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by 송용원 Dec 18. 2021

[처음 리더가 된 당신에게](2020) - 박태현

'리더십'은 습관이다

- [처음 리더가 된 당신에게], 박태현, <중앙북스>, 2020.

"처음 리더에게는 첫 일 년이 중요하다. 당신의 리더십 스타일을 세우고 완성해가는 학습의 과정이기 때문이다. 리더십도 습관이다. 처음부터 나쁜 습관에 익숙해져 버리면 나쁜 리더가 되고, 좋은 습관을 갖게 되면 좋은 리더로 성장한다... 반성하는 리더가 아름답다. 혼자서 답을 찾을 수 없다면 함께 일하는 구성원에게 도움을 청하라."

- [처음 리더가 된 당신에게], <에필로그. 리더십은 습관이다>, 박태현.

고대 라틴어로 '여행하다'라는 뜻의 'laedan'에서 유래한 '리드(lead)'는 인생의 여정을 통해 '자유'를 찾는 각자의 삶을 의미한다. 그러니 모든 사람은 각자의 삶에서 '리더(leader)'다. 따라서 '리더십(leadership)'은 조직을 관리하고 인력을 운영하며 타인을 지배하는 '경영학적' 개념이 아니라, '인생'이라는 개인의 '여행'에서 더 자유로운 삶을 위해 스스로를 주체적으로 이끌어가는 '인문학'적 개념이다.

기업 인재교육 전문가 박태현이 기업조직에서 첫 보직자가 된 '팀장'들을 위한 책 [처음 리더가 된 당신에게](2020)에서 말하는 '리더십'은 좁게는 기업조직의 '목표'를 달성하기 위해 팀원들에게 '영향(력)'을 행사하기 위한 실무적 지침들을 알려준다.

'팀장'의 '리더십'은 '습관'이다.

첫 분기인 석달 90일이 중요(<프롤로그>)하고, 첫 1년의 노력이 바로 '습관'이 되므로 중요하다. 조직의 목표는 언제나 쉴 틈도 없이 주어질 뿐 아니라 달성하기 어려운 수준으로 할당된다. 기업 인재개발 교육서적에서 조직의 '목표'는 변하지 않는 상수다. 그러므로 '팀장'의 역할은 '목표' 달성을 위해 팀원들에게 '영향(력)'을 행사하는 것을 주요내용으로 한다. 팀장의 첫 임무는 첫 90일 또는 첫 1년간 '나쁜 습관'이 아닌 '좋은 습관'을 체득하는 것인데 결론은 '인재활용'과 '인재육성'이 중요하다는 것이다. '조직관리'나 '조직운영'의 귀결점 또한 '사람'이다.

조직의 '목표'는 결국 '사람'이 달성하는 것이니 가장 중요한 것은 '팀원'들, 즉 '사람'이다.

'나쁜 습관'은 길게 설명할 것 없이 본인이 직장생활을 하면서 보고 겪은 온갖 부정적인 것을 생각하면 될테고, '좋은 습관'은 팀원들을 독려하고 시기에 맞게 지원하며 정기적인 피드백을 통해 인재의 '역량향상'이 되도록 하는 것이다. '목표달성'은 '단기적'이지만, '역량향상'은 장기적이므로 기업조직에서 '팀장'의 중요한 역할은 팀원들의 '역량향상'이다.

가장 중요한 건 지속적으로 함께할 수 있는 '사람'이기 때문이다.

인사평가는 공평해야 한다. 그러나 '목표달성'이 단기적이나마 생존의 조건인 기업조직에서 '공평'은 '평등'을 뜻하지 않는다. 생존이 걸린 전투나 승패를 가르는 스포츠 경기처럼 각자 특성이 다른 팀원들을 적재적소에 배치하는 것이 중요하다.

