우리들의 이야기 Visual Dialogue03

Chapter 03 말하는 사람의 의미? 듣는 사람 기억 속의 의미

사진 출처 TED.com/Communication

우리가 대화를 나눌 때 우리는 남의 말만 듣는 것이 아니다.

우리 가대화 도중 주고받는 말은 우리 뇌를 자극하여 우리가 주고받는 말이 불리한가

유리한가를 판단하여 호의적으로 혹은 적대적으로 행동, 대응하도록 통제하는 컨트롤 기능이 있다.

하여 말의 느낌, 상대의 뇌 안에서 갖고 있는 전달 의도 등에 본능적으로 대응하게 한다.

그런데 이 [본능적으로]라는 게 사실 감각이 아닌 뇌신경계의 화학 작용인 것이다.

그런데 그러한 과학이 작동하게 하는 진원지는 바로 다른 누구도

아닌 자기 안에 축적된 지식, 정보, 정서의 경험이다.

타인과 대화를 나눌 때 사람들은 타인의 대화를 듣는다고 생각을 하지만

실상은 타인의 대화 속 의미와 의도를 자신에게 저장된 기억을 꺼내 확인하는 것이다

그리고 판단한다 동의할지, 거부할지, 대응할지를.

사진출처 Belle Beth Cooper of www.bufferapp.com via themindunleashed

이번 챕터에서는 우리 대화에서 벌어지는 이 현상에 대응하기 위해 우리가 대화 지능을

개발해야 하는 이유를 말하고자 한다.

우리는 리더 자신의 능력과 의도는 최상이지만, 그의 영향력은 최악인 리더의 경우를 종종 만나게 된다.

이런 경우 그들이 갖고 있는 후배나 동료와의 방식에 자주 나타나는 특징은

-“그 나이에 그걸 알 리가 없지”

-“<내가 해봐서 아는데 말이야>등의 자기 맹신주의”

-“밀고 당기기를 통한 지나친 협상“

-“공포 분위기 조성으로 동의를 강요하는 협박 남발”

-“자신의 성공 경험 중심의 영웅주의“

-“자기의 경험 수준에 걸맞은 사고 판단력 요구”

- 등을 주장하는 <나> 중심의 대화이다.

긍정적인 영향력이 부족한 리더의 이런 대화 습관이 후배 직원과 동료들에게 주는 나쁜 영향은

단순한 갈등이 아닌 <두려움, 방어, 기피, 책임 회피, 관계 분리> 등의 문화를 만드는 것이다.

그리고 두려움은 인재의 재능을 발휘하지 못하게 하는데 치명적인 영향을 주는 요소이다.

고백하자면 대화와, 뇌기능에 대한 이런 연구를 하기 전까지 필자도 가끔 특별히 심한 말을 하지

않았다고 생각함에도 불구하고 함께 일했던 젊은 직원이 대화 도중 머리가 하얘지는 것 같다고

말하며 당황해하던 기억이 떠올랐다.이제서야 그 직원의 고통이 느껴진다.

조목조목 잘못된 것을 따지며 공포분위기를 만들고 그 잘못이 있음을 인정할 것을 강요했으니

자존심 강한 친구들이 마음에 상처가 컸을것이라 생각한다.

일러스트 출처 : The Art of Survival|blank mind

이런 대화 원리를 내 나이 22살에 혹은 그보다 더 이른 나이에 알게 되었다면

아마도 인생의 그 많은 실수와 실패의 반쯤은 저지르지 않을 수도 있지 않을 까에

대해 땅을 치며 후회하게 되었다.

대화와 소통의 원리를 연구하고 정리하며, 필자 자신은 참 못된 그리고 무척이나

살벌한 상급자였었음을 여러 가지 면에서 발견하게 되었다.

