MZ세대 구성원들과 소통하는 방법
꼰대스럽지 않게 소통하기, 진정성, 상호 존중감, 그리고 개인성장까지
MZ세대와 소통하기 위해 많은 기업들이 소통창구를 마련하고 다양한 소통 활성화 프로그램을 기획할 뿐만 아니라 심지어 기업 총수들도 사내 유튜브에 등장하기 시작했다. 네이버를 새롭게 이끄는 수장인 최수연 대표 역시, MZ세대 구성원들을 껴안고자 주주총회 전부터 직원들과 수평적인 소통 행보에 나서기도 했다. 이처럼 많은 기업들이 MZ세대 구성원들을 포용하고 상생하는 조직문화를 만들고자 노력하고 있다.
기업 조직문화 담당자인 나 역시도, 약 3년 전부터 ‘MZ세대와의 소통 확대’를 중요한 미션으로 받아 새롭고 재미있는 프로그램들을 진행했다. 가장 기본적인 타운홀미팅, 리버스멘토링부터 시작해서 타로카드 및 MBTI를 활용한 소통 프로그램까지 10여 개의 프로그램을 진행하면서 몇 가지 교훈을 얻을 수 있었다. MZ세대 구성원들 반응을 바탕으로 프로그램별 성적을 분석해보면, 타운홀미팅과 타로카드를 활용한 일명 [케미체크] 프로그램이 성공적이었고, 리버스멘토링은 실패했다. 그 원인을 분석해보면, MZ세대와 소통하기 위한 중요한 포인트 세 가지를 알 수 있다.
첫째, 진정성이다.
구성원 대상으로 진행된 타운홀미팅은 회사 비전 및 사업전략 방향성 공유, 실적 발표 등 공식적인 아젠다뿐만 아니라 구성원들이 가장 궁금해하지만 회사에선 가장 예민할 수 있는 아젠다인 연봉인상률, 인센티브 규모, 승진제도, 평가제도 등에 대해서도 다뤘다. 실적 발표 등과 같은 내용은 어차피 기업IR을 하게 되면 외부에 공개되기에, IR 전 구성원들에게 내용을 미리 공유하자는 차원에서 제안하여 경영진 승인의 어려움도 없었고 아젠다 선정 때도 큰 이슈가 되지 않았다. 그러나 HR 관련 아젠다는 진행여부부터 주제 선정, 참여 구성원 선정 등 어느 것 하나 쉽게 의사결정 되지 않았다.
HR 주제는 특히나 복잡한 사항들이 얽혀있는 문제이기도 하고 구성원들의 요청사항이 끝없이 많을 것으로 예상되었기에, 임원급에선 모든 것이 결정되고 통보하자는 의견이 주를 이뤘다. 그러나 실무자인 나뿐만 아니라 팀에서는 구성원들이 가장 관심도 많고 직접적으로 영향을 받는 이슈인만큼, 타운홀미팅에서 함께 논의하고 개선사항을 찾아가는 과정 자체가 유의미하다고 판단했다. 또한 구성원들이 요청하는 사항이 현 상황에서 반영이 불가할 경우, 그 이유를 구성원들에게 솔직하게 말하는 것이 더 좋을 것 같다는 의견을 내세웠다. MZ세대 구성원들이 답답한 이유는, ‘나의 의견이 받아들여지지 않아서’가 아니라 단순 통보방식, 즉 양방향 소통이 부재하기 때문이다. 항상 결정된 사항이 통보되고 이와 관련해 반대 또는 개진 의견이 있을 경우, 어디에서도 목소리를 낼 수 없는 상황이 답답한 것이다.
MZ세대가 원하는 ‘소통’은 단순 Quiz 프로그램, 팀 빌딩 프로그램 등 ‘재미’를 추구하는 프로그램에 참여해서 즐겁게 노는 것이 아니라, 의견을 개진하고 토론할 수 있는 장에 참여해 구성원으로서 존중받는다는 느낌을 가지는 것이다. 만약 회사의 여러 이유로 당장 개선이 어려울 경우. 그 이유를 명확하게 전달받고 이후 가능한 상황이 되었을 때 꼭 반영하겠다는 의지를 회사를 대표할 수 있는 사람이 지속적으로, 일관적으로만 메시지를 전달할 수 있다면 충분하다. 이를 위해선 보여지기식 ‘소통’이 아닌 ‘진정한 소통’을 하겠다는 경영진과 리더들의 ‘진심’이 필요하다.
