훌륭한 실무자가 훌륭한 팀장을 보장하는 것은 아니다.
팀장이라고 다 같은 팀장이 아니다.
훌륭한 실무자가 훌륭한 팀장을 보장하는 것은 아니다.
실무자로서의 업무능력은 탁월했지만, 팀장 리더십(관리력)이 부족했던 사례를 통해서 팀장과 팀원에게 요구되어지는 역량의 차이가 매우 크다는 것을 알 수 있다.
의아한 것은 실무자 당시 B는 누가 보더라도 ‘대단한 직원’이었다고 평가할 정도로 적극적으로 업무도 알아서 잘 하는 가장 모범생 같은 실무자였다는 사실이었다. 당연히 팀장감이라는 말이 나올정도도 팀장이 되어도 잘할 것임은 의심하는 사람이 없을 정도였다. 하지만 팀장이 되고 난후 그가 얼마나 어려운 시간을 가졌는가를 들어보니 안타깝기도 하였지만 그럴 수도 있겠다는 연민의 정이 든 사례이기도 하다.
B팀장은 사원, 대리, 과장, 차장을 거치는 과정에서 실무적인 능력은 타의추종을 불허할 만큼 업무능력이 뛰어났다. 특히 상사가 업무지시를 할 경우 ‘아’하면 ‘척’할 정도로 업무지시 윤곽만 언급해줘도 항상 지시 이상의 정보와 내용으로 보고서를 만들어 올 뿐만 아니라, 그 보고 내용이나 수준도 타 부문의 협조를 통해 통합적이고 종합적인 보고서를 만들어 옴으로서 항상 상사로부터 탁월한 평가를 받던 미래가 매우 촉망되는 직원이었다. 정말 ACE(자율적,창의적,적극적으로 일잘하는 직원)였다.
그런데 팀장이 되고 나서는 전혀 예상치 못한 일이 발생한 것이다.
팀장 보직을 받으면서 타 부문으로 이동을 했고, 초기에는 업무가 다소 생소하지만 그래도 기존 업무와의 업무적 연관성이 높은 부서였다. 하지만 이후 해당 팀의 업무 실적이 처음 1년~2년정도는 그럭저럭하다가 3년차 이후로는 팀 업무 실적이 급격히 나빠진 것이다. 심지어 해당 팀에 나름 차세대 팀장으로 촉망 받던 우수직원도 퇴사를 하는 등 팀 전체적으로 팀워크도 좋지 않고 팀원들의 사기저하도 심해졌다. 심지어 B팀장도 사실상 Burn-out될 정도로 지쳐있는 상황이었다.
도대체 무슨일이 일어난 것일까?
해당 팀 내부를 조직 진단해 본 결과 정말 단순하지만 ‘뜻밖의 이유’가 있었다.
바로 지나친 마이크로매니저먼트(Micromanagement), 보고의 리드타임(Lead time) 이슈, 과업중심주의, 단기성과 지향, 직무역량 투자 미흡 등의 복합적인 이유들로 인해 팀원과 팀장과의 신뢰와 불신관계가 핵심이었던 것이다. Win-Win관계가 되지 못하고 오히려 Lose- Lose 관계가 되었던 것이다.
팀내 내부상황을 들여보다 보고나니 어느 정도 이해는 되었지만 결국은 팀장의 리더십이 문제였던 것이다. 하나를 보면 열을 안다고 팀장과 팀원간의 업무 관련 보고서 작성과 보고하는 타이밍(lead time) 사례를 통해서 무슨 일이 있었는지 보겠다.
업무관련 보고서 작성 및 보고 타이밍(lead time)이슈의 사례를 보자.
A팀장은 매사에 팀원들에게 업무지시를 하고, 보고서를 요구할 때 지나치게 세세한 마이크로매니저먼트를 하는 것이 기본이었다. 게다가 본인의 과거 경험으로 직원들에게 보고서 작성 및 보고 기간을 지나치게 짧은 일정을 정해 줌으로서 해당 시간 내 보고서를 만들어 오지 못한 경우도 많았다. 그럴 때마다 마음이 다급해진 팀장 본인이 직접 실무자의 보고서 내용을 수정, 정리해 버리는 등 보고서 작성시작은 팀원이 했지만, 최종적인 보고서 마무리 터치는 팀장이 하게 되었고 팀장이 실장한테 보고를 마무리하는 식의 보고 패턴이 지속되었던 것이다.
