에너지를 선한 목적으로 사용하기 바란다.