다행히 그 당시 CSO께서 용기있는 결단을 내려주셨다. 우리팀의 취지에 공감해 주셨고, “진정성 있는 소통을 해보자.”라고 말씀하시며 직급별/근속연수별/직무별 등 다양한 기준을 수립해 많은 구성원들과 소통하는 시간을 수시로 가졌다. 평가 시즌 때 진행된 타운홀미팅의 경우, 예상한 것처럼 평가제도, 승진제도 개선요청부터 높은 연봉인상율을 구성원들은 CSO께 요청했다. 그 당시 회사는 기존 사업의 매출 성장세가 더뎌지면서 신성장 동력을 마련해야 했기에 M&A 등으로 많은 돈을 사업 확장에 투자하고 있었다. 그래서 경쟁사 대비, 그만큼 많은 돈을 당장 올려줄 수가 없었다. 그래서 이러한 상황을 CSO는 구성원들에게 투명하게 공유했고, 신사업이 어느정도 안정화되면 그에 적합한 보상을 꼭 해주겠노라고 약속했다.
그 후 1년 간 타운홀미팅에서 수시로 신사업 현황을 구성원들에게 공유했고, HR제도 관련 개선 방향을 구성원들과 끊임없이 함께 토론하며 정확히 1년 후 연봉제도가 역사상 가장 큰 규모로 개선되었다. 모두가 만족하는 수준은 아니었지만, 1년 간 타운홀미팅을 통해 경영진과 진정성 있는 대화를 나눈 덕분에, 구성원들은 회사가 최선의 제안을 했다는 것에 공감했고 내년엔 더 나은 보상안을 위해 더 노력하자며 ‘으쌰으쌰한’ 분위기까지 조성되었다. 이처럼 MZ세대는 일방적인 Top-down 방식의 소통을 거부하는 것이지, 다른 어떤 세대보다 리더들과 높은 빈도의 소통을 원한다. 또한 수평적으로 자유롭게 소통하되, 실력 있고 존경할 만한 리더가 수직적으로 결정하는 것에 대해선 팔로워십이 상당히 높다.
다시 돌아가서, CSO가 타운홀미팅에서 당장 연봉 개선이 어렵다고 구성원들에게 솔직하게 말했을 때, 구성원들의 반응은 어땠을까? 결론부터 이야기하면 80% 이상은 긍정적이었다. C-Level이 역사상 처음으로 구성원들 앞에 서서 회사의 현재 상황을 솔직하게 공유했고, 구성원들의 가감없는 솔직한 이야기를 들을 용기를 발휘하심과 동시에 진정성을 갖고 솔직하게 대화할 준비가 되셨기 때문이다. 구성원들이 민감한 질문을 하더라도, 답변할 수 있는 선에서 충분히 답변하고자 노력하는 모습을 보이셨고, 당장 답할 수 없는 질문엔 다음 타운홀미팅에서 잊지 않고 답변해 주셨다. 그리고 타운홀미팅을 이벤트성으로 잠깐 진행한 것이 아니라 꾸준하게 하면서 동일한 안건에 대해서는 일관적인 메시지를 구성원들에게 던졌다. 흐르는 시간 속에서 구성원들은 CSO의 진정성을 느꼈고, 그를 향한 높은 신뢰감을 가지기 시작했다.
다음으로 [케미체크] 프로그램이다. 이 프로그램을 기획하게 된 배경은 리더 분들께 평가면담 외에도 항상 구성원들과 소통하며 유대감을 쌓으라고 말씀드리지만, 실제로 현업에선 그렇게 잘 되고 있진 않았다. ‘바빠서’ 이기도 하지만, 무엇보다 서로 어색해서다. 그래서 ‘어떻게 하면 서로를 잘 이해할 수 있는 계기를 자연스럽게 만들 수 있을까?’를 고민하다가 문득 연애할 때, 남자친구와 가끔 타로점을 보러 가서 서로에 대한 (믿거나 말거나) 궁합이나 성격 등에 대해 이야기 나누면서 서로를 더 잘 알아갔던 경험들이 떠올랐다. 그럼 ‘회사에서 리더-구성원 간의 관계에도 적용해 보면 어떨까?’ 하는 생각이 들었다. 파일럿으로 진행했을 때 참여해 주신 리더-구성원들께서는 처음엔 반신반의했다. 심지어 “저 이런 미신 안믿어요” 라고 말씀해주신 분들도 계셨다. 그리고 전문 타로강사와 함께 1시간 정도 대화를 하고 나오신 후엔 신기하게도 모두 반응이 똑같았다. “너무 제 상황과 고민을 잘 맞추셔서 놀랐어요.” 그래서인지 덕분에 서로가 서로의 고민과 성향을 알 수 있었던 좋은 시간이었다고 말씀해 주셨다. 특히 타로강사께 리더 대상 몇 가지 공식 질문을 사전에 요청 드렸는데, 그 중 하나가 ‘리더들이 가진 조직에 대한 고민, 미래 방향성에 대한 고민’을 점쳐보는 것이었다.
