리더의 철학과 인식이 조직문화를 창조한다.
팀장의 철학과 인식론이 팀 정체성을 결정한다.
팀 분위기는 팀장의 성향에 따라 매우 달라진다. 즉 팀장의 업무 추구 철학과 가치에 따라서 팀 정체성이 결정된다.
특히 팀장이 팀원들에 대한 관리통제 방식으로 하느냐, 아니면 신뢰 및 자율 관리 방식으로 할 것이냐에 따라 많이 차이가 있다.
신임 팀장으로 부임받아 기존 팀의 팀장이 된다는 것은 해당 팀장에게는 조직내에서 ‘인정’을 받는 느낌이고 축하할 일이다.
기존의 업무에서 실무자로서의 능력을 충분히 인정받고, 이제는 본격적으로 팀장의 보직을 맡음으로서 업무적, 조직관리 능력을 검증하는 단계이기도 하다.
그렇다면 신규 부임한 팀장은 직원들을 관리하는 방향을 어떻게 할 것인가가 매우 중요하다.
몇가지 측면에서 팀장으로서 팀원들을 어떤 방향으로 팀을 꾸려갈지 스스로는 생각해보는 시간을 가질 필요가 있다.
첫째, 팀원들은 관리통제 할 것인가? Or 자율 신뢰 방식으로 할 것인가의 문제이다.
즉 팀장이 팀원들을 바라보는 철학적 문제이다. 충분히 실무적 능력을 갖추고 있기에 그들을 믿고 맡기는 스타일이라면 자율 신뢰 방식이 될 것이다. 반면에 팀원들의 실력과 능력이 다소 많이 못 미친다는 생각이 들면 팀장으로서는 이들에 일일이 업무적 코칭과 멘토링 과정을 해야 하고, 업무적으로 매크로 매니저먼트와 마이크로 매니저먼트 수준을 오가는 등의 많은 노력이 필요로 할 것으로 보인다. 바로 이 두 가지의 기준에 의해서 본인의 리더십 스타일을 결정되어야 한다.
둘째, 팀장으로서 팀원관리를 업무 위주로만 접근할 것인가?or 개인적인 것 까지 관리의 대상으로 할 것인가?
예를 들어 팀원 개인과의 면담과정에서 아주 세세하게 해당 직원의 가족사부터 최대한 많은 개인적 정보를 수집하는 경우도 있을 것이다. 이는 팀원들과의 일상적 교류에서 팀장이 훨씬 더 쉽고 편하게 팀원과 친해지는 계기가 되기도 한다. 팀원이 대화시에 언급한 개인적, 업무적 정보를 허투루 듣지않고 잘 기억해두는 것도 중요하다. 개인 가족사를 알게 될 경우 해당 팀원의 정서적 특성과 배경을 이해하기에 많은 도움이 된다.
반면에 또다른 케이스로 회사에 와서는 공식적으로 일을 잘 하는 것이 최우선이기에 굳이 팀장으로서 팀원 개인들의 가정사나 관심사에 세부적으로 알아야 할 이유가 없다는 생각을 하는 부류이다. 최소한의 개인적 관심사를 챙기는 수준 정도만 교류하고 나머지는 주로 업무적 관심사 위주로 챙기면 된다는 생각이다. 이는 개인사와 회사의 업무를 철저히 분리하여 가능한 개인사 및 프라이버시 침해에 해당될 가능성이 있는 개별적 차원의 접근은 사실상 하지 않는 경우이다. 오늘날 직장 생활자체도 주로 업무적 영역이 크게 좌우하기에 사생활 노출을 꺼려하는 개별 직원들은 좋아하는 경우가 많다. 하지만 역설적으로 다른 입장에서는 직장동료들과 함께 어울리고 하는 단합 행사 등이 더 그리워하는 경우도 있을 수 있다.
셋째, 인기 영합할 것인가? Mr. 쓴쏘리 역할을 할 것인가?
팀장은 팀원들을 잘 관리하여 팀웍을 통한 실질적인 성과물을 만들어가야 하는 일이다. 당연히 팀장으로서 팀원들과의 좋은 관계를 유지해가야 한다. 그렇다보니 일부 팀장들 중에는 팀원이 업무적인 실수를 하거나, 업무 능력이 부족하거나 등 개선되어야 할 부분이 있음에도 불구하고 그런 부분에 대한 쓴소리를 해주어야 할지 말아야 할지 고민하는 경우도 많다. 심지어 요즈음은 360도 다면평가의 비중이 증가하는 추세이다. 만약에 쓴소리를 자주 하면 나중에 팀원들이 다면평가시 상사 팀장에 대한 점수를 나쁘게 주는 경우도 많다는 점을 알기에 섣불리 쓴소리를 못하는 경우가 많다는 점이다. 그러나 필자의 경험상으로는 업무 자체에 대한 실수나 잘못된 것은 정확히 짚어서 지적해주는 게 결과적으로 좋았다. 다만 지적하는 방식이나 테크닉이 중요하다. 일 자체나 문서 작성에 대해 코칭을 해주는 것이지 그 직원의 전체 역량이나 능력, 인성에 대해 잘못되었다는 식의 지적은 나중에 더 큰 화를 불러온다는 점이다.
넷째, 일부 부진자는 도태 시킬것인가? 아니면 지속 개과천선 시켜 갈 것인가?
