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by 한눈경영 May 11. 2018

공유 경제: 쉽게 이해하기 [3/3]

어떤 방향으로 발전할 것인가?

앞서 1부에서는 공유경제의 정의와 2부에서 공유 경제의 등장 배경에 대해 살펴보았고, 마지막 3부에서는, 공유경제의 미래에 대해 다루어 보고자 한다. 미래라 함은, 우선 향후 “어떤 영역에서 공유경제의 영향을 받은 변화가 일어날 것인가?”에 대한 예상과, 이어서 “어떠한 대응이 가능할 것인가?”를 다룰 것이다.

공유경제는 어떠한 방향으로 발전할 것인가?

이미 승용차(Uber), 집/방(Airbnb), 오피스(WeWork) 등이 공유경제의 영향을 받아, 장기 소유의 개념에서, 쉽게 쓰고 돌려주는 단기 소유의 개념으로 변화되고 있다 그리고, 이와 같이 이미 공유경제화가 이루어진 영역은, 이익집단의 반대나 규제로 인해 잠시 속도가 줄어들 수 있어도, 대세를 뒤집지는 못할 것이다. 2부에서 다루었듯이, 주요 동인(Driver)들이 이미 그 방향으로 변했기 때문에.

그러면, 아직 공유경제가 도입되지 않은 영역이 남아 있을까? 즉, 자동차/집/오피스 다음에 공유경제화가 일어날 영역은 무엇인가? 이를 포착하기 위해 전세계 수백만명이 눈에 불을 켜고 찾고 있을것이다. 이러한 예측을 위해서는 우선 공유경제화의 조건을 이해할 필요가 있다. 특정 상품이나 자산이 공유경제로 편입되기 위해서는 다음과 같은 조건들이 필요하다.

공유모델의 조건

1. 단기 소유의 니즈: 숙박에 대한 단기적 니즈는 늘 있어왔다. 이 때문에 호텔이 존재하는 것이고 Airbnb가 탄생할 수 있었다. 탈 것에 대한 단기적 니즈는 택시 산업으로 발전했고, 나아가 Uber가 등장할 수 있었다. 오피스도, 공급이 없어서 그랬지, 편리하게 가구도 살 필요 없이 단기적 임대의 니즈는 늘 있었기 때문에 WeWork가 각광을 받는 것이다. 소유기간을 대폭적으로 줄이는 공유경제화를 위해서는 이러한 소유시기의 단축에 대한 니즈 (unmet needs)가 전제가 되어야 한다. 이 때문에, 사서 계속 쓰는 제품 (TV, 세탁기, 그릇 등)은 공유경제화에 대상이 될 가능성이 낮다.

2. 단독 접근이 가능(Independently Accessable): 공유경제에 편입되기 위해 상품화(Productize)가 된다는 의미는, 독립적으로 접근이 가능하다는 뜻이다. 즉, "바르셀로나의 예쁜 원룸 2박 3일"이나, "시카고의 WeWork에 1달간 책상 1개"는, 온전히 독립적으로 상품화가 되어 판매가 가능하다. 반면, "함부르크의 창고 절반 3개월"은, 복잡한 물류와 연계되어 있기 때문에 이를 쪼개서 "평당 월 300유로"로 상품화(Productize)하기가 어렵다.

이러한 두가지 조건에 대입해 보면, 공유경제로 편입 가능성이 높은 아이템과 그렇지 않은 아이템을 구분하고, 예측하기 쉬울 것이다. 재미삼아 주변에 물건들을 둘러보고 대입해 보는 것도 방법이다. (아래 그림 1 참조)

그림 1

공유 경제로 편입될 수 있는 아이템 후보들이 몇 개 떠올랐다면 (예: 책? 옷?), 이번에는 기업형과 시장형 중 어떤 모델이 적합할지에 대한 예측/판단이 필요하다. 즉, 왜 자전거는 기업형이고 자동차는 시장형인가? 특히 많이 주목을 받고 있는 시장형 공유모델은, 다음 조건의 충족이 전제가 되어야 한다.

시장 공유모델의 조건

1. 낮은 상대적 접근 비용(Access Cost): 어려운 말 같지만 사실은 단순하다. Uber 차량을 호출하는 데에 소요되는 비용은 0에 가깝다. 핸드폰이 사용하는 전기료 정도? Airbnb를 예약하고 이용하는데 소요되는 비용은 숙박비에 비해 미미하다. 공유자전거는, 그 위치에 가면 있기 때문에 걸어가는데 소요되는 에너지 정도가 접근비용이다. 반면, 개인 의류를 공유하는 사업이 있다고 가정하면, 의류를 보내고 받는 비용이 옷 대여 가격보다 비쌀지도 모른다. 즉, 배송료 등 접근비용이 옷 대여비에 비해 상대적으로 비싸면, 공유경제로 발전하기 어렵다. 그러면, 보석류 같이 가격이 비싼 제품은 상대적 접근비용이 낮아서 공유경제화 가능성이 높은가? 그렇지 않고 그 이유는 두번째 조건인 품질의 투명성 때문이다.