이를 매개체로 리더-구성원 간 자연스럽게 조직에 대한 고민을 나눌 수 있었던 시간이 상당히 좋았다는 피드백을 많이 받았다. 이렇게 파일럿으로 진행된 모습을 영상으로 찍어 전체 구성원 대상으로 신청을 받았는데, 예상외로 많은 구성원들이 팀장님과 함께 케미를 확인하고 싶다며 신청해 주셨다. 그리고 실제 실행한 결과, 작위적이지 않고 팀장님과 사람 대 사람으로 편하게 이야기 나눌 수 있는 시간이라 좋았다는 의견이 많았다.
두 가지 프로그램 사례뿐만 아니라 MZ세대인 나 자신과 주변 동료들과 이야기를 나눠봐도, 결국 MZ세대와 소통하기 위해 필요한 것은 ‘진정성’이다. HR부서에서 소통하라고 하니까 의미 없는 농담만 서로 주고받는 ‘대화’가 아니라, 서로 이해하며 진심으로 대화할 마음의 준비를 한 후, 사람 대 사람으로 만날 준비가 되었을 때 MZ세대 구성원들과 소통에 나서보시길 바란다. 그렇지 않으면 MZ세대 구성원들은 마음속으로 ‘진짜 영혼없네..차라리 대화를 안했으면…’이라고 생각할 것이다. 진짜다.
둘째, 상호 존중감이다.
리버스멘토링을 기획하게 된 배경은 회사 전체 구성원의 75%가 MZ세대인 점, 구성원 평균나이가 33.4세인 점, 그리고 이들이 경영진과 소통하고 싶어하는 니즈가 높다는 점 등의 이유였다. 그냥 만나서 대화하면 어색하니, 2년 전 트렌드로 급부상한 리버스멘토링 방식을 도입해 매달 주제를 정해 만나면 조금 덜 어색하지 않을까? 생각했다. 참여자는 임원 및 경영진을 포함해 10분과 구성원 20명으로 정해 2:1로 매칭했다. 구성원 선정 방식은 처음엔 리더 분들께 선정해 달라고 할까? 고민했다가 프로그램 취지를 고려해 90년대생 구성원들의 자발적 신청을 받기로 했다. 팀에서도, 경영진 분들도 과연 구성원들이 신청할까? 걱정했지만, 결과는 대 반전. 경쟁률이 5:1 이었다. 역시 MZ세대는 달랐다. 그들이 목소리를 내고 싶어 한다는 것이 이 결과를 통해 한 번 더 확인됐다. 경영진 역시 놀랐다. 그래도 구성원들의 무반응보단 열렬한 반응에 경영진들 역시 좋아했다. (마치 인기투표와 같은 느낌이 없지 않아 있었다..)
리버스멘토링 컨셉은 모두 알겠지만 요약하면 기존 멘토링 방식과는 반대로, 구성원들이 경영진들에게 최신 트렌드나 기술 등을 알려주는 것이다. 나는 경영진들에게 90년대생들에게 배우고 싶은, 그리고 그들과 논의하고 싶은 주제를 선정해 달라고 요청했고 그 답변들을 기준으로 매월 멘토링 주제를 선정했다. 문제는 이 프로그램 취지를 정확히 이해하지 못하고, 자신의 인사이트와 경험을 자랑하고 과시하고 싶었던 소수의 리더 계층에서부터 발생했다. 기술/지식 전달과 같은 주제의 경우에는 문제가 없었지만, 아이디어를 논의하는 주제에서 균열이 생기기 시작했다. 리더 분들이 회사가 타겟하는 1020 세대의 관심을 끌 만한 마케팅 방안을 논의하고 싶어하여 참여하는 90년대생 구성원들이 여러가지 아이디어를 제안했다. 그 때마다 “ㅇㅇ주임이 안 해봐서 그러는데”, “ㅇㅇ주임이 잘 몰라서 그러는데”, “내가 해봤는데~” 라는 말들로 포문을 열어 90년대생들이 가지고 온 아이디어들이 안 되는 이유를 수십가지 열거하기 시작했다. 어떤 아이디어든 안되는 이유를 찾자면 수 십 가지, 수 백 가지는 누구나 쉽게 말할 수 있을 것이다. 되는 이유 1가지를 찾아 이를 성공시키는 것이 더 중요한 것 아닐까? 그리고 젊은 층의 색다른 아이디어가 궁금하다며 요청하신 분들께서 그들이 고민해서 가지고 온 아이디어마다 평가하고 까기(?) 시작하면, 어느 누가 다음 번 멘토링에서 생각을 편안하게 말하겠는가? 게다가 이 자리는 마케팅 PT가 아니라 멘토링이다.
