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by 오종택 Sep 27. 2020

최고의 팀을 만드는 3가지 신호

비즈니스토론클럽ㅣ22기ㅣ 자유주제에센셜ㅣ토론후기


최고의 팀은 무엇이 다른가 ?

A.K.A (부제) 대학내일이 망하지 않는 3가지 이유


인사이터 모임 토론후기 (발제자 : 대학내일 인재경영팀 수석 이윤경 님)

슬라이드 자료는 발제자님이 만든 발제자료에 근거하였습니다.


최고의 팀에서 보여지는 공통점은 무엇일까요 ? 그 답을 찾아가기 전에 먼저, 피터스틸만의 특별한 실험을 공유합니다. '마시멜로 빌딩 만들기' 실험입니다. 마시멜로 빌딩은 마시멜로와 막대기들을 이용하여, 높게 빌딩을 쌓는 팀이 이기는 '게임'입니다.


이 실험에 참여한 팀중엔 '똑똑한 MBA' 팀이 있었고, '별 생각없는 유치원생' 팀도 있었습니다.이 두 팀중 마시멜로빌딩을 어떤 팀이 더 높게 쌓았을까요 ?
정답은 '유치원생'팀입니다. 똑똑한 MBA팀은 전략을 세우고, 어떤 액션을 취했을 때 책임소재 문제 때문에 커뮤니케이션과 행동이 느렸습니다. 하지만 유치원생들은 너나 할 것 없이 높게 쌓는 데만 집중했고, 실패하게 되면 책임소재를 따지지 않고, 다시 쌓기에만 집중했습니다. 이 실험은 '어떻게 조직문화를 구축해야 하는가'라는 큰 질문에 대해 생각해 보게 합니다.


혹자의 분석에 따르면 200개기업은 크게 세 가지 중 하나의 모델에 속한다고 합니다.  그 세 가지란 스타모델 / 프로페셔널 모델 / 참여모델 입니다. 스타모델은 스타플레이어가 팀의 중시메서 성과를 이끄는 모델을 이야기하고, 프로페셔널 모델은 엄청난 기술력을 갖고 시장에서 플레이하는 형태를 말합니다. 한편 참여모델은 구성원들끼리의 교감능력이 높은 기업을 말합니다. 이 중 더 좋은 성과를 내는 기업은 어떤 모델일까요 ?


의외로(?) '참여모델'입니다. 이 모델에 속한 기업들은 결과적으로 위기 대응능력이 가장 좋았고,  주식상장 비율도 가장 높았다고 합니다. 결국 마시멜로 빌딩 실험과 참여모델을 통해 우리가 알 수 있는 사실은 '누가 책임지는 것이 아니라, 진짜 문제는 교감'이라는 점입니다. 이제부터는 어떻게 조직문화에서 '교감'이 중심에 올 수 있는지, 세 가지 방법에 대해 알아봅니다.


 


▶ 비즈니스 토론클럽, 인사이터 - 강점 기반의 조직문화 
* 전문의 내용은, 인사이터의 Deep Dive 토론클럽에서 진행되고 있는 주제입니다. 오프에서 참여하시면 더 깊고, 세분화된 내용에 대해 강의를 듣고, 토론하실 수 있으니 참조하세요. 
https://insight-er.com/








첫 번째. 나는 이곳에서 안전하다






'교감'하는 조직문화에서 가장 필요한 것 중 하나는 안정감입니다. 구성원들이 나는 이곳(이 조직)에서 안전하다고 느낄 수 있어야 합니다. 관련된 다섯가지 사례가 있습니다.



1) 나는 너한테 몰입하고 있고, 끝까지 함께 할거야


웰 펠프스가 실험하나를 하였습니다. 무기력하고 부정적인 성격의 (흔히 조직에서는 이런 사람을 '독사과'라고 부릅니다), 닉을 40개 스타트업 마케팅 계획 회의에 투입시켜본 것이죠.
닉은 회의 중 무기력한 모습을 보이거나, 염세적인 태도를 보입니다. 결과적으로 거의 모든 기업의 성과가 30-40% 하락하였습니다. 그런데 예외적인 결과를 낸 팀이 있었습니다. 바로 '꿀사과' 조너선이 있던 팀이었죠. 조너선은 닉이 독사과 행동을 하면, 사려깊고 자상한 태도를 취해 부정적인 기운을 차단했습니다. 예를 들어 특정 아이디어에 대해 닉이 "그거 해봤는데 안되는 사안이에요"라고 얘기하면, 조너선은 "이런 이런 부분은 시도를 그 어떤 누구도 해보지 않아서, 맞는 말이지만 다른 시도로서의 가치는 있는 것 같아요. 다른 분들은 어떻게 생각하시나요?"라고 되묻는 방식처럼  사람들의 관심을 끌 수 있는 간단한 질문을 던지고, 열심히 답변을 들은 다음 적절한 반응했던 것이죠.


