스타트업에서 조직문화 만들기
조말론 3번째 모임 책 "어댑티브 리더십"을 읽고
읽은 책
http://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=12258989
한 줄 평
비즈니스뿐만 아니라, 조직문화도 시스템을 기반으로 전략적으로 만들어가야 한다. 좋은 게 좋은 거다 수준으로 건드릴만한 것이 절대 아니다.
인상 깊은 구절
시스템을 진단하거나 자기 자신을 진단하기 위해서는 지금 일어나고 있는 일에서 거리를 두는 능력이 필요하다(1권, 23p)
성공적으로 변화에 적응한다는 것은 과거를 버리는 것이 아니다. 진정한 변화는 과거의 토대 위에 구축하는 것이다(1권, 33p)
변화 리더십에는 소용돌이치는 거대한 에너지를 다룰 수 있는 탁월한 역량과 통찰력이 필요하다. 이를 위해서는 두 가지가 필요하다. 첫째, 불안정한 상태에서 자기 자신을 잘 다스려야 한다. 둘째, 개개인의 사람들이 경험하는 불편함을 잘 참아내도록 도와야 한다. 다시 말하면, 당신은 불안정 상태 속에서 사는 법을 터득해야 한다.(1권, 57p)
조직이 새로운 상황에 계속 관행적으로 대응하면 그 조직의 행동은 예측 가능하다. 그리고 이 예측 가능성은 경쟁자나 적에게 유리하게 작용한다(2권, 37p)
조직 내에서 '말할 수 없는 것'처럼 느껴지는 문제들을 함께 이야기하는 것은 너무나 중요하다. 외부 환경이 급변하고 조직 내의 우선순위를 재정립해야 하는 상황에서는 이런 주제들을 다루어야만 조직이 성장할 수 있기 때문이다(2권, 64p)
리더가 수행해야 할 가장 중요한 임무는 1) 적합한 사람을 선발하여 2) 적합한 역할을 부여하고 3) 적합한 업무를 할 수 있게 만드는 것(2권, 99p)
조직을 움직이는 어떤 행동을 실행할 때 당신은 구성원들의 희망과 두려움을 건드리고 있음을 이해해야 한다. 당신의 행동은 사람들의 마음에 진동을 일으키고 있다(3권, 37p)
독립적인 판단을 장려하는 조직에서는 결정을 내리기 전에 "윗사람이 무엇을 원하는가?"가 아니라 "조직의 사명을 이루기 위해 옳은 것은 무엇인가?"를 묻는다(3권, 98p)
예측 가능한 결과를 내는 행동보다는 실험에 얼마나 헌신했는지, 작은 실험을 얼마나 많이 했는지에 곤한 노력과 위험 진단, 실수로부터의 학습 등이 보상 기준이 되어야 한다. 그렇지 않으면 성공한 실험만 보상받게 되고, 사람들은 더는 위험을 감수하지 않을 것이다(3권, 105p)
감상평
현재 핀테크 스타트업에서 2년 2개월째 숫자를 보고 데이터를 기반으로 고객들의 마음을 읽는 업무를 하고 있으며, 조직문화에 관심이 많아 현재 조직문화 관련해서 회사 내외부적으로 다양한 활동에 참여하고 있다.
조직문화를 공부하다 보니 바람직하게 잘 정립된 조직문화는 이러한 장점이 있는 것 같다. 1) 팀 내 외적으로 communication cost를 낮춰줘 업무 효율성을 증대시킬 수 있고 2) gray area영역에서 올바른 의사결정을 돕는 등대가 되어주며 3) internal branding과 연결되어 성과평가, 채용 등에 유의미하게 활용될 수 있고 4) 잠재되어 있는 HR 이슈를 사전에 발견 및 조치하게 해줌으로 HR cost을 낮추고 조직 건강도를 향상할 수 있다고 생각한다. 따라서 조직문화 세팅은 매우 중요하다.