오픈 예정일을 단 하루도 어기지 않으며 우리나라 최초의 온라인 유로 서비스를 개국한다고

30명의 연구원들과, 파트너 회사를 매일 데드라인 점검을 하며 단 한순간도 빈틈없이 결과를

내도록 거의 협박 모드로 일을 마치고, 세상에 자신만이 오로지 데드라인과 품질관리를

할 수 있는 것처럼 했다. 만일 이때 대화와 소통의 원리를 명확히 알고

진행 했더라면 아마도 일은 예정 스케줄보다 항상 먼저 완료되었을 테고,

품질은 그보다 더 훨씬 나아 지금과는 전혀 다른 결론에 이르렀을 것이다.

생각해 보면 그 당시 그 타이트한 업무와 소통을 견뎌준 직원들이 얼마나 대단하고 훨씬 더 스마트

했던지를 나중에서야 알게 되었다.

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이렇게 대화로부터 파생되는 예상 못한 문제를 뒤늦게 후회하거나, 문제가 더 커져 극단에 이르기 전

대화의 문제점을 극복하기 위한 <서로간의 자존감을 살리는 Humanic 대화법> 개발은

먼저 흔히 나타나는 대화방식의 착오를 인정하고 극복하는 노력으로부터 시작된다.

뇌신경 과학의 발달로 인해, 이젠 대화와 대화 사이에 어떤 뇌의 반응과 변화가

나타나는지를 명확이 보여주는 연구 결과가 많이 나와 있다.

특히 그중에서 미국의 "Creating We" 연구소에서 집중 연구한 대화 패턴과 뇌신경과학 관련

연구는 우리들의 대화의 질을 확 바꿔야 하는 결정적인 이유들을 수없이 많이 보여준다.

흔히 나타나는 대화 패턴에 대한 착오 중 몇 가지 대표적인 것을 통해

타인들과의 수평적이며, 상호 교류적인 대화를 하지 못하는 리더의 특성을 살펴보면

대부분의 리더는 그 안에 너무 많은 자신이 있다.

마치 하덕규 시인의 시 "가시나무 새"의 가사처럼,

<내 안엔 내가 너무도 많아

당신이 쉴곳 없네>를 패러디하면

<내 안에 내 주장이 너무 많아

당신의 의견이 들어올 곳은 없네>와 같다

사진 출처 http://m.blog.daum.net/sjkwon0420/7089704?categoryId=175799

특징을 몇 가지 살펴보면 이러하다

1) 내가 알고 느끼는 것은 그들도 그렇게 느낄 것이다

'내가 아는 것은 남들도 알고, 내 가중 요하다고 느끼는 것은 그들도 그렇게 생각하고 있다'라고 믿는 경향

이 현상의 원인은, 우리는 자신의 관점에 몰두하고 집착하면

다른 사람들의 관점이 보이지 않는다. 이때 의지가 강할수록, 내가 옳으므로 상대를 설득해야 한다는

강박이 더 강해진다. 이는 내가 옳다고 믿고 남을 설득하면 도파민 수치가 올라가며 성취와 같은

좋은 기분에 취하여 점점 더 중독되기 때문이다. 반대로 듣는 남들은 기분 나쁘다.

듣는 사람은 옳은 일, 좋은 일을 주관하지도 못할뿐더러, 잘나지도 못하다는

상대적 박탈감이 더 작동하기 때문이다. 그리고 옳다고 설득한 이는 도파민이 나오지만

주장하고 설득당한 사람은 더 이용당할지도 모른다는 두려움에 코르티솔이라는 방어 물질이 작동한다

2) 상대를 밀어붙이며 두려움을 느끼게 한다. 그리고 두려움은 이성을 마비시킨다

두려움, 불신은 우리의 현실 인식과 해석 방법, 말하는 방법까지 바꾸어 놓는다. 

이런 대화 습관은 상대에게 두려움과 공포 상태일 때 논리와 이성을 관장하는 뇌 전두엽 피질의 작용을 차단하는 코르티솔, 카테 콜아민이 분비되며 방어적인 행동을 취하게 된다.

