4. 하이아웃풋매니지먼트
리더를 위한 책 추천
비즈니스 역사를 통틀어 가장 성공한 기업을 꼽으라고 하면, 반드시 들어가는 기업인 인텔.
설립된 지 10년 이상 된 기업이 메모리 비즈니스에서 마이크로프로세서 비즈니스로, 사업을 전환해 성공을 결국 이루어낸 일은 정말 대단하다고 말할 수밖에 없는데 이 일을 이끈 사람이 바로 하이아웃풋매니지먼트의 저자, 앤드루 그로브입니다.
인텔의 최고 경영자가 쓴 책이라 어렵게 쓰여있지 않을까? 걱정했었지만 너무나 쉬운 문장으로, 다양한 사례와 함께 구성되어 있어 정말 재미있게 읽었습니다.
이 책을 관통하는 주제는 <관리자의 결과물은 그가 관리하는 조직의 결과물이다.> 인데요.
이를 위해 필요한 것은 '조직 교육'이고, 이 생각을 이해하기 위해 앤드루 그로브가 제시하는 것은 권한위임을 통한 관리자의 레버리지 향상입니다.
저는 이 책을 예비리더 대상으로 북스터디를 하기 위해 읽었는데, 신임리더 및 예비리더 분들이 리더로 보임되기 전 함께 공부하며 생각을 공유하기에 알맞은 책이라고 생각합니다. 실제로 프로그램에 참여한 예비리더들 역시 제게, 책의 문장 한 줄 한 줄이 많은 생각을 하게끔 하는 주옥같은 문장들이 많다며 책이 좋다는 말들을 해주셨어요. 혹시 스터디 진행을 위해 발제문이 필요하신 분들은 제게 연락해 주세요.
기억에 남는 문장들
p57 - 지표가 행동을 유도하는 경향이 있기 때문에 관리자는 지표에 과도하게 반응하지 않도록 주의를 기울여야 한다. 이를 해결하는 방법은 서로 반대되는 지표를 '짝지어' 측정하는 것이다. 재고를 예를 든다면, '재고 수준'이란 지표와 '부족 빈도'란 지표를 모두 살펴볼 필요가 있다. 부족 빈도가 상승하면 재고가 너무 낮아지지 않도록 필요한 조치를 취할 수 있을 것이다.
p58 - 지표가 실질적인 효과를 발휘하려면 단순히 업무 활동 자체가 아니라 업무의 결과물을 측정해야 한다. 영업사원이 그가 수주한 주문으로 평가받지 그가 한 전화통화로 평가받지 않는 것처럼 말이다.
p69 - 사람들은 어떤 일을 하든지 그 일을 완성하는 데 허용된 시간 모두를 사용하려고 한다는 유명한 '파킨슨의 법칙'처럼 늘 느슨한 상태에 있을 수밖에 없다. 명확한 기준을 가지고 업무량 예상치를 기초로 행정부서의 인력을 객관적으로 운용하는 것이 생산성의 유지와 향상에 도움이 된다는 것은 의심할 여지가 없다.
p89 - 관리자는 여러 개의 공을 돌리며 떨어뜨리지 않으려고 애쓰는 곡예사처럼 자기 조직의 결과를 최대로 끌어올리는 여러 활동에 자신의 에너지와 집중력을 수시로 전환해야 한다. 관리자는 자신의 레버리지가 극대화할 수 있는 지점으로 움직여야 한다.
p92 - 관리자는 정보를 수집하는 사람이자 정보의 원천이다. 관리자는 자신의 지식을 본인이 관리하는 구성원들에게, 그리고 자신의 영향을 미치는 관련 부서에 전달해야 한다. 단순한 사실 전달을 넘어서 관리자는 자신의 목적, 우선순위, 업무를 처리하는 데에 선호하는 바 등을 직원들과 반드시 소통해야 한다. 이것은 매우 중요하다. 관리자가 그런 것들을 전달해 줘야 직원들은 어떻게 해야 관리자가 받아들일 결정을 내릴 수 있을지 알기 때문이다. 관리자는 자신의 목적과 선호하는 접근방식을 올바르게 전달하는 것이 성공적인 업무 위임의 핵심임을 명심해야 한다.
p93 - 의사결정은 현재 비즈니스가 마주하는 사실과 이슈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐에 달려 있다. 이것이 바로 정보 수집이 관리자의 업무에서 매우 중요한 이유다.
p100 - 관리자의 간섭 역시 부정적 레버리지다. 직원이 스스로 일하게 두지 않고 자신의 지식이나 경험을 강요할 때 직원들은 이를 간섭이라고 받아들인다. 예를 들어 어느 고위관리자가 원치 않는 경향을 보여주는 지표를 발견하고 책임자에게 어떤 조치를 취해야 하는지 일일이 명령한다면 이것이 바로 관리자의 간섭이다. 일반적으로 간섭은 관리자가 자신의 업무 지식을 과신하는 경우에 생겨난다. 간섭이 심하면 직원들이 다양한 상황에서 스스로 문제를 해결하려는 의지를 보이기보다 제한적인 조치만 취하면서 상사에게 의존하는 부정적 레버리지가 생겨난다. 조직의 결과물은 결국 장기적으로 감소되기 때문에 관리자의 간섭은 분명히 부정적인 레버리지다.
