끝내 이기게 만드는 성공 방정식
씨줄과 날줄, 사유의 확장 9. 리프트오프, 크래프톤 웨이 part 2
씨줄과 날줄, 사유의 확장 9. 리프트오프, 크래프톤 웨이(일론 머스크 3부작 첫 번째 이야기) part 2
(연관성이 있는 2권 이상의 책을 엮어 사유의 폭을 확장하는 이야깃거리를 전달하고자 합니다.)
씨줄과 날줄, 사유의 확장 9. 리프트오프, 크래프톤 웨이(일론 머스크 3부작 첫 번째 이야기) part 1
스페이스X가 인재 전쟁에서 성공을 거둔 비결
장기적으로 보면 인재가 경험을, 기업가적 문화가 전통을 이긴다.
'리프트오프' 중에서
신생 민간기업이 공공 부문과 기존 업체들이 견제를 뚫고, 우주 산업에서 확고한 우위를 점하게 된 비결은 무엇일까?
현대 항공우주 업계에서는 너무나 관료주의적인 문화와 규칙, 실패에 대한 두려움이 구성원들을 움츠려 들게 만들었다. 게다가 NASA 고위 관리들 대다수가 기존의 항공우주 회사들과 연관되어 있었다. 지금처럼 그때도 NASA 고위 관리들은 NASA와 거대 기업들 사이를 자주 오갔다. 이런 회전문 인사로 항공우주산업은 NASA가 택하는 방향에 일종의 통제권을 유지할 수 있었고, 기존 질서를 뒤흔들려는 스페이스 X 같은 기업에는 회의적인 태도를 보였다. 혁신이 필요한 우주산업에 새로움이 없었던 것이다.
머스크는 인류가 우주로 진출하고 계속해서 다른 행성으로 뻗어 나갈 수 있게끔 그 비용을 낮추려고 노력했다. 사람과 화물을 궤도에 올리는 비용을 획기적으로 줄여서 항공우주산업을 뒤바꾸어 놓겠다는 기본 철학 아래 밑바닥에부터 무수히 많은 시도와 실패를 통한 개선을 반복하길 원했다. 스페이스X가 원하는 인재는 학자가 아니라 행동가였다. 영감을 주는 비전, 혁신을 꿈꿀 자유, 빠르게 나아갈 수 있도록 돕는 지원이 최고의 엔지니어들을 스페이스X로 불러 모은 것이다. 심지어 줄어든 연봉을 감수하면서까지...
일론에 매료되어 스페이스X를 택한 샷웰(2002~ , 스페이스X 사장)의 말에서 인재들의 생각을 엿볼 수 있다.
'난 이 업계가 지금 방식대로 계속되길 원하나? 아니면 일론이 택한 방향으로 가길 원하나?'
업계의 권위에 도전하는 정신
이보게, 이건 자네가 생각하는 것보다 훨씬 더 어려운 일이야. 절대 안 될 걸세
2003년 당시 국가정찰국 국장 피터 티츠
(스페이스X 첫 로켓 팰컨1의 실패를 예측)
일론은 당신이 지금 그렇게 말한 걸 반드시 후회하게 할 겁니다.
그윈 샷웰의 말
스페이스X는 거의 시작부터 존재 자체를 위해 투쟁해야만 했다. 그들의 성공 비결 중 하나는 거대 기업과 정부 기관의 기존 질서 앞에 굽신거리지 않았다는 것이다. 스페이스X는 저렴한 가격과 투명성으로 의심을 기대로 바꾸어 갔다. 그들의 초기 고객들도 기존 업체의 비싼 비용, 긴 대기 시간, 고압적 자세 등에 불만이 많았던 것이다. 스페이스X의 진심은 새로운 혁신을 원하는 많은 이들의 지지를 받았다.
스페이스X는 NASA가 경쟁 입찰도 없이 보잉과 록히드, 키슬러와 같은 기존 업체와 편파적인 계약을 하는 것에 이의를 제기했다. 그들은 민간업체지만 발사 시스템과 부품은 미국 군사 계획의 파생물이었다. 이런 국가개발 기술로 커온 기업에게 우선권을 부여하는 것은 후발 주자에게 명백히 불리한 방식이라는 것이다. 이러한 불합리에 대항하여 싸우지 않는다면 항공우주산업에서 성공 가능성이 엄청나게 낮아진다는 것 알고 있었다. 그들이 원하는 건 단 하나, 공정하게 경쟁할 권리를 달라는 거였다.
한때는 로켓을 재사용하는 것이 불가능해 보였던 반면, 이제는 로켓을 버리는 것이 낭비처럼 보인다. 스페이스X는 민간기업과 자본이 정부와 보조를 맞추어 일하면 우주에서 놀라운 일을 해낼 수 있음을 증명했다.
전형적인 일론 방식
일론 머스크, 출처: 얼리어답터머스크는 회의하면서 즉각 결정을 내리곤 했다. 이것이 바로 스페이스X가 빠르게 움직일 수 있었던 비결 중 하나다. 그의 세계에서 결정을 내리는 것은 단순한 계산 결과다. '이것이 인류를 더 빨리 화성에 데려다줄 것인가?' 그에게 그 외의 것은 별로 문제 되지 않았다.