2. 품질의 투명성: 개인이 소유한 상품이 공유되는 시장형 공유모델이 되기 위한 두번째 조건이 품질의 투명성이다. 예를 들어, 연말 파티를 위한 사파이어 목걸이를 App으로 빌린다면, 값싼 모조품이거나 비싼 진품일 것이다. 값싼 모조품이면 상대적 접근비용이 높아서 인기가 없을 것이고, 비싼 진품이면 어떻게 진품임을 믿을 것인가가 결국 품질의 투명성이다. 기업형 공유모델에서는 각 기업이 품질(진품 목걸이)을 책임지지만, 개인이라면 모조품을 진품이라고 비싼 가격을 책정한다면 이를 걸러낼 방법은 많지 않다. 따라서, 품질의 투명성이 담보되기 어려우면 시장형 보다는 기업형 공유모델로 발전할 가능성이 높다.

이러한 두가지 조건에 대입해 보면, 공유경제로 편입 가능성이 높은 아이템 중 기업이 직접 아이템을 공유하는 기업형 모델로 진화할지, 개인들이 아이템을 내 놓는 시장형 모델로 진화할지 예측해 보는 것도 재미있을 것이다. (아래 그림 2 참조)

그림 2

위의 조건들을 종합해 보면 공유모델의 발전방향을 예측해 볼 수 있다. 각 종류별로 살펴보면 다음과 같다.

공유경제의 발전 방향

공유경제의 발전방향, 즉 공유경제로 새로이 편입되는 아이템이 증가하여 공유경제의 영역이 확대되고, 공유경제 내에서 서로다른 모델간 이동 (기업형에서 시장형으로 이동 등)이 발생할 것이다. 아래 그림3과 같이 크게 3가지가 존재할 것이다.

그림 3

A 시장형 공유모델화 (4->2)

기존에 시장형 판매 모델이 시장형 공유모델로 전환되는 현상이다. 장기적 관점에서 자산 소유권의 이전(Transfer)가 일어났던 영역 (부동산 매매, 오피스 임대, 자동차 매매 등)이, 단기적 관점에서 자산이 단기 임대로 변화되는 현상을 말한다. 우리가 잘 알고 있는 Uber/Airbnb등 공유경제의 대표적 사례들이 여기에 해당된다. 이를 위한 조건인, 단기소유의 니즈가 존재하고, 독립적인 접근이 가능한 아이템이 있으면 새로운 사업기회가 될 것이다.

B 시장형 공유모델화 (1->2)

같은 공유모델인데, 기업형에서 시장형으로 발전하는 사례이다. 기업이 공유차량을 직접 운영하는 쏘카 또는 ZipCar 또는 일반 렌트카 모델에서, 개인들의 차량을 중개해 주는 Uber 모델로의 전환되는 현상이다. 위에서 언급한 낮은 접근비용과 품질의 투명성이 보장되면 급격히 시장형으로 흘러갈 아이템들이 생길것이다.

C. 기업형 공유모델화 (3->1)

기존의 기업형 판매모델이 기업형 공유모델로 전환되는 현상이다. 위의 시장공유 모델화와 마찬가지로, 자산이 소유에서 임대로 전환되는 현상이다.차량을 판매하는 모델에서 리스나 장기렌트카 형태로 전환하고, 가전제품도 판매에서 렌탈로 전환하는 경우도 늘어나고 있다. 그러나, 기본적으로 장기적 소유의 개념은 변화가 없어서 공유경제로의 진화에 따른 혜택이 상대적으로 적기 때문에 시장형 공유모델 대비 더욱 남은 아이템이 적다고 볼 수 있다.

공유 경제의 발전 속에 어떤 기회들이 존재하는가?

공유경제라는 현상속에서 백만장자, 억만장자들이 쏟아지고 있다. Airbnb의 Brian Chesky는 4조원이 넘는 자산가가 되었다. 뿐만 아니라, 70명이 넘는 Airbnb의 Host가 연 소득이 12억원이 넘는, 백만장자라고 한다. Uber를 통해 떼 돈을 번 사람들도 셀수 없이 많다. 과연 이는 순전히 남의 일일까? 혹시 남아 있는 기회들이 있지 않을까? 이에 대한 답을 위해 관련 기업들이 추진중인 전략은 몇 가지 유형으로 정의가 가능하고, 이 안에서 힌트를 얻을 수 있지 않을까?

