한국 주요 대기업, 팀장이 핵심이다.

한국 기업 3~4세대 경영진은 ‘팀장 리더십’을 잘 이용해야 한다.

한국 기업 3~4세대 경영진은 ‘팀장 리더십’을 잘 이용해야 한다.

한국사회가 패러다임 전환기에 왜 팀장들의 역할과 책임이 중요한 한지를 보고자 한다. 한국의 주요 대기업들의 경우 창업주 이후 지속적으로 경영권을 승계받아 2,3,4세대가 기존 경영권을 갖고 있는 리더십 변화가 관건이다. 오늘날은 경영권 승계 과정에서 기존의 기업운영 패러다임을 바꿔야 하는 운명적 시기이기도 하다.

한국에서 기업의 역사가 30년 ~50년 이상인 기업들은 반드시 해당 회사의 '팀장'과의 연결고리를 확보해 두어야 한다.

그 이유가 무엇일까?

과거 1960년대 이후 한국경제가 ‘한강의 기적’을 이루는 과정에서 한국 기업들의 창업 1세대가 사망한 후 2세대 경영진이 대를 이어왔고, 지금은 3~4세대 후손들이 한국 주요 대기업의 최고 경영진을 하고 있기 때문이다. 이는 시대적 흐름과 인구학적 요인에 의해서 자연스럽게 나타나는 현상이기도 하다.

결론적으로 한국 기업들의 3~4세대 후계 경영자들이 조직내 최고 경영진으로서의 리더십을 공고히 확보하고 인정을 받아야 하는 상황이다. 더불어 과거 기업들의 수직적, 관료적 조직문화속에서의 고도성장 시대와 달리 지금은 VUCA환경의 도래로 인해 기존의 조직(기업)문화의 양적 성장 패러다임을 과감히 전환, 혁신해야 하는 시점과 맞물려 있다는 점이다.

실제 국내 주요기업들의 상황들도 기업문화의 변화와 혁신에 대한 관심들이 나날이 증가하고 있으며, 그 변화의 출발점은 3~4세대 최고 경영진의 솔선수범과 비전제시부터 시작해야 한다고들 대부분 생각하고 있다. 동시에 이런 3~4세대 경영진은 기존의 1세대 할아버지, 2세대인 아버지 세대와는 다른 스타일의 리더십을 발휘해야만 하는 상황에 직면해 있다. 조직내 강력한 리더십의 확보와 기업문화 변화와 혁신을 책임을 지고 있는 최고 경영진에게 절대적으로 필요한 존재가 바로 누구일까?

즉, 팀장들은 3~4세대 경영자의 조직내 진정한 파트너가 될 수 있는 숙명이다.

그런 이유와 과정을 살펴보자.

먼저 시대적 배경과 인구학적 요인에 의한 내용을 보겠다.

지난 1960~1970년대부터 ‘한강의 기적’이라는 한국 경제 발전의 주역들이 바로 1세대로 창업주들이었고, 이미 베이비 부머로 대표되는 2세대 경영진들이 이제는 대부분 은퇴하는 시점을 벌써 맞이 하고 있다. 당연히 이제는 2세대에서 3세대로, 심지어 3세대에서 4세대로 넘어가는 시점이다. 즉 지금은 한국의 주요 대기업/재벌 기업들의 경영진이 2~3세대에서 또는 3~4세대로 넘어가는 시점이다. 지난 60여년간의 경제성장 발전사를 토대로 보면 이제는 3세대가 주류 최고 경영진을 이루고 있는 상황이다.

창업세대에서부터 2세대까지, 적게는 30년 길게는 50여년에 이르는 기업의 역사와 전통을 유지해 왔다. 이것은 3세대 최고 경영진 아래 사장~상무(임원)에 이르는 기존의 임원그룹들이 있으며, 이들의 성장배경, 나이 등을 감안할 경우 기존 2세대 경영진과 함께 했고, 그 당시에 인정 받는 능력자들이 3세대 최고 경영진을 둘러싸고 있는 형국이다.