조너선으로 인해 팀이 방해받지 않았던 이유는, 독사과마저 품을 수 있었던 이유는 조너선의 행동이 '나는 너한테 몰입하고 있고, 끝까지 함께 할거야'라는 메시지를 던졌기 때문입니다.




2) 너를 신경써주는 누군가와 연결되어 있다.


한 직원에게 '난해한 퍼즐을 풀라는 미션' 을 주는 실험을 해보았습니다. 그리고 2분 후 이 난해함에 어쩔 줄 몰라하는 직원은 쪽찌 하나를 모르는 이로부터 건네받습니다. 그 쪽찌에는 이렇게 적혀 있죠 " 제가 당신에게 힌트를 주고 싶어요" 라고. 그런데 놀라운 것은, 이 문구 하나만으로도 미션을 받은 그 사람은 문제해결의욕이 2배 상승했고, 집중시간 또한 50%가 증가했다고 합니다.

결국 '너를 신경써주는 누군가와 연결되어 있다'라는 메시지가 그 사람의 동기부여를 자극한 것이죠.




3) 이곳에서 너도 기여할 수 있어


벵갈루루 콜센터는 심각한 문제를 안고 있었습니다. cs 센터의 빡빡함과 감정노동으로 인해 퇴사율이 70%에 이르렀던 것이죠. 그래서 기업은 콜센터 직원에게 인센티브를 주는 제도도 시행해 보았으나, 효과는 미미하였습니다. 그래서 이번엔 브래들리 슈타츠에 실험을 의뢰합니다. 브래들리 슈타츠는 먼저 콜센터 사람들을 두개 구룹으로 나누고, 혜택을 달리합니다.  

1그룹 : 기본교육 + 회사이름이 들어간 스웨터

2그룹 : 기본교육 + 직원 사이드에서 일의 만족과 성과를 물음 + 회사와 나의 이름이 들어간 스웨터

결과는 어떻게 나왔을까요 ? 2그룹의 소속감이 높아졌을 뿐만 아니라, 1시간 짜리 워크샵으로 2그룹 잔류율이 250%나 증가했다고 합니다. 당신은 어떤 사람들과 일하고 싶어 ? 회사에서 어떤 일을 하고 싶어? 의 질문만으로도 사람들의 마음을 움직였던 것입니다.



4) 골칫덩어리에게 마음을 써봤다


NBA와 같은 스포츠 경기는 대개 실력이 좋은 스타 선수를 몇이나 보유하고 있느냐에 따라 승률이 정해집니다.NBA와 같은 빅경기는 특히 득점이 곧 몸값과 직결되는 경우가 많습니다. 한골에 평균 2만 2044달러에 육박한다고 하네요. 하지만 이런 스타선수로 구성된 팀의 페이오프도 있습니다. 팀보다는 본인의 득점을 우선시하는 이기적인 플레이가 나올 수 있다는 것이었죠.

그런데 샌안토니오 스퍼스의 그레그 포포비치 감독은 특별한 리더십으로 '예외의 경우'를 만들었습니다. 스퍼스는 기량이 떨어지고 제멋대로인 선수들만 모아 놀라운 성과를 보입니다. 포포비치는 개인의 성과보다 팀의 성과를 중시하는 것이 곧 개인의 보상으로 이어진다는 믿음 하에 팀십을 위해 유대감을 쌓고자 노력했습니다.
의외로 그가 행한 것은 단순합니다. 그는 모든 선수들의 고향에 대한 정보를 찾아본 다음, 좋아하는 음식과 와인은 무엇인지를 물어봤습니다. 그리고 선수의 가족들을 초대하여 그 와인을 함께 마셨던 거죠.

'너한테 이 와인이 딱일 것 같아'
개인에 대한 관심에 기반한 아날로그 스킨십이 얼마나 큰 임팩트를 주는지 알 수 있는 사례입니다.

5) 너가 아니면 안된다고 말해봤다


중학생들이 어떤 에세이를 작성하면, 교사가 이를 평가하고, 특정 몇 명에게 어떠한 피드백을 주는 실험을 해보았습니다. 그 피드백이란 '이런 조언을 남기는 이유는 기대치가 아주 높기 때문이에요. 당신이라면 이 기대치를 충분히 달성할 수 있을 거라 믿습니다' 였습니다. 결과적으로 학생들의 성적은 크게 향상했다고 합니다.