MZ세대가 기대하는 리더의 모습 중 하나는, 구성원을 단순히 자신이 평가하고 육성해야만 하는 대상으로 여기는 것이 아니라 함께 하는 동료로서 존중하고 동반자적인 관점에서 우리를 바라보는 것이다. 구성원이 제안하는 아이디어가 현업에서 당장 적용하기 어려운 아이디어라면, 부족한 점을 평가하려고 자세를 고쳐 앉기보다 보완하여 실현될 수 있는 방법을 찾게끔 도움 주는 것이다. MZ세대와 소통하기 전, 자신이 어떤 생각을 가지고 구성원들을 대하고 있는지 한 번 생각해보자. 구성원들은 부족한 부분이 많으니 내가 가르쳐야 할 대상으로 생각하는지, 함께하는 동반자로서 그들을 존중하며 신뢰할 수 있는 동료로서 생각하는지.
이 사건 이후, 리버스멘토링 분위기는 지금 여러분들이 상상하시는 그대로였다. 참여하는 구성원들은 담당자인 내게 “무슨 말을 하든 또 평가할까봐 말을 못하겠어요.”, “리더 분들이 우리한테 배우고 싶으셨던 거 아니었나요?” 등 프로그램 취지에 대해 의문을 제기했다. 활기찼던 초반 분위기와 달리 MZ세대 구성원들이 발언하는 횟수가 현격히 줄어들었고 어느새 리더 분들이 하시는 말씀을 듣고만 앉아있는, 딱 초등학교 교장 선생님의 훈화시간이 되어버렸다. 어쩌면 이제는 90년대생이 사회에 나왔고, 그들은 기성세대가 풀어냈던 방식에 균열을 내야할 때가 됐을지도 모른다.
셋째, 개인 성장에 도움이 되는 피드백이다.
MZ세대의 경우 어느 세대보다 자신의 역량 성장에 관심이 많다. 어느 한 설문조사 결과가 상당히 인상깊다. MZ세대 직장인 대상 선호하는 리더상을 투표하는 설문이었는데, 보기로 [착한 형 vs. 까칠하지만 능력있는 형] 이 있었다. 당신은 둘 중 어떤 리더를 더 선호하는가? 예상했을 수도 있지만 상당히 큰 차이로, ‘까칠하지만 능력있는 형’이 앞섰다. MZ세대는 성격이 안좋더라도 자신이 배울 수 있는 리더를 더 선호한다. 그만큼 개인 성장에 관심이 많다. 왜 그럴까? MZ세대는 원하든 원치 않든 초등학생 때부터 입시경쟁에 참여하며 ‘생존’이 굉장히 중요한 미션이 되었다. 그래서 취업에 성공했더라도, 더 나은 생존조건을 위해 자신만의 브랜드를 만들어 자신의 가치를 끊임없이 높여 나가려고 한다. 평생직장은 없기에 자신의 Plan.B를 만들기 위해서다. 그렇기에 무능력한 팀장이 피드백을 주면 뒤돌아서 동기들끼리, 팀원들끼리 말한다. “지나 잘하라 그래, 나보다 아는 것도 없으면서”
기성세대가 MZ세대에 대해 오해하고 것 중 하나는 MZ세대는 일하기 싫어한다는 것이다. 하지만 많은 MZ세대는 ‘일잘러’를 꿈꾼다. 왜 이런 생각의 차이가 발생할까? 바로 예전 기성세대는 하기 싫은 일이라도, 자기가 이해되지 않는 일이라도 위에서 시키면 군말없이 했지만 MZ세대는 스스로 이해가 돼야만 일을 시작한다. 일의 의미가 납득되지 않으면 서슴없이 “왜 제가 이 일을 해야하죠?, 제가 이 일을 해서 배울 수 있는게 뭐죠?”라고 묻는다. 다시 말해 ‘내적동기’가 상당히 중요하고, 내적동기만 생기면 야근을 불사하고 서라도 주어진 업무를 완벽하게 수행해 내려고 노력한다.
그렇기 때문에 MZ세대는 의미없는 농담보단, 리더와 주고받는 말 속에서 ‘배움’이 있기를 기대한다. 회사로부터, 리더로부터 배울 수 있는 것이 없으면 MZ세대는 고민없이 이직을 고려한다. 그들에게 매력적인 일터 및 리더란 개인의 역량을 발전시키는 기회를 제공하는 장소이자 사람이다. 따라서 MZ세대와 소통하기 위해선 리더 스스로도 역량 측면에서, 리더십 측면에서 끊임없이 성장하기 위해 노력해야 하며 그들에게도 배움의 기회를 풍부하게 제공해야만 한다. 만약 자신이 부족한 부분이 있다면 차라리 솔직하게 인정하고, 그들에게 도움을 청하는 것이 더 쿨해보일지도 모른다. 아는 ‘척’ 하다가 무능력한 꼰대로 소문나는 것보단. 생각보다 MZ세대는 훨씬 더 냉정하다.
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