고연령 팀원은 그 경력과 경험을 '존중'한다. 저성과 팀원은 인간적으로 친해지면서 '설명'한다. 평균적 역량의 다수 팀원은 지시보다는 '함께' 일한다. 고성과 팀원은 '권한위임'을 통해 세부적인 간섭없이 스스로의 역량을 발휘할 수 있도록 지원한다. 최소한 2개월에 1회 이상 '원온원(One-on-one)' 면담(개별면담)을 통해 각자의 업무에 대한 정기적 피드백을 수행하고 항상 팀장의 지원이 필요한지 여부를 수시로 체크한다. 팀장의 '지원'과 '피드백'은 시기를 놓치면 안된다. 면담과정에서는 근본적인 내용에 관한 언급이 아니라 해당 업무에 관한 구체적인 내용으로 제한하고, 세부적인 개선점과 목표는 팀장이 아닌 팀원 스스로가 이야기하도록 한다.

"항상 마지막 마이크는 상대방에게 넘긴다"고 했던 노회찬 선생님이 생각난다.

이 책에서는 기업조직에서의 인사평가는 '공평'해야 하나 '평등'할 수가 없다는 점을 수차례 강조하고 있다. '역량향상'의 장기적 관점으로 '목표달성'을 위한 '인재활용' 과정에서 모든 팀원들을 '공평'하게 대할 수는 없기 때문이다. 각 팀원의 특성에 맞게 수치화 가능한 정량적 평가기준을 정기적 면담 과정에서 사전에 합의하고 연초부터 인사평가 작업을 시작한다. 이를 위해서는 팀원들 각자에 관한 끊임없는 관심이 필요하다.

인사평가는 '차등'을 둘 수 밖에 없더라도 사람에 대한 관심만큼은 '공평'하고 나아가 '평등'해야 한다.

"팀원 개개인이 지닌 역량을 최대한 발휘하기 위해서 팀장은 팀원이 직면하고 있는 업무환경 요인에 지속적으로 관심을 가져야 할 뿐만 아니라 필요한 지원을 아끼지 말아야 한다."

- [실전에 활용하는 팀장 리더십], <에필로그>, 최광식/신중희.

역시 기업 인재개발 교육가 최광식과 신중희는 팀장교육 관련 서적을 찾아다니다가 아예 신임팀장에 관한 실무지침서를 직접 썼다는데, 이 책에서도 역시 결론은 '사람'이다.

'원팀'의 중심은 '팀장'이 아니라 '목표' 자체가 되어야 한다. 팀장은 위 책에서 말한 팀원에 대한 적시의 지원과 피드백을 통해 '목표달성'을 총괄한다. 중국 고전 [수호지]에서 양산박의 두령 송강은 '화화상' 노지심보다 힘도 약하고 '단독십회 행자' 무송만큼 무예에 능하지 못하며 '흑선풍' 이규처럼 무자비하지 않음에도 마지막까지 방랍과 함께 북송시대 말기 농민반란군의 지도자(리더)로 역사에 남았는데, [수호지]에 의하면 송강의 별명이 '급시우(及時雨)'다. 즉, '때에 맞게 내려주는 비'처럼 동지들이 어려움에 처했을 때 가진 것을 다 동원하여 시의적절한 지원을 해주고 함께 동고동락하기 때문이다.

팀장은 '계급'이 아닌 이런 '역할'을 의미하며, 팀장과 팀원은 함께 일하는 '동반자'인 것이다.

함께하는 노동 과정에서 동지 관계는 생산과정 자체에서 자연스레 형성될 수 밖에 없다. 그 과정에서 '직책'이라는 기업내 '계급'보다는 '동지'적 '동반자'의 '역할'이 중요하다.

다시 강조되는 것은 '사람'이기 때문이다.

기업을 위한 인재개발서인 이 책에서는 비록 '노동'을 비하하며 목표달성을 명확히 인지한 활동을 '노동'이 아닌 '일'로 구분하고 나아가 고되고 비자발적으로 지칭되는 '노동'을 창의적인 '예술'로 승화하자는 식의 반노동적 인식을 보이고 있어 아쉽다. 그럼에도 '노동(勞動)'의 본질이 인류의 역사를 이끌어 온 인간의 '주체적인 실천'이라는 사실이 변치 않는 한, 모든 실천의 주체가 인간이므로 항상 '사람이 목표'라는 점 또한 변함없는 상수다.