도대체 이면에는 어떤 심리들이 작용하고 있었을까?
첫째, 팀장은 팀원들에게 세심하고 알려주고 한다는 것이 지나친 마이크로매니저먼트가 된 것이다.
팀원들은 팀장으로부터 매번 보고서 작성시 일일이 지시를 받다보니 스스로 창안하는 능력들이 떨어지게 된것이다. 팀장 입장에서는 ‘이 정도 가르쳐 주었으니 요정도는 할 수 있겠지?’ 라고 생각했는데 팀장의 높은 기대 수준만큼 팀원들의 보고서 작성 역량이 따라 주지 못하였고 그것에 실망한 팀장은 더욱더 자세히, 세심하게 가르치거나 급하면 본인 직접 작성해서 해결해버리는 경우도 종종 발생한 것이었다. 팀장의 세세함이 팀원들의 보고서 작성 능력을 둔화시키고 사기저하 시키는 등 결국 상황은 더욱 악화되었던 것이다.
두번째는 보고서 작성 및 보고 리더타임을 촉박하게 줌으로서 충분한 멘토링/코칭할 시간적 여유가 없었다.
A팀장은 실무자 시절을 생각하고 매사 현안보고에 대한 본인의 과거 경험을 근거로 판단하여 보고의 리더타임을 지정해준다는 것이 실무자에게는 사실상 팀장이 지정해준 시간내 완수하기 힘든 경우가 잦았다. 지정한 시간내 보고서를 만들지 못하는 실무자에 대한 질타와 비난에 이어 결국은 다급한 마음에 A팀장 본인이 직접 새로 작성해서 처리해버는 경우가 수시로 일어났던 것이다. 특히 팀장은 ‘바로위 상사인 B실장의 보고서 또는 보고 요청에 대해 무조건적으로 대응해야 한다고 생각하고 심지어 B실장이 요구하는 보고의 리더타임을 더 앞당겨서 보고하는 것이 본인의 능력과 실력을 보여주는 것이다’라는 생각이 강했던 것이다. 따라서 ‘업무 보고는 상사가 요청한 보고 타이밍보다 더 빨리 보고할 수 있어야 한다. 그것이 실력이다’라는 생각이 강했고 거의 강박관념 수준이라 할 수 있다. 이또한 실무자들에게는 늘 팀장으로부터 ‘인정’받지 못하는 상황이 반복되었다.
결국은 본인이 모든 보고서를 최종 수정, 정리를 해서 상사에게 보고 하게 되면서 업무적으로 계속 업무 과부하가 걸리는 상황이 되어 버린 것이다. 팀장은 너무 바빠져서 지쳐갔고, 보고서 작성 관련 제대로 된 코칭이나 멘토링을 체계적으로 받지 못한 팀원들은 제대로 보고서 작성능력을 키울 기회도 없고 신뢰도 해주지 않는 팀장 밑에서 일하는 것에 대한 불만이 가득 찬 팀분위기가 되어 버린 것이다. 결국 ‘팀장님! 당신이나 혼자 열심히 일하세요.’라는 분위기가 조성되어 버린 것이다.
결국 A팀장은 팀장 3년차를 마치는 시점에 과도한 스트레스로 인해 원형탈모 증상과 더불어 팀장 역할을 포기하고 팀원으로서의 보직변경 신청을 한 안타까운 사례이기도 하다. 우리가 일반적으로 생각하듯이 훌륭한 실무지가 탁월한 팀장이 된다는 것은 아님을 알 수 있다.
팀장이라는 리더의 역할을 다시 되새겨보는 대표적인 사례이다. 팀장은 팀원들을 육성해가면서 동시에 조직의 성과를 창출해가야 한다.
