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계정을 잊어버리셨나요?

by 사무엘 Apr 01. 2021

모든 팀장이 '리더'는 아니다.

'어쩌다가 팀장'이 되어 팀장 리더십으로 힘들어 하는 사례!

모든 팀장이 리더는 아니다.

기업내 임원은 팀장이라는 경험/단계를 경험한 이후에 임원으로 승진하게 된다. 팀장은 임원으로 가기 위한 사전 단계의 보직으로서 임원이 되기 위해서는 팀장 보직을 할 때 업무적 성취 및 역량 그리고 팀원들 관리에 대한 리더십 등이 우수하다는 ‘인정’을 받아야 한다.

팀원으로서 실무자들은 업무 경험을 쌓아가며 파트장 또는 그룹장으로 경력을 쌓고 결국은 팀장이 되기를 기대를 한다.

하지만 팀장이 되었지만 본인은 팀장 리더십을 발휘할 역량이 안되고, 그냥 실무자로서 일했으면 하는 A팀장 사례를 소개하겠다. 모든 사람이 팀장을 지향하는 것은 아닌 대표적인 사례이다.

A부장은 팀내 고참급 실무자로서 차분한 성격에 성실한 업무 태도를 지닌 평범한 직원이었다. 다만 팀내에서는 나이나 업무 경력상 고참급에 해당된다. 어느날 팀장이 타부문으로 전출하고 그 자리에 A가 팀장 보직을 맡게 되었다. A는 팀장은 굳이 싫고 팀원으로서 본인에게 주어진 업무만 잘 수행하면 좋을 것 같은데 조직내에서 부득이 본인을 팀장으로 보직 명령을 낸 것에 대해 한편으로는 기뻤지만 다른 한편으로는 걱정이 앞섰다. 아니나다를까 실제 팀장 역할 수행을 해보니 우려한 바가 서서히 현실로 나타난 것이다. 팀장이 되고 나니 팀원들 관리와 타 부문과의 업무 협조 등의 팀장 리더십을 발휘해야 하는 상황을 버거워 하였다. 특히 얼마전까지 실무자로 있다가 팀장이 되고 나니 같은 팀에 있는 팀원들과 점차 괴리감이 발생하고, 이들을 잘 관리해가야 한다는 것이 생각보다 쉽지 않음을 느끼기 시작한것이다.

그렇다고 이런 이야기를 주변의 남에게 내뱉을수도 없고 속으로 꿍꿍 않고 있었을 수 밖에 없었다. 팀원들의 로망인 팀장승격이 되었는데 어느 누가 팀장 하기 싫다고 이야기 하겠는가? 그만큼 조직내에서 그 능력을 인정을 하여 팀장 보직을 부여하는데 스스로 그 보직을 거부하는 것은 본인의 미래를 포기하는 것과 진배 없기에 힘들어도 참아야 하는 것이다. 그만큼 A는 팀장이 된 이후 하루 하루가 힘들어 했다.

말그대로 본인은 기존의 실무자로서 해온던 일을 계속 하고 싶은데 팀장이 되고 나니 완전히 업무 성격이 바뀐 것이다. 이제는 실무자가 아니라 팀장이 되다 보니 제일 힘든 것이 ‘조직관리’라고 하였다. 이전에는 한명이 실무자였다면 이제는 15명을 관리해야 할 팀장이 되어 버린 것이다. 그만큼 팀장으로서의 리더십을 제대로 발휘하는 것 자체에 심리적 부담이 컷다고 한다. 실제로 해당 A팀장의 팀원들의 직무/직장 만족도도 결코 높지는 않은 상황이었다고 한다.

그만큼 A팀장이 조직관리를 하는데 익숙치 않다보니 팀원들도 팀장에 대한 존경심이 높지 않았다고 한다. 이런 경우에는 어떻게 하면 좋을까? 최고의 해법은 A팀장이 본인의 생각과 입장을 상사에게 전달해서 다른 방법을 강구하는 것이다. 하지만 안타깝게도 A팀장은 지금도 팀장으로서 업무를 수행중이다. 스스로 팀장을 반납하거나 솔직하게 말하는 것은 해당 조직내의 기업문화에서는 ‘자살골 넣는 행위’로 인식되기 때문에 본인의 미래를 포기할 수는 없는 것이다.

A팀장이 제일 힘들어 한 것은 무엇이었을까? 바로 ‘팀장 리더십’이었다.

‘리더십은 일 자체보다는 사람 관리이다’ 라는 말이 있다. 실무자일때는 본인의 업무 중심으로 일만하면 되었지만 막상 팀장이 되고 나니 팀원 전체의 업무적 일과 팀원 각자의 개인적인 사정까지도 알게 되거나 알아야 하는 상황이 발생하다보니 그런 조직관리, 인사관리를 하는 것이 힘들었다고 한다. 업무(일,성과)관리는 원래 하던일이라 별 문제가 없었지만, 그 성과를 내어야 하는 팀원들의 관리하는 것, 사람관리(people management)가 더 힘들다는 것이다.

하지만 대부분의 조직에서 근속년수와 경험이 일정 수준에 이르면 ‘팀장’ 보직명을 하게 경우가 많다. 즉 나이와 근속년수, 인사고과 등 일정 지표를 통과하고 조직내 고참급에 해당되면 통상 팀장으로서 되는 것이다. 하지만 실무자로서의 능력과 팀장으로서의 능력은 엄연히 달라지게 된다는 것이다.

어느 날 실무자가 팀장이 되었다고 해서 ‘팀장 리더십’이 자연스럽게 구현되는 것은 아니다. 결국 팀장 리더십도 본인이 갈고 닦아야만이 팀장 리더십 역량이 제고 되는 것이다. 무엇보다도 본인이 팀장으로서의 부족한 역량을 최대한 채워가고 최대한 배워간다는 열정이 있어야 할 것이다.

여기서 시사하는 바는 다음과 같다.

팀장 선발 관련 ‘어쩌다가 팀장’이 되어서는 안될 것이다. 통상 팀장 이전에 파트장 또는 워킹장 역할을 해봄으로서 팀장 연습을 하게 되는 것도 방법이다. 팀상 선발시 업무적 역량 외에 관리 역량도 충분히 검토되어야 한다. 동시에 팀장이 되고 나면 신임 팀장들에 대한 ‘리더십 향상 교육’을 집중적으로 할 필요가 있다. 대부분 조직에서 2박 3일에서 길면 4박 5일 정도 팀장 리더십 교육을 1회성으로 마치고 이후 후속 프로그램이 없는 경우도 태반이다. 하지만 지속적인 보수교육을 해서 최대한 팀장 리더십 역량을 제고하는 방향으로 코칭 프로그램이 필요할 것이다.

어쩌다가 팀장이라는 말처럼 ‘모든 팀장이 리더가 아니다’라는 생각이 든다.

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사무엘 소속 직업 회사원

직장인이고 팀장을 경험한 임원입니다. 조직문화,리더십, 노사관계, 브랜딩에 대한 학습을 하고 있고 전문가가 되려고 합니다.

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