스타트업이 기업문화를 본격적으로 고민하는 계기는 일반적으로는 회사가 커지고 다양한 신규 팀원들이 빠르게 합류하면서 발생되는 이슈들이 원인이 되는 경우가 많은 것 같다. 그것이 리텐션 이슈일수도 있고 사일로 현상일 수도 있다. 이 둘다 보통 외형적으로 잘 성장하고 있는 스타트업들의 케이스가 일반적인데, 이는 비즈니스적으로 자리를 잡지 못하면 기업문화를 논하는 것 자체가 사치인 경우가 많기 때문이다. 종종 대표가 올바른 기업문화의 중요성을 인지하고 있어서, 창업 초기부터 강조하고 실행하는 경우도 많지만 극히 예외 케이스라고 생각한다. (그런 대표를 만났다면 복 받은 것이다.) 그리고 이러한 기업문화도 뛰어난 성과로 연결돼야만 경영진과 전사적으로 충분한 지원이 가능하며, 장기적으로 존속이 가능하다.
현재 내가 속해 있는 스타트업도 현재 우리만의 기업문화를 만들어가기 위해 culture committee를 만들고, 다양한 시도를 하고 있는 중이다. 실제로 조직문화를 만들어 나가는 과정에서 중요하다고 생각됬던 부분들을 나눠보려고 한다. 조직문화에 정답은 없다고 생각되기에, 읽으시는 분들이 다양한 의견을 남겨 주시면 더 좋을 것 같고 계속 보완해갈 계획이다
1. 선장의 의지
원피스에서는 루피가 선장이다.스타트업이 조직문화를 만들어나가는 것은 쉽지 않다. 그 이유는 1) 일반적으로 단기간 성과가 나오기 쉽지 않고 측정도 힘들고 2) 이래 저래 시간과 에너지가 많이 들어간다 3) 또한, 비즈니스적인 접근법이 잘 안 통한다. 따라서 스타트업에서 조직문화 세팅은 창업주의 아주 강력한 의지가 없으면 절대 만들어질 수 없다. 스타트업은 대표의 성향, 가치관에 따라 방향성이 아주 크게 좌우된다. 마치 거대한 함선 같기보다는 방향 전환이 빠른 해적선과도 같다. 그렇기에 조직문화 세팅을 위해 대표부터 설득시키고, 앞장서서 함께 해야 한다.
조직문화적인 이슈가 터진 순간은 이미 곪을 때로 곪은 상황이고, 빙산의 일각인 경우가 많기에 결국 90%를 포함한 빙산을 통으로 건들어야 되고, 이 전방위적인 변화를 만들어내는 일은 쉽지 않기에 더더욱이 대표의 의지가 중요하다.
하지만, 비즈니스에 집중하고 있는 C-level들은 상황의 심각성을 사전에 인지하기가 실상 쉽지 않은 것이 현실이다. 따라서 대표에게 직언해줄 만한 팀원들(초기 멤버 or 주인의식 갖고 있는 멤버)이나 다양한 소통 창구가 많아서 Top과 Bottom의 온도차를 주기적으로 줄여주는 것은 필요한 것 같다. 이 역시 팀원 입장에서는 쉽지 않은 직언이기에, 큰 맘먹고 직언을 한 팀원들에 대해 대표는 경청하려는 의지를 보여주는 것이 좋다.
여자친구를 사랑한다고 하면서 시간과 정성을 쓰지 않고, 본인의 커리어만 열심히 쌓는 남자가 과연 여자친구를 진정 사랑하는 것이 맞을까? 아닐 것이다. 마음이 있다면 어떻게든 만나려고 노력하는 것이 남자이다. 결국 조직문화 관련해서 대표가 물리적으로 시간을 얼마나 쓰고 있는지를 살피면 그 의지를 엿볼 수 있다. 말보다 중요한 것은 행동이다.
2. 충분한 몸풀기, 또 꾸준히
기계도 예열이 필요하고, 코스요리에도 애피타이저가 있으며 힘든 운동 전엔 준비운동이 필수적이다. 그렇지 않고 무리하면 오히려 탈이 날 수 있다. 조직문화도 마찬가지로 조직적으로 충분한 예열은 필수적이다.
