정주영 리더십
리더는 보고받는 사람이 아니라, 조직에 활력을 불어넣는 사람입니다.
현재의 대한민국 경제 발전을 이룬 인물들 중에는, 현대그룹 정주영 회장님을 빼놓을 수 없습니다.
몇 달 전 기사이긴 하지만, 정주영 회장님의 ‘위기극복 리더십‘을 소개한 기획기사를 소개해 봅니다.
https://www.joongang.co.kr/article/25370424
조직은 피라미드 구조로 이루어져 있습니다.
그리고 통상적인 조직은 상향식 보고와 하향식 지시에 따라 운영됩니다.
정주영 회장님은 보고만 받고, 결재만 하는 간부가 되지 말 것을 항상 강조하셨습니다.
주요 직책자가 책상에만 앉아서 보고만 받다 보면, 정확한 현실을 파악하기 어렵다는 것이지요.
맞는 말이라고 생각합니다.
보고가 정확하다면 보고만 받아도 문제가 되지 않겠지만,
대부분의 보고는 사람을 통해 가공된 정보라는 점에서 문제가 시작됩니다.
보고를 올리는 사람 입장에서는 혼나기 쉬운 주제는 제외하려는 성향이 생깁니다.
또한 본인의 성과로 말할 수 있는 내용은 과도하게 부풀리기 마련이지요.
승진과 보상 앞에서는 협업 파트너에게 책임을 전가하거나, 상대의 성과를 깎아 내리는 경우도 발생합니다.
그렇기에 주요 직책자는 보고에만 의존해서는 안됩니다.
현장에서 직접 점검하고 현장의 목소리를 청취하고 의사결정에 반영해야 합니다.
정주영 회장님은 매우 이른 새벽부터 현장을 방문하고 진행상황을 점검한 것으로 유명합니다.
그렇기에 주요 직책자들은 거짓된 보고를 올릴 수 없었을 것입니다.
보고받는 것은 편합니다.
시간도 절약하고, 직원들이 대략적인 해결책까지 제안해 줍니다.
그저 승인하고, 혹시라도 결과가 잘못되면 직원들에게 책임을 떠넘기기도 쉽습니다.
하지만 조직의 발전을 위해서라면 두 발로 열심히 뛰어 다니고,
두 눈으로 현장의 문제점을 확인하고,
두 귀로 조직과 세상의 이야기를 들어야 합니다.
그리고 입은 하나뿐이니 한 말에 대해서는 말 바꾸지 말고, 책임을 지면 됩니다.
정주영 회장님처럼 행동한다면 조직은 계속해서 성장할 수 있을 것입니다.
자리가 올라갈수록 전문 지식을 배양하는데 너무 소홀하다. 과장, 차장 이상만 되면 실무를 전혀 하지 않는다. 일은 밑에서 하고 위에서는 결재만 한다는 식의 사고가 회사의 발전을 저해한다고 생각한다. (1985년 1월 12일) -위 중앙일보 기사 내용 중-
영국의 해양 사학자 시릴 노스코트 파킨슨(Cyril Northcote Parkinson)은 제국주의 활동이 줄어드는 영국의 해군에서 오히려 인력은 늘었다는 사실에 주목했다. 그는 결과적으로 하는 일은 똑같은데도 실무와 거리가 먼 관리직을 중심으로 자리만 자꾸 늘어나던 영국 해군 조직을 분석한 뒤 파킨슨의 법칙을 만들었다.
파킨슨은 관료제에서 관리직을 중심으로 조직이 확장되는 메커니즘을 ‘부하배증의 법칙‘과 ’업무배증의 법칙‘으로 설명했다. 공무원은 일이 많을 때 동료보다는 부하 직원을 늘리기를 원하고(부하배증의 법칙), 부하 직원이 늘어나면 지시와 보고받는 과정이 파생되어 결국 서로를 위한 쓸데없는 일거리가 늘어난다(업무배증의 법칙). 여기서 중요한 것은 실제로 공무원 수와 업무량 사이에 직접적인 상관관계가 성립하지 않는다는 점이다. - 나라를 위해 일한다는 거짓말 (노한동 지음) -
