고수의 질문법
질문 속에 답이 있고, 길이 있다.
첫째와의 ‘다섯 고개 놀이’의 영향이었을까?
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‘질문’에 대한 생각을 많이 하게 됐다.
질문에 대한 생각을 하다 보니 찾게 된 책.
한근태 교수님의 ‘고수의 질문법’의 주옥같은 이야기들을 적어본다.
[고수의 질문법 _ 한근태 지음 _ 미래의 창 출판사]1) 질문의 전제조건
질문을 잘하기 위해서 반드시 필요한 전제조건이 하나 있다. 겸손이다. 자신이 최고라고 생각하는 사람에게 질문이란 단어는 존재하지 않는다. 그런 사람에게 남은 미래는 하산길뿐이다. 현재의 자리가 산봉우리라고 생각하는데 더 올라갈 길이 어디 있겠는가. 질문을 하는 것은 자신의 정신적 토대를 단단히 하고 새로운 오르막길을 향해 한 발을 내딛는 것과 같다. 질문은 우리를 진정한 고수로 성장시키는 가장 중요한 자양분이다.
2) 목표
목표란 무엇일까? 목표는 내비게이션과 같다. 우리는 차를 타면 가장 먼저 내비게이션을 켜고 목적지를 설정한다. 그럼 내비게이션이 알아서 목적지까지 안내를 한다. 목표가 없다는 건 시동을 켜고 움직이긴 하지만 어디로 갈지 모르는 것과 같다. 당연히 성과를 내기 힘들다. 마찬가지로 인생에 목표가 없다는 건 되는 대로 사는 것과 같다. 영어 단어 중 ‘디재스터(disaster_재앙)’이란 말이 있다. 이 단어의 어원을 보면 ‘사라지다’라는 뜻의 ‘dis’와 ‘별’이란 뜻의 ‘aster’로 구성되어 있다. 즉, 별이 사라지는 것이 재앙이라는 말이다. 나침반이 없던 옛날에는 항해할 때 북극성을 보고 방향을 잡았다. 그런데 구름이 끼거나 비가 오면 별이 보이지 않는다. 그야말로 재앙이다. 목표가 없다는 건 그 자체로 이미 비극의 씨앗을 갖고 있는 것이다.
3) 관점을 전환시킬 수 있는 질문
좋은 질문 중 하나는 관점을 전환시킬 수 있는 질문이다. 나만을 위한 질문에서 벗어나 상대가 뭘 원하는지 생각하게 만드는 질문이다. 상자 안에 갇혀 있는 사람을 상자 밖에서 생각할 수 있게 만드는 질문이다. 직원 입장에서만 생각하는 사람을 주인 입장에서 볼 수 있게 하는 질문이다. 자기 부서만을 생각하는 사람에게 부서가 아닌 회사 입장에서 볼 수 있게 하는 질문이다. 어른에게는 아이의 입장에서, 아이는 어른의 입장에서, 대통령은 국민의 입장에서, 국민은 대통령의 입장에서 생각할 수 있게 만드는 질문이다. 질문은 각자 생각해보기 바란다. 어떤 질문을 던지면 그 사람의 관점을 바꿀 수 있을 것인가?
4) 시간의 축을 바꾸는 질문
여러분은 이처럼 중대한 기로에서 주로 어떤 질문을 던지는가? 어떻게 하면 제대로 된 결정을 할 수 있을까? 이럴 때 좋은 질문이 있다. 시간의 축을 바꾸는 질문이다. 우리는 늘 현재 시점에서 고민하고 결정을 한다. 그런데 대부분의 결정은 현재를 기준으로 내려지지만 그 결과는 오랜 세월에 걸쳐 영향을 미친다. 따라서 그 결정이 잘못된 것이어서 후회할 때는 이미 돌이킬 수 없는 경우가 많다. 이를 방지할 수 있는 최선의 방법이 바로 시간의 축을 왔다 갔다 하는 질문이다. 미래 시점에서 지금의 결정을 보는 것이다.
5) 일을 열심히 했을 때 오는 가장 큰 보상
내가 강의 중에 자주 던지는 질문이 있다. “일을 열심히 했을 때 오는 가장 큰 보상은 뭘까요?” 그럼 돈, 자아 성취, 칭찬, 인센티브 같은 답변이 나온다. 이때 되묻는다. “제가 이런 답변을 원했을까요?” 다들 의아한 눈으로 나를 본다. 난 태연하게 이야기한다. “일을 열심히 했을 때 오는 가장 큰 보상은 또 다른 일입니다. 계속 일이 몰립니다.” 다들 뒤집어진다. 예상 못한 답이지만 맞는 말이기 때문이다.
이어 나는 이야기한다. “생각해보세요. 직원 중 어느 직원에게 일을 시킬까요? 허술하고 맨날 뭔가 빼먹는 직원에게는 일을 시키지 않습니다. 딱 부러지고 확실한 직원에게 일을 줍니다. 그럼 당연히 한 사람은 바쁘고 다른 한 사람은 한가합니다. 불공평하다고 생각하나요? 단기적으로 그럴 것 같지만 장기적으로는 일 많은 사람이 유리합니다. 일을 하면서 일하는 방법을 배우기 때문입니다.” 나는 질문을 떠올릴 때 곧바로 떠오르는 답변과 더불어 미처 생각하지 못한 답변으로는 무엇이 있을까를 함께 생각하곤 한다.
6) 리더는 질문하는 법부터 배워야 한다.