워크샵이나 플레이샵을 1박 이상으로 한 번도 가보지 않은 조직에서 갑자기 2박 3일로 속초를 간다고 하면, 자연스럽게 조직적인 거부 반응이 일어난다. 너무 당연한 것이다. 대표의 의지로 밀어 붙이면 어찌저찌 가긴 가겠지만, 이런저런 뒷말이 나오게 마련이다. 따라서 가볍게 회사에서나 아니면 공간을 대관해서 당일로 워크숍을 진행해보고 대안 회식으로 팀 간 볼링, 단체 영화 관람 등으로 가볍게 시작해보면서 팀원들의 분위기를 살펴보며 분위기를 끌어올리며 공감대 형성하는 것이 중요하다.
그리고 조직문화 관련해서 어떤 이벤트나 활동들을 한번 하기로 결정 했으면 꾸준히 해야 한다. 한 두 번 해보고 반응이 없는 것 같다고 그만두면 조직적으로 상처만 남고 안 하느니 못한 상황이 발생할 수도 있다. 팀원들이 불만이 쌓이니까 대표가 한두번 하고 눈치보다가 귀찮아서 안하네 라는 피드백이 나오면 정말 최악이다. 따라서 조직문화를 중요하게 생각한다라는 조직적인 의지를 꾸준히 전달해줘야 한다. 그래야 팀원들이 그 의지를 믿고 서서히 따르게 되는 것 같다.
3. 맞춤셔츠처럼
한번씩 가는 맞춤셔츠 루바나뛰어난 성과를 내고 있는 구글, 넷플릭스 등 유수의 IT 기업들의 경우 잘 정립된 기업문화 manual을 가지고 있는 경우가 많고, 국내에서는 배달의 민족의 '송파구에서 일 잘하는 방법 11가지'가 가장 유명하다. 하지만 속해 있는 산업의 특성 및 구성원의 특성에 따라 중요하다고 판단되는 기업문화는 매우 다를 수 있다.
배달의 민족의 '9시 1분은 9시가 아니다'라는 문화 강령이 게임회사처럼 출시 일정/업데이트에 따라 업무 스케줄이 굉장히 탄력적으로 움직여야 하는 회사에는 실질적으로 적용하기 쉽지 않을 수 있다. 분명 백화점에서 파는 기성복 셔츠도 전반적으로 다 몸에 맞겠지만, 내 몸의 치수를 재서 만든 맞춤셔츠보다 셔츠 핏이 이쁘고 딱 떨어지기는 어려울 수밖에 없다. 각자 몸에 맞는 셔츠는 다 다른 법이다. 조직문화 우수 사례를 참고는 하되, 각자의 상황에 맞게 세부 조정은 필수적이다. 좋은 것만 가져다가 붙이기 시작하면 유토피아의 세계관을 만들게 된다.
내가 속한 조직은 2017년 초에 33가지 Honest Manual을 만들었다. 일단 대표가 초안을 잡았고 모든 팀원들로부터 모든 항목에 대한 피드백을 받았다. 그리고 그 당시 약 25명의 팀원들이 휴게공간에 모여서 1번부터 33번까지 모두 함께 검토하며, 조직문화의 초석이 될 Manual 작업에 모두 함께 참여했다. 2018년 6월 현재 지금은 50명까지 늘어났고 멤버들의 구성도 많이 바뀌었으며 비즈니스 환경도 완전 다르다. 따라서 culture committee를 중심으로 우리에 딱 맞는 우리의 특성을 충분히 담을 수 있게 Honest Manual 리뉴얼 작업을 시행하고 있다. 속도는 다소 느리지만 다양한 부분을 고려하면서 신중히 만들어가는 중이다.
4. 채찍과 당근
조직문화 중요하다고 회사 벽면에 강령 붙여놓거나, 다양한 상황에서 자주자주 "우리에게 조직문화는 너무너무 중요해!"라고 강조하는 것, 대표가 언론 인터뷰 할 때나 콘텐츠에서 문화 강조하는 거 물론 중요하다. 하지만 동아리가 아닌 일을 하고 돈을 받고 평가를 받게 되는 회사에서 하는 것이기에 조직문화에 따른 조직적인 상/벌이 있어야 제대로 힘을 받을 수 있다.
