5. 하트 오브 비즈니스
일이란 사람을 중심에 놓고 목적을 추구하는 방향으로 나아가야 한다
위베르 졸리_전 베스트 바이 최고 경영자
제가 오늘 소개해 드릴 책인 <하트 오브 비즈니스> 책의 저자 위베르 졸리는, 유통 기업 <베스트 바이> 최고 경영자로 선임된 후, 망해가던 회사를 혁신시켜 성장하는 기업으로 변화시킨 과정을 책에 담았습니다.
매장의 30~40%를 폐쇄하고 부동산을 매각하고, 직원을 대량 해고할 수 있는 방법도 있었지만 위베르 졸리는 다른 방법을 택했습니다. 그는 고객의 입장에서 무엇이 잘못되었는지 현장에서 직원들과 함께 찾아나섰습니다. 그가 최고경영자 자리에 있는 동안 베스트바이는 6년 연속 성장을 기록했고, 수익이 3배로 성장했습니다. 누구도 예상하지 못한 엄청난 성과였는데요. 이를 가능케 한 것은 무엇일까요?
바로 '목적'과 '인간관계' 야말로 비즈니스의 핵심이라는 것입니다.
즉 기업의 중심은 '사람'입니다. 구조조정 등으로 단기 성과는 낼 수 있지만 장기적인 성공으로 이어지려면 "항상 사람으로 시작해 사람으로 끝나고 인간 에너지를 만들어야 한다는 것"입니다. 기업 회생을 이끄는 열쇠는 사람, 즉 직원들에게 있다고 그는 굳게 믿었습니다. 또한 숭고한 목적을 수립해 전 직원들이 이를 위해 능동적으로 참여할 때 성과도 창출할 수 있다고 강조합니다.
기업의 목적은 오직 수익을 내는 것이 아니라, 공익에 기여하는 것이고, 모든 직원이 잠재력을 꽃피울 수 있는 환경을 조성함으로써 사회에 선한 영향력을 미치는 것이 곧 수익으로 연결된다는 것이 위베르 졸리의 생각입니다.이를 위해 필요한 것은 위에서도 언급한 <목적과 사람에 집중하는 것>입니다.
기억에 남는 문장
Chapter2. 우리가 일을 하는 이유
리더라면 주변 사람들을 움직이는 원동력이 무엇인지 이해하는게 아주 중요하다. 그것이 조직의 목적과 어떻게 연결되는지 이해하는 것 또한 중요하다.
Chapter3. 완벽의 문제
약함을 받아들일 때, 실패로부터 배울 때, 최고가 되기보다는 최선을 다하려고 애쓸 때, 우리는 일을 가장 잘할 수 있고 사람들을 가장 잘 이끌 수 있다. 우리가 다른 사람들과 진실로 깊이 연결될 수 있는 것은 이러한 불완전한 상태에 있을 때다.
Chapter5. 성당을 짓는 사업
목적의식이 뚜렷한 조직에는 숭고한 목적이 있다. 숭고한 목적이란, 기업이 사람들의 삶에 불러일으키고자 하는 긍정적인 영향이며, 한발 더 나아가 공익에 대한 기업의 기여다. 공익은 기업이 집중해야 할 핵심적인 사항으로, 기업이 하는 모든 일에 해당된다. 사업은 선을 행할 때 더 잘 풀린다. 중심에 있는 직원은 숭고한 목적을 둘러싸고 모이며, 고객은 숭고한 목적과 서로 관계가 있다. 숭고한 목적은 전략을 짜고 모든 결정을 내리고 결과를 측정할 때, 길을 밝히는 북극성 역할을 한다.
사람은 자신이 발전할 수 있는 작업 환경에서, 단순한 인적 자본이 아닌 개인으로 대우 받는다고 느낄 때 비로소 '더 좋은 성과'를 낸다.
Chapter9. 꿈과 꿈을 연결하기
의미 있는 일을 경험한 사례를 나누고 그 경험이 회사의 목적과 연결된다는 것을 분명히 밝히면, 한 조직 내에서 의미를 공유한다는 느낌이 더 강화된다.
Chapter10. 인간관계 맺기
모든 사람을 개인으로 대하며 서로에 대한 존중심 키우기
안전하고 투명한 환경을 조성하여 신뢰 쌓기
약함을 격려하기
효율적인 팀 역동성 개발하기
다양성과 포용성 확대하기
큰 성공을 거둔 기업은 똑똑하고 탁월한 직원들 때문이 아니라, 직원들이 최선을 다하게 만들고 모든 이해관계자에게 봉사하는 방법을 알아냈기 때문에 성공했다. 이른바 '사랑 받는 기업들'은 직급과 관계없이 기여할 수 있는 각 개인의 가치를 알아본다. 이 기업들은 고객을 대하는 자세로 직원을 대한다. 직원을 대할 때 그에게 필요한 것을 잘 파악하고, 존경심을 갖고 대하는 것이다. 존경은 상대를 인정하는데서 시작된다.
Chapter12. 숙달하기
아마존 창업자 제프 베이조스는 실패를 크게 두 종류로 나눈다. 첫 번째 실패는 이미 모든 게 잘 정립된 전문 지식 분야에서 일어난다. 아마존의 경우, 아마도 새 창고를 여는 일이 그런 분야에 해당할 것이다. 반면 두 번째 실패는 일을 하면서 새로운 아이디어와 방식을 탐구하는 과정에서 일어나는데, 이것은 혁신에 꼭 필요한 실패다. 충분히 예견하고 받아들일 수 있는 실패다. 두 번째 실패라면, 리더는 이런 실패를 해도 괜찮다는 것을 분명히 밝히고 권장해도 좋다.
Chapter15. 목적의식이 뚜렷한 리더
1. 자신의 목적, 주변 사람들의 목적이 회사의 목적과 어떻게 연결되는지 명확히 알아야 한다.
> 리더를 선발할 때 나는 후보들에게 그들의 경험과 오랜 시간 발전시킨 능력, 직업적 목적, 그리고 조직에 자신을 잘 맞추는지 여부 등을 묻곤 했다. 그야말로 표준적인 평가 기준이지만, 나는 이런 기준들을 가장 중요하게 고려해야 한다고 생각했다.
"당신에게 활력을 주는 게 무엇인가요?"
"당신을 움직이는 원동력은 무엇인가요?"
2. 리더로서의 자기 역할을 명확히 알아야 한다.
3. 자신이 누구를 위해 일하는지 알아야 한다.
4. 가치에 따라 움직여야 한다.
> 칼슨에 있을 때나 베스트 바이에 있을 때, '가치의 날'을 정해 전 직원이 시간을 내서 동료들과 함께 회사의 가치를 논의했고, 우리가 그 가치를 얼마나 잘 지키고 있고 또 더 잘 지키려면 어떻게 해야 하는지 고민했다.
5. 진정성이 있어야 한다.
리더들과, 동료들이 서로 이야기 나눠보면 좋을 주제들
1. 우리 각자의 원동력은 무엇일까?
2. 리더그룹은 전 직원을 한 팀으로 일하도록 만들기 위해 무엇을 해보면 좋을까?
3. 직원들의 열정을 자극하는 방법은 무엇이 있을까?