조직에는 업무 수행에 관한한 우수자, 보통, 역량 부족한 직원이 있는 것은 당연하다. 양극단에 약 10%가 포진하여, 10:80:10 비율로 팀원 역량이 포진되어 있으면 지극히 정상적이라 볼 수 있다. 하지만 여기서의 문제는 말단의 최하위 역량자 10%에 대한 관리 방안이다. 그들을 도태 시킬것인가? 아니면 계속적으로 육성투자하여 나머지 범주(10+80)안으로 넣을 것인가? 또는 그게 가능한가? 그러고나면 10:90 비율이 될 것인가? 아무리 해도 결국 다시 10:80:10의 비율로 반복되는 것이 아닌가? 라는 숱한 생각과 고민들을 해 볼 수 있다.
최종 선택은 팀장이 선택할 일이지만 특히 최하위 10%에 대해서는 어떻게 관리할지가 대부분 팀장들의 고민이 될 것이다.
먼저, 팀장은 하위 10%에 대해 굳이 애써 그들로 하여금 그 사실들은 애써 설명할 이유가 없다는 생각이 있을 수 있다. 굳이 팀장이 설명 안해도 본인들 스스로 자기 수준을 알지 않겠느냐라고 생각하는 것이다. 굳이 팀장이 냉정하게 지적해야 할 필요가 있느냐는 판단이다. 실제 하위 10%직원들은 본인 각자의 수준을 스스로 인식할까?
두번째는 일상적인 개별 면담과정에서 부족한 부분, 잘하는 부분 등을 지적하면서 지속으로 자가 발전하도록 하거나, 관련 회사측의 교육지원 프로그램을 연결해주는 등의 노력을 할 필요가 있다. 최소한 적어도 본인들이 하위 10%범주에 포함되어 있다는 인식은 알게 해야 할 것이다. 그래서 본인의 현재 수준을 인식하게 끔 하여 개선, 개발 프로그램에 적극 동참하도록 유도하는 방식이다. 당신은 어떤 타입인가?
다섯째, 팀장이 직접 보고할 것인가? 아니면 팀원이 직접 보고토록 할 것인가?
팀원들이 작성한 보고서를 팀장을 거쳐서 실장이나 사업부장에게 보고할 경우 항상 팀장이 보고를 할 것인가? 아니면 팀원이 직접 팀장 위의 상사들에게 직접 보고토록 할 것 인가? 아니면 동행 보고를 할 것인가? 여기에도 장단점이 있다.
팀장이 모든 보고를 할 경우 팀원들은 실장, 사업부장들과 보고할 기회가 없어지고 오로지 팀장에게만 보고함으로서 실무자들이 상사를 직접 만날 기회가 없어진다. 팀원들의 사기 저하 가능성이 높다. 이때 팀장은 어떤 선택을 할 것인가? 팀장 결재후 실무자들이 보고를 하게끔 할까? 아니면 실무자와 동행한 보고를 할까? 본 필자의 경험으로는 보고 내용의 중요성이나 비중에 따라 결정해야 한다고 생각한다. 하지만 기본적 방침은 실무자가 직접 보고방식을 추천한다. 필요하면 팀장과 같이 동행 보고도 좋다. 팀장은 팀원들의 역량을 최대한 발휘가능토록 환경을 조성한다는 입장에서 보면 실무자 직접 보고가 더 효과가 크다는 경험을 많이 했다. 하지만 이런 방법도 쉽지는 않다. 즉 팀장이 자기 자신에 대한 자존감이나 자신감이 없으면 실천하기 힘들다.
여섯째, 팀장으로서 탑다운 방식이냐 아니면 바터업 방식을 선호할 것인가?
탑다운 방식은 지시가 명확하고 일처리가 빠른 특징이 있다. 바텁업은 문제이슈가 화두를 던져 주면 팀원들이 의견을 수합, 보고하는 경우이다. 어떤 방식을 일처리를 할 것인가? 모든 것이 단정적일수는 없다. 다만 보고의 시급성, 중요성을 감안하여 그 상황에 맞게 선택하는 것이 바람직하다. 사실은 어떤 타입을 선택하는 것이 좋을지 아닐지는 팀장도 체험할 수 있다. 사실 팀장 입장도 ‘링커십 역할’ 이다. 즉 본인팀의 업무를 실장이나 사업부장에게 보고해야 일은 바텀업이고, 팀장 위 상사인 실장이나 사업부장이 지시하는 탑다운 방식을 체험할 기회가 있다. 팀장 입장에서는 느낄수 있다. 어느 방식이 더 효율적이고 사기진작을 하는지 알 수 있다는 점을 고려해서 팀장으로서의 리더십을 발휘하는 것이다.
결론적으로 팀장의 팀운영(경영)철학이 조직의 정체성을 대변한다.
요즈음 말로 ‘믿음 받을 용기’를 가질 것이냐 ‘인기영합주의 방식’이냐 선택은 팀장 스스로가 결정해야 한다. 결국은 실무자에서 팀장으로, 팀장에서 실장으로, 실장에서 사업부장으로, 사업부장에서 본부장으로.. 점차 더 큰 역할과 책임을 가질수록 조직 관리/운영 철학이 필요로 하게 된다는 점을 명심해야 한다. 즉, 철학이 인식체계를 만들고 그 속에서 믿음이 나오고 그 믿음에 따라서 행동을 하게 된다는 점을 고려할 때 해당 조직의 수장의 철학이 그 조직의 정체성을 결정한다는 것은 지극히 당연한 일이다.