특히 이들 고위 임원들은 기존 2세대 경영진과 수 십년간 조직내에서 생사고락을 같이 해왔고 그만큼 해당 조직을 발전시켜 왔으며 그 경험과 능력을 공식적으로 인정 받은 조직 성공의 산 역사다. 3세대 경영진과는 시대적 배경과 성장 배경이 다르다. 결국은 3세대 경영진의 최측근 주변에는 2세대 경영진의 인정과 총애를 받은 임원들이 포진하게 되어 있다는 점이다. 조직내에서 연령대 기준으로 볼 경우 3세대 경영진과 비슷한 연령이나 업무 경험을 가진 사람들은 왠만한 국내 대기업에서는 사업부장급, 실장급, 팀장급일 경우가 많다. 따라서 3세대 최고경영진 입장에서는 본인을 둘러싼 측근 임원들과의 관계가 마냥 편할 수 많은 없다. 하지만 경영자로서 이들과 함께해야 하는 숙명을 타고난 3세대 최고 경영진으로 비즈니스 차원에서 새로운 것을 도모한다면 궁극적으로 이들 임원들의 동의나 인정을 받지 못하면 할 수 있는게 많지 않을 것이다. 결국 3세대 경영진은 이들 측근 세력들을 자연스럽게 포섭해가야 하는 상황이다. 그렇다면 이들을 어떤 방식으로 포섭해가는 것이 가장 효율적일까? 동시에 3세대 경영진의 경영철학과 사상을 조직내 전파하는 가장 효율적인 방식이 무엇일까? 심도 있는 고민이 필요하다. 여러가지 해법이 있을 수 있지만 그 중에서 가장 효과적인 방법중 하나가 ‘최고 경영진과 회사 팀장들과의 미팅, 월례 조회 또는 간담회와 같은 커뮤니케이션/소통의 기회를 가지는 것이다. 결국은 3세대 최고 경영진과 해당 조직내의 팀장들과의 소통과 파트너십이 필요하다는 점이다. 왜 팀장과의 소통이 유독 중요할까? 그 이유를 알아보겠다.

예를 들어 3세대 최고 경영진과 전체 팀장과의 월례 소통/간담회가 있었고, 그 자리에는 A 팀장이 참석이 있었다는 상황을 가정해 보자.

첫째, 최고경영층의 철학과 사상을 조직내 상향 전파할 수 있다. 팀장들에 의해 바텀업 방식으로 3세대 경영진의 경영철학과 사상을 간접적으로 전달 할 수 있다.

3세대 경영진 입장에서 2세대 경영진과 함께 했던 선배임원들에 대한 변화와 혁신에 대한 주문을 마음 편하게 전달하기는 힘든 상황이다. 연령차이는 물론 업무 경험 등 연장자에 대한 예의가 중시되는 유교 문화 색채가 강한 기업 조직에서 젊은 3세대 경영진이 연장자 위주인 조직내 고위임원들에게 업무적 질타를 하거나 강력한 변화 혁신의 주문을 하기가 심리적으로 부담스러운 것이 사실이다. 물론 Top-down으로 최고경영진이 변화와 혁신에 대한 주문을 하겠지만 그것을 강하게 주문하기는 어렵다. 이런 상황에서 최고 경영진은 조직내 전체 팀장들과의 월례 간담회를 통해서 본인이 의도하고 생각하는 바를 충분히 공감할 수 있는 기회로 활용할 수 있을 것이다. 그러면 월례 간담회에 참석하지 못하는 최고 경영진의 측근 임원들을 비롯한 팀장 이상의 임원들은 자연스럽게 월례 간담회에서 팀장들과 최고 경영진이 소통한 내용들을 궁금해 할 수 밖에 없을 것이다. 즉, 팀장 위의 모든 보직자 임원들은 월례 소통/간담회에서 최고 경영진이 전사 팀장들에게 무슨 이야기를 했는지 궁금해서 알아 보게 될 것이다. 자연스럽게 해당 팀장들은 상위의 임원들에게 최고 경영진의 말씀과 생각, 고민들을 적나라하게 공유하게 될 것이다. 그런 정보와 내용들을 입수한 고위 임원들의 무슨 생각을 하겠습니까? 팀장들로부터 전달 되어진 최고 경영진의 경영방침과 기대치에 조응하고자 각자의 노력을 하게 될 것이라는 점이다. 자연스럽게 팀장들을 통해서 최고 경영진의 철학과 생각들을 바텀업 할 수 있다는 장점이 있다. 물론 이런 방식만으로 측근 임원들에게 경영진의 메시지를 전하는 것은 아니다. 평상시에도 직접적으로 메시지를 전달하는 경우도 있지만 이렇게 간접적으로 상향식으로 전달하는 방식으로서 경영진의 일관성 있는 메시지를 조직내 전파하는 것이다. 그래야 최고 경영진과 팀장간의 ‘사상통일’이 가능해 지는 것이다.

둘째, 최고 경영진의 사상과 철학에 대한 사상통일과 전파가 매우 빠르다.

