9. 최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가

기억에 남는 문장

1. 상대방을 움직이기 위해서는 강력한 지시를 내려야 할 때도 있고 상대방에게 공감하는 태도를 보여야 할 때도 있다. 강한 바람으로 옷을 날려버릴 수 없을 때에는 따뜻한 햇빛을 쬐어 스스로 옷을 벗게 해야 한다는 뜻이다. 

2. 여기저기에서 능력과 지식을 빌리려면 리더 스스로 발상을 전환해야 한다. 즉, 어떤 방식으로 다른 사람의 능력을 빌릴 것인가 고민해야 한다. (중략) 상대가 누구인지 관계없이 능력을 빌리려면, 우선 '그의 능력을 인정하는 것'부터 시작해야 한다.

3. 진정한 의미에서의 의사결정은 불완전한 정보만으로 정확한 길을 제시하는 것이다. 반대로 생각해보면 어떤 일을 판단할 때 완벽한 정보가 갖춰져 있어서 그 누구라도 합리적 판단을 내릴 수 있다면, 굳이 리더의 자리가 필요하지 않을 것이다. 따라서 리더라면 60~70 퍼센트의 정보만으로도 자신의 '경험'과 '감각'을 활용해 문제가 정체되고 곪아 터지기 전에 단호히 결단을 내릴 줄 알아야 한다. 

4. "친근감과 존경심은 공존할 수 없다" 부하 직원에게 호감을 얻는 리더와 두렵지만 존경받는 리더는 전혀 다르다. 지나치게 가까워지면 일시적으로 호감을 얻을 순 있을지 몰라도, 상하 관계에서 오는 긴장감이 사라져 중요한 순간에 채찍을 휘두르거나 쓴소리를 할 수 없다. 그렇다고 지나치게 거리감을 두면 신뢰가 쌓이지 않아서 부하 직원을 손발처럼 마음껏 운용할 수 없으니 그것 또한 경계해야 한다.

5. 리더 자신이 중요하게 여기는 가치를 단순히 전달만 하는 것이 아니라, 적극적인 토론을 통해 구성원들과 가치관을 맞춰나가는 일은 그 어떤 인사 교육보다도 효과적이다. 리더의 입장에서 직원은 자신의 손발과도 같아서, 자신의 생각대로 움직이게 하고 싶다면 귀찮더라도 계속해서 깊은 대화를 나눠야 한다. 

6. 상사의 그릇은 부하 직원의 다양성을 보면 가늠할 수 있다. 팀 안에 상사의 말을 거스르지 않고 모두 따르기만 하는 직원밖에 없다면, 그 팀은 상사 능력 그 이상의 목표치를 달성할 수 없다. 하나의 주제에 대해서 비슷한 대답을 내놓는 직원밖에 없다면 그 팀에서는 새로운 발상이 나올 수 없다. 하고 싶은 말을 눈치 보지 않고 자유롭게 하면서 때로는 상사와 부딪치는 상황도 두려워하지 않는 부하 직원의 관계는 매우 중요하다. 스스로 깨닫고 행동할 수 있는 직원이 있다면 상사는 자신의 능력치 이상의 팀을 만들 수 있다. 팀에 그런 직원이 얼마나 많은지에 따라 상사의 리더십이 결정된다고 말해도 지나치지 않는다. 부하 직원은 곧 리더의 겨울이다.

7. 심리적으로는 70퍼센트, 실제로는 50퍼센트의 시간을 부하 직원을 위해 사용한다면 '우리 팀장님은 그래도 나에게 신경을 써주고 있어' 라는 신뢰감이 생긴다. 이는 중요한 순간에 당신의 손발이 되어주는 믿음직한 부하 직원을 만들어준다. 즉 직원을 위해 사용한다고 생각하는 70퍼센트의 시간이 실제로는 나 자신의 목적을 달성하기 위해 사용하는 시간인 것이다.