p102 - 관리자의 시간은 업무 가치에 따라 사용되어야 하기 때문에 업무 위임은 관리에 필수적인 요소다. '위임자'와 '피위임자'는 동일한 정보를 공유해야 하고 문제 해결에 필요한 운영적인 아이디어와 의견, 요구 조건 등을 공유해야 한다. 양측이 정보와 아이디어를 공유하지 않는다면 피위임자는 특정 지시를 수행하는 대리인에 불과할 수밖에 없고 세부적인 사항까지 일일이 지시하는 간섭의 경우와 마찬가지로 관리의 레버리지가 낮을 수밖에 없다. (중략) 관리자는 자신에게 익숙한 활동을 위임해야 할까, 아니면 그렇지 않은 활동을 위임해야 할까? 답을 하기 전에 위임하고 나서 완전히 손을 떼는 것은 포기하는 것이나 마찬가지라는 점을 떠올려라. 절대 위임한 일에서 손을 뗄 수는 없다. 위임했다고 해도 그 일의 달성에 책임이 있기 때문이다. 위임한 업무를 모니터링하는 것이 결과를 보장하는 유일하고 실질적인 방법이다. 모니터링은 간섭이 아니다. 모니터링은 어떤 활동이 기대에 부응하여 진행되는지를 확인하는 것이다. 자신에게 익숙한 활동은 모니터링하기가 쉽기 때문에 관리자는 자신이 가장 잘하는 활동을 위임해야 한다.
p122 - 상사는 일대일 면담이 이루어지는 동안 이슈를 터놓고 이야기하는 분위기를 조성해야 한다. 일대일 면담은 부하직원에게 영향을 미치는 심각하고 민감한 업무 관련 문제에 접근하기 위한 완벽한 기회이기 때문이다. (중략) 일대일 면담이 끝나면 바로 다음 면담을 언제 할지를 잡아야 한다. (중략) 일대일 면담의 레버리지는 무엇일까? 격주로 한 번씩 부하직원과 일대일 면담을 한다고 가정하면, 이 90분이라는 면담 시간은 2주 동안 부하직원이 수행하는 업무의 질을 향상시킴은 물론 상사가 부하직원의 업무를 더욱 잘 파악할 수 있게 도와준다. 분명히 일대일 면담은 엄청난 레버리지를 발휘한다.
p139 - 조직 관리에 있어 모든 이슈에 대해 모든 사람의 동의를 항상 얻어내는 것은 그다지 중요하지 않다. 결정하고 실천하기로 한 사항을 지지하도록 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 결정에 대해 지지한다는 약속을 모든 사람에게 이끌어내는 것이 관리자가 할 수 있는 일이자 반드시 해야 할 일이다.
p213 - 관리자의 업무 중 가장 중요한 것은 자신의 직원들에게 최고의 성과를 끌어내는 것이다. 이런 이슈를 해결하기 위해 관리자가 취할 수 있는 방법은 '교육'과 '동기부여'다.
p223 - 자아실현을 추구하는 사람에게 돈은 그저 성취의 척도일 뿐 더 이상의 동기의 원천이 아니다.(중략) 어떤 사람이 욕구 피라미드의 어느 단계에 있는지 알아내는 간단한 방법이 있다. 승진으로 인해 늘어나는 급여의 절대적 총액이 중요하다면 생리적 혹은 안전 욕구 단계에 있는 것이다. 반면 다른 사람들이 받는 것에 비해 본인이 얼마나 많이 받느냐가 중요하다면 인정 혹은 자아실현 욕구 단계에 있는 것이다. 이때 돈은 성취의 척도로서 의미가 있다.
p248 - 승진 결정은 보통 성과 평가 결과와 연계가 된다. '어떤 사람을 승진시키는가'보다 더 명확하고 확실하게 어떤 관리자가 조직에 가치 있는 사람인지를 알리는 방법은 없다는 사실을 명심하라. 누군가를 승진시킨다는 것은 조직 구성원에게 롤모델이 누구인지를 알려주는 것이다.
p289 - 일반적으로 관리자에게는 직원의 개별적 성과 수준을 끌어올리는 두 가지 방법이 있다. 하나는 업무를 잘 해내겠다는 개인의 동기를 높이는 것이다. 다른 하나는 개인의 능력을 향상시키는 것인데, 바로 이것이 교육이 개입되는 부분이다. (중략) 교육은 관리자가 수행할 수 있는 '가장 높은 레버리지' 활동 중 하나다.