조직문화를 잘 지키는 팀원들에게 공개적으로 포상을 하고, 조직문화를 크게 위배하는 팀원들에게는 인사적인 불이익을 줌으로써 조직적인 메시지를 확실히 줄 필요가 있다. 아니면 인사 평가 시 조직문화 항목을 일부 넣는 것도 좋은 방법이다. 대표가 엄청난 말솜씨와 행동으로 팀원들의 당연히 심금을 울려서 모두가 한 방향을 보게 만들고 알아서 원하는 방향으로 따라오게 하면 엄청 좋겠지만, 쉽지 않다. 정말 쉽지 않다. 시스템으로 돌아가야하는 회사에서 상벌은 필요하다.
challenge!! challenge!!우리 조직은 Growth(회사의 발전), Develop(개인의 발전), Challenge(도전, 실험), Context(맥락 공유) 이 4가지를 조직문화의 최상위 가치로 가지고 있다. 회의실 4개의 이름도 딱 저 4단어이다. 2017년 초 모두가 모인 자리에서 이 4가지 문화를 가장 잘 지켜나간 4명에게 100만원씩 현금 포상을 실시하였고, 이는 조직적으로 유의미한 임팩트를 남겼다. 400만원이라는 돈이 크다면 크지만, 조직문화를 만들어나가는 입장에서 절대 큰 돈이 아니라고 생각하고 효과를 생각하면 아주 ROI가 높았다고 생각한다.
5. 조직문화 업무
회의를 하는 방식도 조직문화를 구성하는 주요한 방식 중 하나조직문화는 누가 담당해야하나? 스타트업이 20명이 안됬을 때부터 조직문화를 외치고 있다면, 필히 대표의 의지인 경우가 많아서 대표가 주로 챙기게 되거나 주로 성격이 밝고 팀원들과 두루두루 잘 지내는 외향적인 마케터들이 담당하는 모습을 쉽게 찾아볼 수 있다. 하지만 대표와 마케터는 조직문화 보다는 본업에 충실해주는게 조직적으로 올바른 리소스 분배이다.
따라서 규모가 어느정도 올라왔고(20명 이상), 회사(or 대표)가 조직문화에 관심이 많다면 인사업무를 담당하는 팀원이나 홍보를 담당하는 팀원이 조직문화를 업무적으로 담당해주는 것이 좋다.
결국 올바른 조직문화를 만들어가기 위해서는 팀원들을 끊임 없이 관찰하고, 빙산의 일각이 될만한 조짐들을 미리 파악하며, 팀원들의 심리적 안정감을 지속적으로 높여주는 정책/행동들을 계속 추진하게 된다. 따라서 조직적인 레이더를 계속 돌려주고 고민을 주도적으로 해주는 팀원이 필요하다.
물론 조직문화에 관심이 많은 대표 및 팀원들이 아이디어를 내고 함께 추진해줄 수는 있지만, 이것도 회사이고 +a로 하기에는 너무나도 중요하기에 업무적으로 판단해서 리소스를 할당해주는게 맞다고 생각된다.
발제
1. 각자 조직에서 경험했던 관행적인 습관들은 무엇이 있었나요? 그것이 가져오는 긍정적인 영향과 부정적인 영향에 대해서 나눠봅시다(2권 36p)
2. 조직 내에서 말할 수 없는 것처럼 느껴지는 문제들을 함께 이야기하는 것은 매우 중요합니다(2권 64p). 현재 조직에서 어떤 것들이 말할 수 없는 문제처럼 느껴지시고, 어떻게 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경을 만들어나가고 계신가요?
3. 이 책을 읽다 보면 결국 조직에서 변화를 만들어내기 위해 가장 중요한 것은 조직원들에게 신뢰를 받는 것이 가장 우선시되는 활동이 아닐까라는 생각이 듭니다. 각자 어떻게 업무적/비업무적으로 신뢰를 쌓아나가고 있는지 나눠봅시다