3) 공격적인 대화법으로 상대가 화를 내게 하는데 이를 간파하지 못한다

그러나 상대는 화가 나면 다른 사람의 입장에 서서 생각할 수가 없다.

그래서 화자는 청자가 필요한 수용과 변화를 하지 않는 꽉 막힌 사람이라고 몰아붙인다.

그러나, 이미 화, 공포, 갈등의 분위기로 대화가 진행되면 더 이상 대화는 불가능하다

이런 현상이 일어나는 이유는 아털라어 파 루머 대학교의 지아코모 리촐라티의 연구팀이 한

실험 결과로 증명되었다.

'1996년 실험 결과 우리 뇌의 거울 신경이 있는데 이는 다른 사람의 감정, 생각, 의도를 볼 수 있게 한다.

적극적으로 경청할 때는 우리가 <공감>으로 알고 있는 거울 신경체계가 활성화되는데 두려움을 느낄 때, 화가 날 때는 민감도가 약해지며 단절된다. 이런 이유로 일단 싸움 모드로 대화가

돌아서면 더 이상 대화, 논의, 합리적인 생각과 합의는 물 건너가게 되는 것이다.

4) 남들이 얘기했다고 믿는 기억이 사실은 자기 기억의 가정일 수 있다.

화자가 내가 하는 말을 청중이 잘 전달해서 들었을 것이라고 믿는데

실상은 전혀 다르다.

미국의 “Creating We”연구소의

<뇌신경과학자들과의 대화시 작동되는 뇌활성화에 관한 연구>결과,

대화할 때 사람들은 말하는 내용의 데이터 처리를 위해 매 12초-18초마다 대화에서

분리되는데 그 순간순간 상대가 말하는 것에 대한 자신의 생각을 기억해 낸다.

그런데 그것이 외부의 다른 사람의 말을 능가하며 더 강력히 저장된다.

이 때문에 자기 기억 속의 정보를 타인이 했다고 생각하는 경우가 많다.

그래서 화자와 청자 서로가 정확히 서로의 이야기를 확인하며

나누지 않으면 상대와의 대화에서 숱한 착시 현상을 마주하게 된다.

즉 화자의 말과 청자의 말의 혼선인 것이다.

그러므로 일방적으로 쭉 이야기를 던져두고 상대가 다 알아 들었을 것이며,

그에 따라 행동해 줄 것이라고 생각하는 것은

일종의 착각이 되는 것이다.

5) 대화중의 의미는 실제로 듣는 사람에게서 만들어지는데

말하는 사람이 듣는 이의 의미를 통제할 수 있다고 믿는 것이다:ؗ

사람들은 의미를 만들기 위해 말하는 사람의 것을 내 경험의 저장 기억 속에서 찾아온다.

화자의 말을 이해하기 위해 자신의 기억에 의존하는 것이다.

말하는 사람이 같은 그림을 보고 의미 공유를

하거나 되짚거나 경험을 공유하지 않는 한 의미는 듣는 사람이 만든다.

위의 이유로 대화가 비주얼 다이얼로그(이미지, 상황 스토리 제시형 대화)화 되지 않고 여러 갈래의

해석을 남겨놓은 개념어, 관념어 등만의 문장으로만 진행될 경우, 듣는 사람의 정보 지식 능력,

정서적 경험 등이 부족할 경우 새로운 정보에 대한 수용도 어려울 뿐만 아니라,

듣는 사람이 자신의 기억 속에 유사 정보 의미로 대체하고, 대화중 전달된 것의 가치 분량을 결정하게 된다.

'한마디로 아는 만큼 보이고, 무식하면 쥐어 줘도 모른다'는 경구에 해당한다

사진출처 http://www.instiz.net/pt/1682321

그러나 우리는 늘, 내가 더 열심히 잘 설명하면 더 잘 알아들을 수 있을 것이라고 착각한다.

