어서 와, 리더는 처음이지?
좋은 리더의 모든 것
연차가 쌓인 시니어 팀원
막 리더가 된 초보 팀장에게
추천하고 싶은 책
좋은 리더를 만나지 못한 팀원이
좋은 리더가 될 수 있을까?
아쉽지만 분명하게 말할 수 있다. 직장생활 9년 동안 (내 기준에서는) 난 아직 좋은 리더를 만나지 못했다. 대신 타산지석을 느끼게 해 준 돌 같은 리더들은 종종 만났다. (난 저렇게 살진 말아야지.. 하는 사람들..) 문득 생각했다. 내가 운이 없는 것일까, 아님 사람의 단점만 보는 나쁜 습성이 있는 것일까. 물론 나쁜 리더만 만난 것은 아니다. 장점도 분명 있는 분들이었지만 아무리 생각해봐도 '본받고 싶다'라고 느낀 리더는 없었다.
이제 연차도 쌓였고.. 좋은 것도 뭘 봐야 따라 하는 건데 보고 배운 것도 없는 내가 좋은 리더가 될 수 있을까? 좋은 리더는 어떤 리더일까? 점점 생각이 많아지던 찰나에 이 책을 알게 되었다. 직장생활을 하면 누구나 경험해 본 이야기들이 있어 반갑고 흥분되다가도, 어지럽혀진 회사생활의 경험들을 잘 정리해 핵심을 짚어주어 좋았다. 그리고 아직 리더가 아닌데 이 책을 읽어도 될까? 반신반의하며 읽기 시작했던 나에게 '아직 리더가 아닌 사람들이 읽어도 이르지 않다.'는 말에 안도하며 더 주의 깊게 내용들을 곱씹어 보려고 한다.
이 책은 크게 3가지 이야기 + 책 추천으로 구성되어 있다. (책 추천이 진짜 많은 걸로 보아 작가님이 책을 정말 많이 읽으시는 분 같다)
- 어떤 분위기의 '팀'을 만들 것인가?
- '사람'에 대한 고민들
- '일'과 '시간' 관리
위 3가지 항목에 대해 구체적으로 설명한다. 한국사회에 맞는 현실적 조언들이 많아 외국서적을 읽을 때보다 더 피부에 와 닿아서 좋았다.
1. 어떤 분위기의 팀을 만들 것인가?
좋은 팀을 만드려면 리더가 팀원에게 '신뢰'를 얻어야 한다. 이를 위해 자주 소통하며 솔직하게 말하는 문화를 만들어야 한다.
1-1. 제대로 된 수평적 소통하기
한국 사람들은 윗사람에게 아무 말도 못 하다가 수평적으로 지내자고 하면 갑자기 대든다. 수평적으로 지내자고 한 것뿐인데 수평적인 것과 대드는 것의 차이를 모르는 것 같다. 의견을 내보라고 해서 의견을 냈는데 그것이 받아들여지지 않으면 자기 의견이 잘못된 것이 아니라 '수직적'문화라서 자기 의견이 무시되었다고 생각한다.(나도 이 내용에 어느 정도 공감했다. 팀원 또한 수평적 소통에 대한 개념을 정확히 알아야 할 것 같다.)
'무례하게 굴지 않으려면 스스로를 돌보는 것부터 신경 써야 한다'라고 미국의 한 교수는 말했다. 본인이 스트레스를 받을수록 타인에게 함부로 하기 쉽다. 자기 스스로 스트레스 관리를 잘하는 리더가 팀원에게도 배려있게 행동한다. 직급은 사람의 가치를 나타내는 지표가 아니다. 윗사람에게 받은 스트레스를 부하직원에게 풀지 말자.
1-2. 성과를 내는 팀의 조건
- 자주 소통한다
팀원은 리더의 업무를 전부 파악하지 못하기 때문에 분명 리더는 오해를 받을 것이다. 생각해보면 나도 보이는 부분만 보고 리더를 속으로 욕했다가 나중에 사정을 알고 미안했던 적이 있다. 리더일수록 더 자주, 더 많이 소통해야 한다.
- 팀원이 솔직하게 말할 수 있다
기본적으로 팀원들은 리더에게 솔직하게 말할 수 없다. 솔직하게 말할 수 있는 분위기를 형성하고, 앞에서 이야기하지 못한 진실을 읽어내려 애써야 한다.
- 명확한 입장을 취한다
리더가 되었다면 사측에 서서히 발을 담그고 있다. 직급이 올라갈수록 팀원들에게 아쉬운 소리를 해야 한다. 회사 측도 아니고, 직원 측도 아니면 결국 양쪽에서 욕을 먹는다. 사측의 결정을 따르기로 했다면 확실히 사측에 서는 것이 좋다. 이도 저도 아닌 입장은 신뢰도를 떨어뜨린다.
- 팀원의 성장을 돕는다
자기 자리를 지키기 위해 미래의 위협이 될 만한 인재의 싹을 자르는 상사가 있다. 리더의 역할 중 하나는 팀원들을 성장시키는 것이다. 팀원과 경쟁을 해서는 안된다. (실제로 팀원과 경쟁하려는 리더를 만나 2-3년간 마땅한 포폴 없이 업무 성장을 하지 못했던 경험이 떠오른다. ㅂㄷㅂㄷ...)
