의무감보다는 의미감입니다.
준비된 리더
안녕하세요.
블랙코치입니다.
1969년 7월 16일 미국 플로리다주 케네디 우주 센터에서 한 비행체가 엄청난 불빛을 뿜으며 하늘로 올라간다. 바로 인간이 처음 달에 발을 딛은 우주선 아폴로 11호이다. 이로 인해 1961년 “나는 이 나라가 1960년대가 지나기 전에 달에 인간을 착륙 시킨 뒤 지구로 무사히 귀환시키는 목표를 달성해야 한다고 믿는다.”라는 존 F. 케네디의 연설은 현실이 되었다.
이렇게 역사의 한 페이지를 장식한 달 탐사 프로젝트의 심장인 美 항공우주국 NASA에는 우주와 행성에 관심이 많고 스마트하며 그 누구보다 열정적인 과학자들이 많았다. 아마 그들은 인류 역사의 한 페이지를 써내려갈 수 있는 달 착륙선을 연구하느라 그리고 그 역사적 사명감에 밤이 새는 줄도 몰랐을 것이다. 그렇지만 그 곳에는 그들만 있었던 것은 아니다.
당시 미국의 지도자였던 린든 존슨 대통령은 달 탐사 프로젝트가 잘 진행되고 있는지 NASA를 방문하여 연구원들을 격려하고 시설을 돌아보는 중이었다. 그러던 그는 이상한 장면을 목격한다. 한 건물에서 너무나 즐겁게 춤을 추면서 청소를 하고 있는 청소부와 마주친 것이다. 잠시 머뭇거린 린든 존슨 대통령은 청소부에게 이렇게 물었다. “당신은 무슨 일을 하는데 이렇게 즐거운건가요?” 그러자 청소를 하던 그 직원은 “저는 사람을 달에 보내는 일을 하고 있습니다.”라고 웃으며 답을 했다.
이런 순간 만약 당신이었다면 어떻게 이야기 했을까? 아마 “저는 NASA 건물을 청소하는 일을 하고 있습니다.”라고 답변했을 확률이 높을 것 같다. 어떻게 보면 단순히 건물을 청소하는 일이라고 생각할 수 있겠지만 대통령과 대화를 나눈 그 청소부는 본인의 일을 특별하게 정의했다. 주변을 깨끗하게 청소하는 일이 아니라 다른 과학자들과 마찬가지로 ‘사람을 달에 보내는 일’이라고 말이다. 단지 의미를 조금 확장했을 뿐인데 일하는 사람뿐만 아니라 듣는 이로 하여금 가슴 벅찬 상황을 만들어 낸다.
자 이제 현실로 돌아와 보자. 리더는 직원들과 1 ON 1 면담을 하면서 “지금 맡은 일은 당신에게 어떤 의미를 주고 있습니까?”라는 질문을 한다. 그러면 대부분은 “네, 팀장님께서 시키신 일이라 열심히 하려합니다.”라든가 “별다른 의미가 있기보다는 주어진 업무를 소홀히 하지 않겠다는 사명감으로 하고 있습니다.”등의 대답을 한다. 그리고 말하는 사람의 표정과 목소리 등 비언어적인 것들을 살펴보면, 역시 생기 있거나 열정이 비치는 그런 사람의 모습과는 차이가 있다. 그런 마인드를 가지고 있으니 그들이 일의 성과를 내기위해 몰입하길 바라는 건 사치일지도 모른다.
이상적이라고 이야기할 수 있지만, 많은 직장인들은 자신의 일에 의미를 느끼고 자신의 성장을 위해 회사 생활을 하고 싶어한다. 그리고 일에서 자신만의 특별한 의미를 느낄 때 직무만족도와 몰입도가 높다는 연구 결과도 적지 않다. 그렇기 때문에 리더는 구성원들에게 일의 의미를 갖게 해주어야 한다. 그렇다면 여기서 의문이 생긴다. 현명한 리더는 직원들에게 일의 의미를 어떻게 부여할 수 있을까? 일의 의미는 개인에게 얼마나 지속될까? 그리고 그 감정을 오랜 시간 지속시키려면 어떻게 해야 할까?
안타깝게도 일의 의미는 장시간 지속되는 촛불이 아니라 일시적으로 불타올랐다가 점점 약해지는 장작불과도 같은 특징을 가지고 있다. 따라서 프로젝트를 시작할 때 그 중요성과 배경, 목적 등을 잘 설명하고 파이팅을 외쳤어도, 얼마 가지 않아 구성원들은 “나는 누구, 여긴 어디?”를 되뇌이며 슬럼프에 빠지게 된다.
장작불이 적당한 세기로 오래 타면서 주위를 밝히기를 원한다면, 장작을 한꺼번에 다 쌓지말고 하나씩 하나씩 시간차를 두고 불 위에 놓아야 한다. 그래야 약한 불기운이 다시 새로운 장작에 옮겨붙어 활활 타오르게 되니까. 구성원들도 마찬가지다. 리더는 수시로 구성원과 면담을 하면서 일의 의미를 되새겨주고 칭찬과 인정을 통해 열정이 사그라지지 않도록 관리해야 한다. 성과를 지향하기 보다 성장을 지향한다면 직원들의 성장을 통해 성과가 나기 시작한다. 의무감이 아니라 의미감을 가지고.