미국 해군 점함 ‘벤폴드(Benfold)’를 이끈 마이클 에브라소프(Michael Abrashoff)도 질문으로 혁신을 이룬 사람이다. 전함 벤폴드는 군인들이 타기를 가장 꺼려 한 배였다. 배와 관련한 불만 사항도 너무 많았고, 그래서인지 사건사고도 끊이지 않았기 때문이다. 그는 부임하자마자 승무원 300명 전원과 15~20분가량 개인 면담 시간을 가졌고, 이 자리에서 세 가지 질문을 던졌다. “어떤 점이 만족스럽죠? 불만 사항은 무엇인가요? 권한이 주어지면 무엇을 어떻게 고치고 싶습니까?” 그는 설교를 하지 않았다. 대신 질문을 통해 사람들의 생각과 아이디어를 얻었다. 그리고 얼마 후 이 배는 모든 군인들이 가장 타고 싶어 하는 배로 변신했다. 리더가 되기 위해서는 효과적으로 질문하는 법부터 배워야 한다.
7) 위계질서
한국의 생산성을 가장 방해하는 건 지나치게 뚜렷한 위계질서다. ‘윗사람이 먼저지, 아랫사람인 내가 어떻게 먼저 답변을 해’ 같은 사고방식이다. 네덜란드의 심리학자 헤이르트 호프스테더(Geert Hofstede)의 표현을 빌리자면 ‘권력 거리(power distance)’다. 한국은 윗사람과 아랫사람 간 거리가 가장 먼 문화를 갖고 있다. 아랫사람이 윗사람을 지나치게 어려워하고, 젊은 사람은 나이 든 사람에게 솔직한 이야기를 털어놓지 못한다. 정말 심각한 문제다. 이 문제를 해결해야 생산성을 높일 수 있다.
내가 생각하는 수평적 문화의 정의는 계급장 떼고 자신이 하고 싶은 이야기를 할 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 이를 위해서는 윗사람들의 자기 훈련, 그중에서도 인내심이 필요하다. 하고 싶은 말이 있어도 참고 다른 사람에게 질문하고, 그들의 이야기를 들을 수 있어야 한다. 다른 사람을 인정할 수 있어야 한다.
8) 리더는 질문하는 사람이다
리더는 질문하는 사람이다. 질문을 통해 사람들의 아이디어와 지혜를 끄집어내는 사람이다. 하지만 중요한 전제조건이 하나 있다. 사람들은 질문에 쉽게 답하지 않는다는 것이다. 질문하라고 한다고 질문하지 않는다. 본능적으로 지금 질문하는 게 나은지 가만있는 게 나은지 안다. 질문할 수 있는 분위기에서는 마음의 문을 열고 자유롭게 질문을 하고 또 답을 한다. 질문을 잘하는 것보다 훨씬 더 어렵고 중요한 것은 바로 질문할 수 있는 분위기를 만드는 것이다.
9) 질문과 동기부여
질문은 돈을 들이지 않고 직원에게 동기부여를 시킬 수 있는 최선의 도구다. 상사가 “자네 생각은 어떤가? 자네가 내 위치에 있다면 무엇을 어떻게 할 생각인가?”라고 물으면 어떤 기분이겠는가? 존중받는다는 느낌, 필요한 존재라는 느낌이 들 것이다. 동시에 그런 상사를 실망시키지 말아야겠다는 생각도 들 것이다.
최고의 리더십은 질문을 통해 이루어질 수 있다. 질문은 막힌 커뮤니케이션 통로를 뻥 뚫어주는 가장 유용한 기술이다. 질문을 받을 때 사람들은 기분이 좋아지고, 어떻게 할까 머리를 사용하기 시작한다. 질문을 주고받으면서 동기가 유발되고, 생각이 소통되면서 조직에 활기가 넘친다.
10) 리더의 반대말
리더의 반대발은 무엇일까? 팔로워, 관리자 같은 답변이 나온다. 내가 원하는 답은 아니다. 내가 생각하는 정답은 개별성과자다. 리더십의 정의는 다른 사람을 통해 조직의 목표를 달성하는 것이다. 리더란 조직의 목표를 달성하기 위해 사람의 마음을 움직일 수 있어야 한다. 그런데 자기 일만 잘하는 사람들이 있다. 자기 일을 잘하는 것과 다른 사람을 움직여 조직의 목표를 달성하는 일은 완전히 다른 것이다. 그러므로 리더의 반대말은 개별성과자다.
[책장을 덮으며]
회사에서 나는 질문을 받는 사람이다.
직원들은 회사를 향한 불만을 쏟아낸다.
회사의 제도가 이해하기 어렵다며 계속해서 질문을 한다.
나는 그들에게 나의 생각, 회사의 생각을 강요하기에 앞서 관점을 바꾸는 질문을 한다.
‘회사는 왜 그렇게 했을까요?’
질문을 받은 직원들은 회사의 입장에서 생각을 하게 된다.
‘생각해 보니, 회사의 입장도 이해가 되네요.’
대부분의 질문의 형식을 사용하는 비난은 이렇게 마무리가 된다.
한 번은 회사에서 받는 질문이 너무 많은 것 같아서, 질문의 횟수를 세어본 적이 있다.
하루에 전화로 받는 질문은 47통.
메시지와 메일로 받는 질문은 30통.
1년간 받은 질문은 2,000건이 넘었다.
회사가 체계가 없어서 그렇다고 생각했다.
이 책을 읽고 나니, 생각은 조금 바뀌었다.
회사의 체계가 없어 질문이 많은 것이 아니다.
개방적인 조직문화를 갖춘 회사이기에 질문이 많은 것이다.
세상에 나쁜 질문은 없다.
하지만 좋은 질문은 적다.
좋은 질문은 노력을 해야 할 수 있다.
특히 리더의 질문은 좋은 질문이어야 한다.
저자 한근태 교수님의 말씀처럼,
리더가 좋은 질문을 위해 노력해야 하는 이유이다.
질문 속에 답이 있다.
질문 속에 길이 있다.
