기업은 결국 그렇게 대기업이 된다
기업이 성장할 때 주의해야 할 것들
안녕하세요 Kay입니다.
오늘은 기업의 성장에 관한 이야기를 해볼까 합니다.
많은 기업들의 목표 중 하나는 성장일 겁니다. 수익창출, 특정분야에서의 위치정립 등등 많은 목표가 있겠지만, 성장(여기서는 양적인 성장에 관해서입니다.) 또한 기업의 중요한 목표 중 하나입니다. 일단 사람이 많아야 할 수 있는 일이 많을 테니까요 :-)
3명으로 시작한 스타트업도 성장에 성장을 반복하다 보면 어느새 중견기업, 대기업이 됩니다. 우리 주변에도 이미 유니콘으로 불리는 그런 기업들이 많습니다. '성장 = 사람수 증가'라고 생각하는데요, 사람수가 많아질수록 조심해야 할 것들이 있습니다.
1. 수평과 수직을 헷갈리면 안 됩니다.
직원이 몇 명 안 되는 초창기에는 대부분의 스타트업이 그렇듯 모두가 평등한 관계를 지향합니다. 대표조차 "님"으로 호칭이 됩니다. 심지어 근래에는 대표를 팀장으로 호칭하는 경우도 많습니다. 모두 수평적인 관계를 강조하기 위함이지요. 이때는 한 사람 한 사람이 올라운드 플레이어가 되어 큰 덩어리 하나씩을 쳐나가야 합니다. 자연스럽게 일에서도 수직적 관계(위계질서)가 필요 없었지요. 하지만 사람이 많아지게 되면 많은 것이 달라집니다. 모두가 평등한 관계에서는 그 누구도 총대를 메지 않기에(책임을 지려하지 않기 때문에) 많은 혼란이 생길 수 있습니다. 인간관계는 수평적이되 일을 위한 리더십 즉 책임이 동반되는 위계는 반드시 구분되어야 합니다. 결정과 책임은 한 세트인데, 결정만 하고 책임은 나몰라라 하는 일들이 발생하기 쉽습니다. 심지어 결정조차 하지 않으려 하는 무기력한 리더들이 생길 수도 있습니다. 가식적인 수평관계보다 일과 인간관계의 구분이 필요하지 않을까요?
2. 전문성 있는 중간리더에게 위임을 해야 합니다.
창업공신들은 대우를 받아야 함이 마땅합니다. 하지만, 그 방향이 잘못되면 안 됩니다. 기업이 성장함에 따라 많은 전문영역이 발생하고 그에 맞는 리더급 직원들의 영입이 활발해집니다. 창업초기에는 회계부문을 외부에 위탁할 수 있었지만, 규모가 커질수록 내부에서 수행해야 합니다. 이때는 회계분야의 전문가 리더를 영입하여 시스템을 구축하고 운용해야 하지요. 하지만, 이때 창업초기 회계분야도 관장을 했던 '그분'이 사사건건 간섭을 하고 군림하려 하면 어떻게 될까요?라떼는 말이야를 시전 하며 창업초기 회계는 이렇게 해도 문제는 없었다면서 현재의 회계질서를 무시한다면? 적절한 리더십의 분배가 필요하지 않을까요?
3. 경영층과 직원들의 소통의 다리를 불살라 버리면 안 됩니다.
저는 타운홀 문화를 좋아합니다. 경영층과 직원들이 한자리에서 기업의 비전과 현 상황에 대해서 자유롭게 정보교환을 하고 논의할 수 있는 자리이기 때문이죠. 대기업에서는 가끔 사내 방송으로나 CEO의 목소리를 들을 수 있을 뿐이고, 말의 내용 또한 전문가가 다듬은 한 편의 칼럼 같은지라, 별로 와닿지도 않습니다. 중견기업규모에서는 엘리베이터나 사옥 로비에서 우연히 마주치는 정도가 됩니다. 누군지는 알기 때문에 목례를 하나 더 이상의 소통은 없습니다. 스타트업의 단계에서 경영층 특히 CEO와의 소통은 직원들에게 중요한 동기부여가 됩니다. 내가 왜 이일을 하는지에 대한 강력한 영감을 주기 때문이죠. 이런 소통을 일으키게 만드는 타운홀문화는 기업이 성장하고 사람이 많아질수록 희미해져 가기 마렵니다. 시간적, 물리적인 제약이 많기 때문이죠. 반드시 이를 대체할 고유한 소통문화를 꼭 만들어서 유지해야 합니다.
4. 조직문화 형성에 리더가 앞장서야 합니다.
조직문화에 관해서는 많은 전문가들의 말씀이 있습니다. 저는 "깨진 유리창의 법칙"에 많이 공감합니다. 깨진 유리창을 방치하면 그 지점을 중심으로 범죄 혹은 문제가 발생한다는 것이지요. 조직문화도 비슷합니다. 사람이 많아지게 되면 사소하지만 여기저기 유리창에 금이 가거나 깨질 수 있습니다. 향후 큰 문제로 발전할 소지가 많겠지요. 외부인력이 많이 유입될수록 중심이 되는 문화가 없다면 시장통과 다를 바가 없습니다. 보기 좋은 정원도 가꾸기를 게을리하면 잡초가 무성하게 자랍니다. 잡초가 자라지 않도록 리더들의 관심이 필요합니다.
5. 중간리더 양성을 위한 리더십 설계와 학습이 필요합니다.
창업초기에는 외부인력을 많이 영입합니다. 대기업처럼 신입직원을 선발하여 학습을 시킬만한 시간적, 금전적 여유가 없기 때문이죠. 시간이 흘러 규모가 커지게 되면 기업내부에는 많은 중간리더들이 생기게 됩니다. 규모가 커질수록 CEO의 목소리보다는 팀장의 목소리가 더 큽니다. 제가 실제로 모기업에서 프로젝트를 수행할 때 한 직원은 이렇게 말했습니다. "팀장님은 저에게 회사 그 자체입니다." 굉장히 울림이 있는 말이었습니다. 그만큼 중간리더(팀장)의 역할이 중요한데요, 리더십 수립에는 관심을 기울이지 않은 경우가 많습니다. 리더십은 학습하고 발휘할 수 있습니다.
리더십이 없는 리더는 조직에 큰 해가 될 수 있습니다. 미흡한 성과관리는 물론이고, 우수인재를 이탈하게 만들 수 있습니다. 그리고 기업의 규모가 커지게 되면 외부에서 더 이상 중간리더를 영입하기 에는 자원낭비와 리스크가 매우 큽니다. 기업의 문화를 발전시키고 비전, 미션을 만들어나가야 하는데, 이는 전문성보다는 조직에서의 경험과 방향성일치, 로열티가 더 큰 부분을 차지하기 때문이죠. 결국 중간리더는 불가피한 경우를 제외하고는 내부에서 양성하고 선발해야 합니다.
저는 운이 좋게도 대기업부터 스타트업까지 많은 기업을 직간접적으로 경험을 해보았습니다. 대기업은 대기업대로 수십 년간 쌓아온 경험으로부터 제도를 만들어 왔습니다. 스타트업은 스타트업대로 최신 트렌드와 문화를 반영하여 제도를 만들고 있습니다. 각각 장단점이 있습니다. 다만 급속도로 성장을 할 때 자칫 잘못하면 장점은 발현 못하고 단점들이 부각되지 않기를 바라는 마음입니다.
감사합니다.