여기에서 우리가 얻을 수 있는 인사이트는 개선을 위해 '무엇이 필요해'를 이야기하는 것이 아니라 '강력한 소속신호'를 전달하는 게 중요하다는 것입니다.
1) 당신은 이 집단에 속해있다.
2) 이 집단은 특별하며, 높은 기준을 유지하고 있다.
3) 당신이 이러한 기준에 도달할 수 있다고 믿는다.
바로 이 세 가지 신호입니다.  




두 번째, 나는 취약하다 (취약성의 고리가 생겨야)






1) 근래 가장 핫한 키워드, 취약성


취약성을 오픈하는 것이 자연스러운 기업문화가 중요합니다. 취약성을 오픈한다는 것은 나의 약점을 같이 일하는 동료들에게 노출하는 것을 의미합니다.어떤 프로젝트나 일의 성과가 틀어졌을 때,  "그거 내가 망쳤어 ! " 라고 이야기하는 것은 사실 굉장히 어려운 일입니다. 나의 인사고과나 평판에 안좋은 영향을 미칠 것이라 생각하기 때문이죠. 그렇기에 리더가 먼저 자신의 취약성을 오픈하는 것이, 기업의 조직문화를 바꾸는 키입니다.

일례로 발제자님은 대학내일의 대표님 사례를 공유주셨습니다.
대학내일의 대표님은 1년에 한번 300명의 전직원에게 익명 피드백을 받는다고 합니다. 훌륭한 분이기에 직원들의 신망과 신뢰의 코멘트도 많지만 익명이기에 다소 비판의 목소리가 있다고 합니다. 그런데 놀라운 것은 대표님이 익명의 피드백지를 전 직원에게 오픈한다는 점입니다. 본인에겐 취약성을 공개하는 것이죠. 여기에 더해 내년에는 이러 이러한 점은 개선하겠다고, 자신의 발전 방향을 표명하신다고 합니다.

지금은 이것이 대학내일의 문화가 되어, 일부 대학내일의 팀장님들도 대표님처럼 1년마다 한번씩 자신의 팀원들에게 익명 피드백지를 받아, 본인의 취약성을 오픈하고 있습니다.

취약성을 오픈하는 기업문화는, 조직구성원로 하여금 '여기선 진실을 고백해도 안전해' 라는 느낌을 갖게 합니다. 리더가 솔선수범을 보여야 하기에, 쉽지 않지만 이를 기업문화로 전파시켰을 때 구성원들은 비로서 큰 안정감을 느낄 수 있고, 조직에 헌신할 수 있게 됩니다.



2) 개입을 이끌어내는 단초, 취약성

가짜 사나이의 보트 훈련을 보셨나요 ? 보트 훈련은 고도의 팀웍이 발휘되어야 하는 훈련입니다. 한 사람이 프리라이더나 이기적인 행동을 취하면 다른 사람들이 더 힘들거나, 보트의 균형이 무너져 팀 전체가 무너질 수도 있죠. 하지만 반대로, 팀웍을 강화할 수 있는 훈련이 되기도 합니다.

한 사람이 힘이 부족해 비틀대면, 다른 팀원이 이를 감지하고 더한 고통을 감내합니다. 그리고 곧 균형을 회복할 수도 있게 되는 것이죠.

결국, 취약성의 오픈은 팀원들의 개입과 팀웍이 발휘되기 시작하는 단초 역할을 합니다. 누구나 완벽하지 않기에 구성원은 늘 취약성을 갖게 마련입니다. 진짜 팀웍이란 개개인별 부족한 이 취약성을 상호 보완해줄 때 발휘됩니다. 취약성을 오픈하고, 또 다른 구성원이 '사실 나도 그래'라고 이야기하며, 서로의 부족한 점을 도와줄 때 '신뢰'라는 것이 생겨납니다. 즉 '취약성의 고리'를 만들어지게 되는 것이죠. 그렇기에 조직과 리더는 이러한 고리를 만들어내는데 집중해야 합니다.







세 번째, 우리에겐 하나의 이야기가 있다  




1) 하나의 이야기, 철학을 갖고 있는가 ?


존슨앤 존슨의 타이레놀 득극물 사건을 아시나요  ? 1982년 9월 타이레놀에 독극물 성분이 들어가 7명이 사망한 사건이 발생합니다. 뉴욕타임즈는 "타이레놀이라는 이름을 붙인 제품은 더 이상 판매가 불가능해 보였습니다"라고 기사를 내기도 했죠. FBI, FDA는 리콜을 명하며, 리콜 지역을 사건이 발생한 시카고로 한정하였습니다.