그러므로 말만이 아닌, 이미지, 영상, 상황 이야기, 논리적 근거 등의 디테일을 청자의 경험으로 만드는

시간을 먼저 투자한 후에 관련 주요 논의와 대화를 나누는 것이 반드시 필요하다.

전 하나 금융 그룹의 김승유 회장님이 계시다. 1971년부터 2012년 하나은행의 전신인 단자회사 한국투자금융에서 시작하여 4개의 시중은행을 인수 합병에 성공시키며, 자산규모 339조 원의 국내 1위 은행을 탄생시켰고, 론스타 사태, SK네트워크 사태 등의 위기를 넘기며 젊은 층의 서비스 만족도 1위를 끌어낼 뿐만 아니라

기업의 예술경영을 가장 잘 접목시킨 회사 문화를 만든 분이시다.

금융뿐만 아니라 다른 분야의 지식, 사회에 대한 책임 실천을 하며 타 은행보다 급여가 적다는 불평을 잠재우며 기업의 사회 기여 문화를 정착시킨 분이다.

이분의 대화법에서 놀랄만한 특징을 발견했다.

국내 타 글로벌 기업의 신임 승진 임원분들께 김승유 회장님의 긴 시간 동안의 분쟁 없는 리더십을

전해주고자 필자와의 간단한 인터뷰 기회가 있었다.

4개의 시중은행을 합병하며 분쟁 없이 노경 합의를 이끌어낸 방법이 무엇인지 그분의 인생 스토리가

궁금했었다.

대답은 의외로 간단했다

"내가 리더십을 이야기할 수 있는 사람은 아니라고 생각합니다. 잘 모르기도 하고요

다만, 전 매번 합병을 하고 회사를 하나로 인식하도록 돕기 위해 경영정보를 전부 공개했습니다.

피합병자나 합병자나 이제 한 회사 사람들이니 정보를 먼저 공유하는 게 가장 중요하다고 보았지요"

그리고 마지막 말이 키였다 대화법과 리더십 두 가지를 한 번에 보여주었다

"전 3개의 직원 명단을 갖고 틈나는 대로 봅니다

하나는 차 안에 두고 이동하며 보고, 하나는 침대 머리맡에 두고 자기 전에 보고,

또 하나는 책상 앞에 두고 틈나는 대로 봅니다.

직원들을 기억하기 위해서이죠.

그런데 1600명까지 가니까 그다음부터가 힘들더라고요"

3개의 직원명부는 아마 이런 모습이 아닐지...

리더십에 관한 가장 인상 깊은 말이었다. 3개의 직원들 명부가 눈앞에 선명하게 떠올랐다

그리고 침대 옆 수명 등을 켜고 잠들기 전 직원들을 돌아보는 마음 따듯하고 후덕한 리더의

모습도 함께 연상할 수 있었다. 사람을 향하고 있는 경영 철학을 아주 손쉽게 설명해주셨다

리더십에 대한 장황한 이론을 갖고 있던 나의 편견과 대화법에 대한 지혜를 동시에 확 깨닫게 해주었다

나의 머릿속에 저장된 기억과, 고정관념을 끄집어 반추할 필요와 기회도 없이 그냥 그 상황이 들어와

나의 경험이 되는 순간이었다

이렇듯, 삶의 어느 경지에 올라선 사람들의 대화법인 visual Dialogue는 뇌 신경계의 과학의 원리를

이미 바탕에 두고, 그 원리에 대한 사고 조차를 초월하며 대화의 가치를 만들어 낸다.

하지만, 우리가 모두 초인이 아니고, 순식간에 높은 경지에 다다르긴 쉽지 않을 터이므로

다음장에 다시 더 상세한 대화에서의 뇌이 활용 원리를 다룬 뒤에

비주얼 다이얼로그의 방법론으로 들어가고자 한다

2016년. 09.24 비주얼 다이얼로그 예감창 권영랑, 류건형, 박준영 공동 연구 집필