현재 3세대 경영진이 최고 경영층으로 자리하고 있는 경우 조직내에 비슷한 연령대가 팀장, 실장, 사업부장 수준일 것이다. 따라서 경영진의 본인의 철학과 생각들을 이들 집단에게 부담없이 이야기 할 수 있다. 결국 이들 집단과의 간담회와 같은 교류를 통해서 그들과의 공감대 형성이 매우 중요한 것이다. 조직의 장(長)인 팀장의 역할이 매우 중요함은 주지의 사실이다. 3세대 경영진이 원하는 새로운 조직문화의 형성과 변화와 혁신의 마인드를 전파하는데 팀장들과의 공감대 형성만큼 중요한 것은 없다. 특히 이들 팀장급들과의 잦은 소통행보는 조직 전체를 변화혁신함에 있어 절대적인 지렛대 역할을 하게 된다.

왜냐하면 팀장 입장에서 보면 3세대 경영진이 요구하는 기업문화를 변화를 위해서는 반드시 팀장이 앞장들을 서야 하지만, 실제적인 변화는 팀장이 새로운 아이디어나 일하는 방식을 팀장위의 임원에게 건의하고 품의할 경우 얼마나 팀장들이 적극성과 열정을 가지고 팀장들이 모시는 상사 임원들을 최대한 업무적으로 잘 설득시켜가느냐가 중요하다는 점이다. 조직내에서 자그만한 사안에 대해서 변화와 혁신을 하려고 해도 기본적으로 팀장위에 계시는 임원들을 설득시키지 못하면 실행자체가 안되는 것이다. 따라서 3세대 경영진은 측근 임원들에게 탑다운 방식으로 변화혁신을 주문하고, 아래의 팀장들은 바텀업으로 위에 계시는 임원들을 설득해가는 쌍방향 설득/압박을 통해서 그 중간에 포진한 측근 임원들의 동의와 지지/스폰서십을 이끌어 낼 수 있다는 점이다. 그래서 3세대 경영진과 팀장들과의 정기적 소통수단은 매우 중요하다.

셋째, 탑다운을 통한 팀원들에게 최고 경영층의 철학과 사상, 경영기조를 순식간에 조직내부에 전달 할 수 있다. 팀장은 조직내의 수장이다. 대규모 조직일수록 팀장의 역할은 무엇보다 중요하다. 3세대 경영진의 정기적으로 소통하는 팀장은 조직 전체의 비전과 방향성을 제대로 인식하기 쉽다. 따라서 함께하는 팀원들에게 최고 경영진의 철학과 생각, 그 예하 임원들의 입장과 생각들을 잘 인식하고 있기에 이러한 내용들을 전체 팀원들에게 전달하기가 매우 쉽다. 즉, 최고 경영진과 정기 간담회를 가진 팀장들의 입장에서는 팀장 위의 보직자 임원들에게는 바텀업 방식으로, 팀장 아래의 팀원들에게 탑다운 방식으로 최고 경영진의 의도와 입장을 전달 할 수 있다는 것이다. 그런 영향을 팀원들 입장에서는 비록 사원, 대리와 같은 팀원이지만 지금 최고 경영진이 제시하는 방향성과 철학, 지향하는 일하는 방식들에 대해서 쉽게 공감함으로서 그들의 일하는 방식을 변화시켜 갈 수 있다는 것이다.

결과적으로 3세대 경영진과 팀장과의 정기적 소통 간담회는 1타 3피라는 효과가 있다. 한번의 소통을 통해 팀장들에 의한 바텀업 보고로서 측근 임원들을 압박, 행동을 유도하게 되는 효과이다. 반대로 팀장들은 탑다운방식 으로 예하 팀원들에게 신속하게 최고 경영진의 입장과 생각을 전달할 수 있다. 끝으로 팀장들 스스로도 최고 경영진과의 정기 간담회를 통해서 동기부여 되는 측면과 더불어 조직 전체에서 중간 허리 역할(일명, 링커십 Linkership)를 함으로서 활력소 역할을 할 수 있다는 점이다.

대규모 조직일수록 서열주의 및 수직적 조직문화가 강하다. 자연스럽게 권위주의가 심화된다. 만약에 서열주의 및 권위주의적 조직문화를 변화시키고자 한다면 ‘팀장과의 소통’이라는 채널을 통하면 그 가능성이 더 높을 것이다. 많은 기업들에서 사용하는 ‘주니어 보드’ ‘미래세대 위원회’ ‘ 리버스 멘토링’ 등 여러 가지 형식틀을 사용하는 경우가 있지만 최고 경영층 입장에서는 조직내 핵심 역할을 하는 ‘팀장들과의 소통’ 방식이 가장 효율적이라 생각한다. 팀장은 최고 경영진의 거울이자 대변인이다. 대부분의 직원들은 매일 팀장과 얼굴을 맞대고 생활한다. 팀장의 언어, 말, 표정 등 모든 요소들이 팀원들에게 영향을 주기 때문이다.