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by 비루장 Jan 10. 2022

채용의 악순환: 같은 필터로 걸렀다면 내용물은 똑같다

채용의 악순환 시나리오

먼저 창립자는 직무에 적합하고, 똑똑하며, 생산적이고, 문화적으로 잘 맞는 ‘A급 인재’를 고용한다. 그 뒤에는 채용된 사람이 다른 사람을 채용하고 또 새로 채용된 사람이 또다시 채용에 나서는 식이다. 그런데 문제는 처음에 채용된 A급 인재가 간혹 자신을 위협하거나 도전하지 않을 만한 ‘B급’을 고용하는데서 생겨난다.

B급도 같은 채용방식을 반복해 ‘C급’을 채용하고 결국 회사의 발전에 도움이 되지 않는 C급과 D급 수준의 사람들로만 사실상 채워질 때까지 계속 그렇게 나아가게 되는 것이다. 그러면서 회사는 독특한 문화를 상실하게 되고 내부 정책 분열과 위계적으로 운영되는 경영 게임에 의한 불안감의 희생양이 되어버리고 만다.

A급 선수는 A+급 선수를 고용한다. (A players hire A+ players.)

스티브 잡스는 A급 선수는 A급 선수를 고용한다고 믿었다. 즉 사람들은 자신의 수준에 맞추어 고용한다는 것이다. 나는 이 생각을 약간 수정하였다. 내 생각에는 A급 선수는 자신보다 우수한 사람 A+선수를 고용한다. 그러나 B급은 자신의 우월감을 즐기기 위해 C급을 고용하고, C급은 D급을 고용한다. 만약 당신이 B급을 고용한다면, 당신의 조직에서는 스티브가 “바보들의 세상”이라 부르는 상황이 벌어질 것이다. _가이 가와사키

채용 담당자가 자주 하는 다섯 가지 변명

· 면접 때는 좋다고 생각했지만 막상 채용하니 뭔가 부족한 것 같다.

· 우리 업계는 인기가 없기 때문에 지원자가 적다.

· 우리 회사는 인지도가 없어 우수한 사람이 오지 않는다.

· 지원자는 많은데 적당한 사람이 없다.

· 채용에 투자할 시간과 예산이 없다.

채용이 잘 되지 않을 경우 무심코 이러한 변명을 하는 것은 아닌지 생각해 보라. 이러한 변명은 3가지 중에 하나의 이유가 있다. 첫 번째, 채용에 대한 사내 의식이 낮다. 두 번째, 전형이 프로세스가 수립되지 않았다. 세 번째는 면접을 적당히 보고 있다. 이러한 변명을 변화를 통해 개선점을 찾아야 한다.

같은 필터로 걸렀다면 내용물은 똑같다

예나 지금이나 경영자는 입버릇처럼 하는 말은 같다. “요즘 젊은이는 개성이 없다.”, “스스로 일거리를 찾지 못하고 기다리기만 한다.”라고 말한다. 주켄공업 회장 마츠우라 모토오는 이런 현상에 대하여 그럴 수밖에 없는 현실을 변론한다. “대입보다 치열한 경쟁을 뚫고 입사 시험을 통고하면 1차, 2차 면접이 이어지고 마침내는 경영자의 입맛에 맞는 사람만 남는다. 그래 놓고 개성이 없다고 혀를 찬다면 듣는 입장에서는 억울할 수밖에 없지 않을까”라며 입맛에 맞는 사람만을 요구하는 경영자가 획일화의 문제라고 말한다.

“필기시험과 수차례의 면접이라는 체로 걸러진 결과, 지시하지 않은 일을 하면 어떤 벌칙이 있는지 잘 이해하는 사람만 남는다. 예의 바르고 회사의 규칙을 잘 따르는 사람이 좋은 성적으로 채용”되기 때문에 똑같은 내용물이다. 지금도 똑같이 적용되고 있는 현실이다.

지금도 직원을 채용해 친절교육에 힘을 쏟는 수많은 기업을 볼 수 있습니다. 처음부터 친절한 직원을 채용하면 그러한 비용과 수고는 하지 않아도 될 터인데 채용과 따로 하고 교육하고 있다. 친절 교육하지 말고 친절한 인재를 뽑으면 될 터인데. 그래서 주켄공업은 선착순 채용을 하고 있다.

좋은 인재가 아니라 적합한 인재가 필요하다

짐 콜린스는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 적합한 인재를 말한다. “좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에는 사람이 가장 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. 먼저 버스(기업)에 태우고 그다음에 일을 줘야 한다는 말이다. 가장 좋은 선택은 버스에 태울 사람만 태우고 맞지 않는 사람은 버스에서 내리게 하는 일이다. 그것이 기업에도 좋고 그 사람 인생에도 좋다.”

적합한 인재를 구했다면 조직 문화를 구축해야 한다. ‘조직에 적합한’ 인재로 이루어진 조직은 발전할 수 없다. 무슨 일이 주어지기 전에 회사에서 필요한 것이 무엇인지 먼저 고민하고, 하지 말라는 조항이 없으면 스스로 알아서 실행하는 것이 중요하다. 하지 말라는 것 아니면 알아서 하라는 분위기가 조성되어야 한다.

기업 조직은 누가 뭐래도 개개인이 먼저다. 조직보다 자신을 먼저 챙기려는 사람에게 저 사람은 왜 저럴까? 핀잔하기보다는 인간은 원래 그래 인정하고 다음 대안을 마련하는 게 맞다. 끈질기게 질문을 던지는 사람이 넘쳐나야 살아있는 조직이다. 그리고 그들의 질문으로 계속 시끄러워야 한다. 주장하고 주도하는 사람이 넘치는 조직이어야 한다.

조직에 가장 해를 끼치는 것은 냉소주의이다. 이것도 안돼, 저것도 안 돼, 이것도 문제야, 저것도 문제야. 늘 뒷전에서 구시렁대기만 하는 사람이다. 냉소주의를 가진 유형은 다르게 보이지만 두 가지 유형이 있다. 첫 번째는 항상 옳은 이야기만 하는 원칙주의자이다. 원칙주의자의 대부분은 실행 엔진이 없는 경우가 대부분이다. 말만 번지르할 뿐 디테일을 챙길 줄 모른다. 악마는 디테일에 있다고 결국 회사에 피해를 입히는 부류이다. 두 번째는 시니컬 리스트이다. 일을 시키면 힘든 이유를 열 가지 이상 말한다. 문제점을 찾아내는 데는 뛰어나지만 문제를 찾아 개선하려는 긍정적인 노력은 결코 기울이지 않는 부류이다.

문제가 없는 조직은 바람직하지 않다. 문제가 없는 것이 아니라 문제를 인식하지 못하는 것일 뿐이고, 그 문제는 반드시 안에서 곪고 있을 것이다. 혹시 지금 조직에 문제가 없다고 여긴다면 문제를 인식하지 못하는 것은 아닌지 생각해보라. 사실 그것이 더 큰 문제이기 때문이다. 문제가 있는 것은 좋은 것이고 문제를 인식하는 순간 벌써 반은 해결한 것이다.

덧_

《검색으로 세상을 바꾼 구글 스토리》, 존 바텔, 랜덤하우스코리아

《선착순 채용으로 세계 최고 기업을 만들다》, 마츠우라 모토오, 지식공간

《꾸준함을 이길 그 어떤 재주도 없다》, 문용식, 21세기북스

〈채용 담당자가 자주 하는 다섯 가지 변명〉, 시너지 컨설팅

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