머스크는 로켓 발사가 실패한 걸 가슴 아파하면서도 그 상황을 농담거리로 삼을 만큼 대범했고,
로켓 발사 카운트다운과 동시에, 1년 후 회사의 미래를 생각할 정도로 멀티태스킹 능력을 지녔다.
그는 언제나 가장 어려운 결정을 맡았다. 문제를 미루기는커녕, 오히려 가장 어려운 문제에 제일 먼저 달려들었다. 이런 진취성은 엔지니어들이 능력 밖이라고 생각했던 것을 해내도록 하고, 불가능해 보였던 목표를 성취하게 만들었으며 곧장 그다음 목표로 나아가도록 이끌었다.
일론이 함께하면 문제가 훨씬 간단해집니다. 그는 회사 일에 아주 깊이 관여하고 어려운 결정들을 직접 내리거든요. 일론은 언제나 우리가 목표에 집중하도록 만들었어요. - 플로렌스 리(로켓 구조 책임 엔지니어)
가상 대담: 초대박을 이끈 두 남자가 말하는 '크래프톤 방식'
방향이 없는 실행은 무의미하며, 실행이 없는 방향은 공허하다. - 장병규
블루홀 스튜디오에서 크래프톤까지 힘든 시기에도 불구하고 살아남을 수 있었던 비결이 무엇일까요?
장병규(이하 장): 조직원 모두가 공유하는 명확한 비전이 필요합니다. 기업 비전은 경영진의 일방적인 선언이 아닌, 구성원이 함께 공감하면서 성장의 동력으로 삼는 가치여야 하죠. 저는 경험상 제품 이전에 사람으로 성공 여부를 가늠하는 편이 성공 확률이 높았기에 거기에 배팅했습니다. 직원들에게 회사 주식을 인센티브 방식으로 제공하여 회사의 성장과 개인의 성장을 일치하게 만들었습니다.
노동자와 인재의 근본적인 차이는 무엇이라고 생각하십니까?
장: 바로 대체 가능 여부입니다. 공장에서 사람 하나 빠지면 2~3일 지나 곧바로 다른 인력으로 대체할 수 있습니다. 그런데 아이디어, 지식, 역량을 갖춘 인재는 대체 불가능합니다. 그 사람이 하던 일을 다른 사람이 그 수준으로 성과를 낼 수 없기 때문입니다.
인재의 업무는 시행착오와 도전의 연속입니다. 실패를 두려워하지 않고 실패로부터 기꺼이 배울 각오를 갖춰야 합니다. 또한 큰 성과는 대부분 협업의 결과물이기에, 다른 사람과의 협업에도 강한 사람이어야 하겠죠.
게임회사 내에서 경영자과 제작자의 관계는 어떤 모습입니까?
장: 게임의 재미를 개발하는 창의성은 어디까지나 제작자에게서만 나올 수 있습니다. 그러니 게임 제작은 제작 리더십이 독립적으로 하는 거예요. 다만 한정된 자원을 공유하기 때문에 경영진의 견제가 필요합니다. 실패 비용을 관리해야 하기 때문이죠. 실패 비용을 최소화해야 다음번에 도전할 기회를 마련할 수 있습니다. 성공 가능성이 높다면 팀을 유지해서 다시 기회를 주지만, 희망이 보이지 않으면 비인간적이라고 욕을 먹더라도 개발 중단 결정을 내리기도 합니다. 지속 가능한 개발을 위한 '개발자의 능동적인 리더십과 경영진의 이성적인 견제'가 크래프톤의 지향점입니다.
올바른 리더십이란 어떻게 정의할 수 있을까요?
김창한(이하 김): 리더는 옳은 결정을 하는 것이 아니라 사람들이 옳은 일을 하게 만들 수 있어야 합니다. 사람들이 일하게 만드는 방법은 여러 가지가 있는데, 가장 나쁜 방법은 지시를 하는 것이죠. 가장 좋은 건 스스로 좋아서, 열정을 바쳐 일하게 만드는 것입니다.
좋은 리더는 자기보다 능력이 뛰어난 사람들을 모아 최상의 결과를 끌어냅니다. 결국 추종자들이 리더를 결정합니다. 추종자가 있어야 리더가 있고, 추종자들의 능력의 총합이 리더의 능력입니다.
'최고를 지향하되 최선을 선택한다.' 이것이 PD인 내가 하고 있는 일입니다.
끝으로, 게임 제작의 명가가 되기 위해 필요한 것은 무엇일까요?
김: 게임 제작의 명가는 하루아침에 되지 않습니다. 치열함과 장인정신, 시행착오와 도전, 축적과 인내가 필요합니다. 하지만 본질은 단 2가지입니다. 제품과 고객(마켓). 최고를 위한 전략은 심플합니다. 누구보다 빠르게 혁신하고 최고의 퀄리티를 유지하면 됩니다. 최고가 될 수 없기 때문에 복잡하고 얕은수를 사용하는 겁니다.
다만, 게임이라는 물건은 개발하고 테스트하고 유저에게 선보이기 전까지는 실제 가치를 평가하기 어렵습니다. 유저들은 우리보다 수가 많고 더 창의력을 가지고 있습니다. 우리가 새로운 도전과 개발 속도를 중요하게 생각하는 이유입니다. 우리가 기본적인 기능을 제시하면 고객은 더 나은 것을 역으로 보여줍니다. 이것이 우리가 진화하는 방식입니다.