1. Category Leader: 공유 모델이 아닌 제품/자사을 선택해서 공유모델화한 선구자 들이다. 승용차의 Uber, 방/집의 Airbnb등이 여기에 해당된다. 물론 그 이전에도 유사한 사업을 시작했던 기업들도 많지만, 공유경제라는 명칭하에 제대로 파급력을 발휘한 Player는 소수이다. 이 글을 쓰는 이유를 만든 기업들이기도 하고, 기업가치(Valuation)이 수십조원에 이르는 기업들이 여기에 해당된다.

2. Fast Localizer: 말 그대로, Category Leader가 창출해낸 사업을 빠르게 다른 지역에서 시작해서 발전시킨 경우이다. 2009년 설립된 Uber 모델을 기반으로 2012년 7월 중국에서 시작한 Didi Chuxing, 같은 달 싱가포르에서 시작한 Grab 등이 여기에 해당된다. 대부분의 다른 사업과 마찬가지로, 공유경제 사업들은 대개 Local 사업이다. 즉, 사업을 확장하려면 매 국가별로 새로 진입(Go-To-Market)을 해야 된다는 뜻이다. 그러나, 신생기업들이 투자를 받아서 첫 국가에서 오퍼레이션을 안정화하고 보급률(Penetration)을 높이기에도 버거운 상황에서, 경험이 전무한 타 시장에 진입하는 것은 쉽지 않을 뿐 아니라, 투자자들도 꺼리는 전략이기 때문에 타 지역에 새로운 Player들에게 기회가 열리게 된다. 한편, 태생적으로 Global 성향이 높은 사업들이 존재한다. Airbnb가 대표적이며, 이에 대해서는 별도로 다루기로 하자. 아직 한국에 들어오지 않은 공유모델들을 유심히 살펴보자. 분명 기회가 있을 것이다.

3. Last Mover: 한 지역에 대규모 상업시설이 들어왔다고 가정하자. 그러면 유동인구가 늘어나고, 자연스럽게 소규모 가게들이 들어서게 된다. 마찬가지로, 새롭게 공유모델이 인기를 끌게 되면, 그 주변에 유관 사업들이 늘어나는 경향을 보인다. Airbnb가 인기를 끌자, One Fine Stay는 직원들이 직접 Host의 청소와 단장을 해서 고급화 전략을 취해서 Niche를 공략했고, KeyCafe는, 카페/바 등에 무인 열쇠 보관소를 설치해서, 주인과 고객이 만나지 않고도 열쇠를 건넬 수 있는 사업을 시작했다. 카페/바는 유동인구를 증가시키는 win-win-win 모델이다. Guesty라는 스타트업은, Host들이 번거로와 하는 사이트 관리를 대행해 주고 수수료를 받는 모델이다. 이렇듯 하나의 대표적 공유모델이 발전하면, 유관 사업기회들이 무궁무진하게 발생하게 된다. 가장 손쉽게 공유모델 관련 기회를 포착할 수 있는 방법이다.

4. Overlord: 차량 공유모델에서 손정의 회장이 처음 선보인 전략이며, 쉽게 말해 한가지 공유모델의 기업들의 한 단계 위에서 내려다 보면서 포트폴리오를 구성하는 전략이다. 현재 손회장 아예 Uber와 Didi를 통해 각 지역의 유력 차량공유 업체들을 하나둘씩 점유해 나가고 있다. 심지어, Uber를 움직여서 Uber China의 지분을 Didi에게 매각시켬으로서 출혈경쟁을 막았고, 북미/유럽은 Uber, 중국/남미는 Didi, 동남아시아는 Grab에게 "하사"하는 분위기이다. 왕들 위에 군림하는 황제가 되려는 모양이다. 1번 Category Leader들의 약점인 Global 확장 속도를, 아예 인수를 통해 2번 Fast Localizer를 아우르는 전략이다. 이는 차량공유모델 처럼 지역별 확장에 어려운 경우에 상대적으로 적용이 용이한 전략이라, 오피스 등 다른 모델까지 확장이 가능할지는 의문이다. 그러나 누가 알겠는가? UrWork와 WeWork, Fast Five의 지분을 차례로 인수해서 통합적 포트폴리오 전략을 밀고 나갈 누군가가 나올지.