그런데 존슨앤존슨의 대처방식은 남달랐습니다. FDA의 조언을 무시하고, 미국 전역 리콜을 단행한 것이죠. 기업 입장에서는 어마어마한 손해를 감수하고 내린 결정이었을 겁니다. 여기에 멈추지 않고, CEO가 나서서 "당장 타이레놀 복용을 중단"하라는 TV CF를 내기도 합니다.

이러한 기업 행동이 미친 영향은 어땠을까요 ? 몇 주 동안의 캠페인과 단호한 의사결정으로 인해, 존슨앤존슨은 제약회사에서 공중 안전 기관으로 탈바꿈하기에 이릅니다. 더불어 점유율을 회복했을 뿐만 아니라, 상승세를 지속하게 되죠.


존슨앤 존슨은 하나의 일관성, 하나의 이야기를 가지고 있었습니다. '바로 국민의 안전이 최우선'이라는 원칙을 고수했던 것이죠. 이러한 철학을 마음에 새기고, 행동으로 보여주는 것은 조직 구성원 전부가 하나의 이야기를 가슴에 담는데 일조함은 당연합니다.



2) 하나의 이야기가 제도로 구현되었을 때, 이야기는 더 강화된다.


기업에서 공유되는 하나의 이야기가 제도로 실현화 되었을 때 그 이야기는 더 강화됩니다. 리츠 칼튼의 사례만 보아도 그렇습니다. 리츠 칼튼은 "우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀다"라는 사훈을 갖고 있습니다.

이러한 철학에 근거해 리츠칼튼은 객실 청소원을 포함한 전직원에게 고객을 위해서라면 1년에 200달러까지 마음대로 쓸 수 있는 재량권을 부여합니다.


지금 리츠칼튼은 미국 상무부가 최고의 제품생산, 서비스 기업에 수여하는 '맬컴 볼드리지 품질상'에서 모든 서비스기업을 통틀어 지금까지 2차례나 수항한 유일한 기업입니다.

 
이야기를 만드는 것은 마치 바퀴를 만드는 것과 같습니다. 하지만 바퀴를 굴러가게 하며, 멈추지 않게 하는 것은 훨씬 더 어려운 일입니다. 이 어려운 일을 해냈을 때 비로초 바퀴는 만들어진 본래 목적과 역할을 다하게 됩니다. 이야기를 만드는 것보다 더 어려운 것은 강화하고, 지속하는 일입니다. 리더의 강력한 의지와 제도화에 그 답이 있음을 해당 발제를 들으며 느꼈습니다.


오늘의 토론클럽 후기는 여기까지 입니다. 요약하면, 최고의 팀을 만드는 비결은 곧 3가지 신호를 만들어내는 것입니다.

그 세가지란 아래와 같습니다.
1) 나는 이곳에서 안전하다
2) 나는 취약하다
3) 우리에겐 하나의 이야기가 있다

여러분들의 조직, 여러분들의 팀은 어떤가요 ?
당신이 대표라면, 대표로서 이 세가지 신호를 만들어내고 있나요 ?
기업을 하고 있는 분들이라면, 생각해볼 문제입니다.

이러한 세 가지 신호를 실현하며 대학내일 수석으로 계시는 윤경님께 좋은 인사이트를 공유주셔서 감사하다는 말씀을 글을 통해 전합니다. 윤경님은 비즈니스 토론클럽, 인사이터에서 'MZ세대가 머무는 조직문화'를 주제로 토론클럽을 리딩하고 계시는 마스터이기도 합니다.

스타트업의 조직문화 빌딩에 관심이 많은 담당자나 대표라면, 꼭 한 번쯤 모임에 참여해 보시길 추천드립니다.



비즈니스 토론클럽

Time to grow up

인사이터23기 ; 토론클럽  모임 토론후기


인사이터는 '성장'하고 싶은 직장인, 창업가들이 모여 3개월 시즌 동안 함께 비즈니스 토론과 네트워킹을 하는 비즈니스 토론클럽입니다. 

직장생활의 테두리에 있는 것이 만족스럽지 않은 열정을 가지신 분들이라면, 성장을 갈구하는 분들이라면, 창업가로서 고민하고 있는 부분이 있거나 영감을 얻고자 하는 분이라면 인사이터와 함께 해요. 

https://insight-er.com/


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