<초격차>를 읽고
이것은 단순 경영 서적이 아니다.
2018년 마지막 날을 '초격차' 책을 읽으며 마무리 했다. 책을 덮은 후 떠오른 단어는 '감동적이다.'였다. 이 모든 것이 실화이고, 동시대를 함께 살아가는 누군가의 이야기라니 존나 감동적이다.
이 책은 단순 경영 서적이 아니라, 인생의 의미에 대해 돌아보게 해주는 철학 서적에 가까운 것 같기도 하다. 개인적으로 올해 직접 마주했던 많은 상황과 감정들이 떠올라 많은 부분에서 눈물이 나서 스스로도 당황스러웠다. 그저 지난 날을 돌아보며 담백하게 쓰여진 이 책에는 인생의 희노애락이 담겨있고, 비현실적으로 느껴지리만큼 대단한 도전과 성취가 담겨있고, 미친 간지와 멋짐이 담겨있다. 저자가 느낀 좌절감에, 회의감에, 화남에, 도전정신에, 성취감에, 그리고 내가 도저히 상상하고 넘볼 수 없는 형언할 수 없는 감정들에 이입되어서 참 다양한 대목에서 쳐울며 봤다.(ㅎ.......)
그리고 엄청난 자극과 힘이 되었다. 내가 속상해했던 일들이 귀엽게 느껴졌고, 내년에 다가올 일들에 대해서는 조금 더 성숙한 자세로 마주해야 겠다는 다짐을 했다.
책 속의 문장들
너무 좋은 대목이 많아서 책의 1/3을 밑줄 그었는데, 그 중 생각을 할 수 있게 해 준 몇 가지 문장만 공유하고자 한다. (너무 많아서 쓰다가 중간에 날려버렸다. 거의 책 한권 다 적는 것 같아서 ㅋㅋㅋㅋ)
조직관리 일을 하시는 분들은 반드시!!!!!!! 필독하시기를 강추드린다.
적자의 원인도 사업부마다 제각각이었습니다. 인재 및 기술력 부족, 투자 미흡, 품질 불량, 제조 경쟁력 취약, 영업력 부재, 경쟁 회사의 전략 등 여러 문제점이 복합적으로 얽혀있어서 그 난관의 해결책도 간단하지 않았습니다.
그간 조직의 문제가 있을 때마다 대체로 '사람'이 문제라고만 생각했는데, 문제 원인을 파악할 때 더 다양한 각도로 봐야겠다는 생각을 했다.
그렇지만 좋은 점도 있었습니다. 과감한 해결 방법을 시도해도 크게 트집 잡는 사람이 없으니 제 경영 아이디어를 실험해 볼 수 있는 기회가 주어진 것입니다.
최악의 상황에서도 기회를 찾으려는 낙관적인 사고방식이 존경스러웠고, 이것이야말로 리더가 갖춰야 할 필수 덕목인 것 같다.
변신하지 않으면 살아남을 수 없습니다. 우리의 삶도 마찬가지입니다. 자신의 위치에 만족하면서 더 이상의 변신을 멈추어버린다면 반드시 다른 누군가에게 잡아먹히고 말 것입니다. 자신의 꿈을 실현하고 조직의 존재 이유를 달성하려면 끊임없이 자신과 조직을 변신시켜야 합니다.
계속 변화하고 더 나음을 추구하고, 자신의 그릇을 키워가는 것은 리더의 책임이자 의무인 것 같다. 내가 만족하는 순간 조직원들도 만족한다는 생각을 하니 아찔하고 끔찍했다.
성공한 리더라면 그 리더의 임무가 끝난 다음, 무엇인가 우리 이웃과 사회에 의미 있는 기여가 흔적으로 남이 있어야 합니다. 그것이 '새로운 가치'라면 더욱 좋겠습니다. 단순한 물질적 성공이나 성취보다 정신적인 면의 가치 창출에 기여했다면 그 사람은 정말 성공적인 삶을 산 사람이라 말할 수 있을 것입니다.
리더의 역할과 책임에 대한 이해는 당장의 퍼포먼스를 만들어 준다. 지속가능성을 위해서는 반드시 '가치' 측면에서의 고민이 필요하다. 나는 단순 직장인, 기획자, 마케터, 리더, 관리자 등 수많은 이름으로 불리(었)지만 그것을 통해 이루고 싶은 것은 일관적으로 '가치를 만들어 내는 것, 영향력을 만들어 타인에게 의미있는 가치를 만들어 내는 것'이었다는 걸 새삼 느낀다. 사회, 이웃, 큰 범주 이전에 작은 실천부터 하자. 지금 바로 나와 일하는 사람들에게 가치있는 경험을 주는 사람이고 싶다는 욕심이 더 강해졌다.
그 사람의 재임 기간이 끝나고 나면 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 후계자를 '잘' 양성하지 못한 사람은 결코 성공한 리더가 될 수 없습니다.
빨리 내가 대체될 수 있도록 사람들을 양성해야 한다. 이 관점에서 나는 결코 잘하고 있는 것이 아니다.
이 과정에서 중요한 것은 '하지 않아도 될 일의 목록(not-to-do list)를 만드는 것입니다. 진정으로 변화를 원한다면 먼저 불필요한 일을 해야 할 일의 목록에서 덜어내야 합니다.
발상의 전환이다. 지금까지 늘 to do list만 외쳤는데, 반성한다. 역시 무엇을 추가해야 할 지에 대한 고민보다 더 중요한 것은 무엇을 뺄 지이다.
한 사람의 잠재력이 발휘되어가는 과정을 지켜보는 것은 언제나 즐거운 일입니다. 그 사람이 성장하면서 회사가 성장하게 됩니다. 저는 늘 그 사람을 관찰하고 그 사람이 잠재력을 발휘하며 성장해가는 모습을 즐거운 마음으로 지켜보곤 했습니다. 그 사람들이 자신에게 주어진 환경 속에서 자신을 최적화해나가는 과정을 관찰하면서 저 자신도 '사람'에 대해서 배울 수 있었습니다.
성과가 뒷받침이 된다는 전제하에 일이 즐거워졌다거나, 일할 맛이 난다거나 하는 피드백을 들으면 엄청나게 행복하고 용기와 희망이 생김을 올해 느꼈다. 조직의 성장을 도모하는 것이 어찌보면 사실 남을 위해서가 아니라 철저하게 나의 행복을 위해서 하는 것이 아닌가라는 생각도 든다.
조직을 잘 이끌기 위해 지식은 반드시 필요한 것이지만 직위가 높아질수록 더 중요해지는 것은 지혜입니다. 지식은 시대에 따라 변하지만 지혜는 시대를 관통하기 때문입니다. 훌륭한 리더란 지혜로운 사람임을 잊지 말아야 합니다.
그러니까 지식과 지혜 둘다 필요한 것이다.
극단적인 목표를 제시했을 때 듣게 되는 첫 번째 반응은 대부분 '그것은 불가능한 일입니다'라는 말입니다.
닥치고 반성하자.
지원 부서라고 스스로 여기는 부서도 일종의 주도권을 잡을 수 있는 것입니다.
부서의 역할, 명칭보다 더 중요한 것은 '일을 하는 방식'이다. 주도권이란 R&R에서 정해주지 않는다. 스스로 만들어 가는 것이다.
리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서부터 시작됩니다. 처음부터 개선하는 것이 아니라 혁신하겠다는 의지를 가져야 합니다.
개선과 혁신을 구분하자. 쫄보라서 계속 개선만 외친 것도 반성하자.