- 모르는 것을 인정한다
리더의 입장에서 팀원보다 모른다는 사실을 밝히기 어려울 수 있다. 하지만 모르는 것을 인정하고 팀원들한테 제대로 배운 상태에서 결정하는 것이 조직에 이로울 것이다.
- 잘못을 인정한다
리더는 의사결정을 내리는 자리다. 잘못된 의사결정을 내리고 책임지지 않는 리더들, 대책을 제시하지도 못하면서 닦달하는 리더들.. (심지어 팀원에게 책임을 전가하는 몹쓸 리더도 있다) 사실 모든 근본 원인은 몇몇 오너와 최고 경영진에 있을 것이다. (리더도 그들의 이야기를 실행하는 중간책임자일 뿐이니까) 어중간한 임원은 대체가 가능하지만, 창업 초창기부터 함께한 경영진들은 대체 가능한 사람들이 아니다. 그럼 저 사람이 어떻게 책임을 져야 하는 걸까?
돌이켜보면 결국 사람들이 듣고 싶었던 것은 '내가 잘못했다, 내 책임이다'라는 고백이 아니었을까. 즉, 리더가 책임을 진다는 것은, 자신이 내린 결정이 잘못되었다는 것을 인정하는 것이다. 잘못을 인정하는 리더가 평소에도 다른 사람의 의견을 존중한다.
- 실패에 대처하는 법을 먼저 준비한다
리더가 되면 열!정!으로 인해 더 높은 곳을 바라보거나 어떻게 하면 잘할지에 대한 생각으로 가득할 것이다. 더 높은 곳을 바라보는 마음가짐도 중요하지만, 실패에 어떻게 대처할지를 먼저 준비해야 할 것이다. 신뢰를 잃은 리더에게 다음 단계란 없다.
수평 문화 만드는 Tip!
- 몇 달에 한 번 씩 모여 각자 작업 중인 업무를 솔직하게 평가하는 회의 만들기
- 문제를 지적할 때 사람이 아니라, 문제 자체에 초점을 두고 이야기 하기
2. 사람에 대한 고민
사람관리의 핵심은 팀원의 '강점'경영이다. 또한 리더 스스로 자기 객관화를 위해 끊임없이 피드백 해야한다.
2-1. 인재를 뽑는 방법
채용 프로세스의 목적은 지원자의 미래성과를 예측하는 것이다. 팀에서 중요하다고 생각하는 '기준'을 먼저 설정한 후, 그 기준에 맞는 질문을 설계하라. 더 중요한 것은 면접관들이 한 번에 한 가지 요소에 대한 질문들만 할 수 있게 하여 그 요소에 대해 점수로 수치화한 후 다음 요소로 넘어간다. 최종 점수도 면접관이 판단하지 않고 수치화한 점수의 합만 가지고 평가한다. 직관을 과시하는 태도를 지양해야 한다.
2-2. 당신보다 나은 사람을 채용하라
경영을 한마디로 정의하면 '남이 나를 위해 일하게 하는 것'이다. 그리고 뛰어난 경영은 '나보다 뛰어난 사람이 나를 위해 일하게 하는 것'이다.
2-3. 강점으로 경영하라
먼저, '강점'과 '할 줄 아는 것'을 착각하지 말자. 리더는 팀원의 강점을 찾아 업무 분배하는 능력을 길러야 한다.
2-4. 일하기 싫은 팀원이 있을 때
다양한 사람과 일하다 보면 이유 없이 싫은 사람이 생길 수도 있다. 만약 같이 일하기 싫은 팀원이 있다면, 그 사람의 단점을 무조건 탓하기 전에 내가 그 사람의 강점을 못 보고 있는 것은 아닌지 자신의 사람 보는 눈도 같이 피드백해 보자. (ㅎr.. 이 부분을 읽고 많은 생각을 했다. 회사에 업무적으로 싫어하는 사람이 있었기 때문이다. 그 사람의 장점을 찾으려는 노력 이후에 실제로 증오가 좀 줄었다.. )
2-5. 썩은 사과를 내보내라
무기력과 비관주의를 전파하는 사람, 비위를 맞추며 팀원들을 쥐어짜는 사람, 거짓말하는 사람, 남의 성과를 가로채는 사람 등이 대표적인 썩은 사과이며, 심각한 무능력도 썩은 사과의 한 부류이다. (내보내는 것은 어려우니 채용에서 최대한 거르는 노력을 해야 할 것 같다)
2-6. 강점을 키울 것인가, 약점을 보완할 것인가
기본적으로 저자는 단점 보완보다 장점을 더 키우는 쪽으로 노력하는 것이 옳다고 말한다. 아무리 잘하는 것이 있어도 단점이 치명적이라면 그것 또한 문제다. 커리어 초반에는 과락을 없애고, 그다음에는 자기가 잘하는 것을 키워라. 직장에서의 대표적인 과락은 '근태'를 의미한다.
2-7. 공정한 평가를 위한 고민
세상에는 능력 경쟁, 속도 경쟁 2가지 경쟁이 있다고 정의한다. 즉, 같은 사람이 같은 일을 하더라도 조건에 따라 성과가 다르게 날 수 있다는 것이다. 이를 채용상황과 연결해보자. 지원자가 향후에 할 일이 속도 경쟁에 가깝다면 채용의 기준도 '속도경쟁' 기준으로 해야 한다. 하지만 '능력'이 필요한 상황에서 자칫 면접이 순발력 테스트로 이어지기 십상이다. 무엇을 측정해야 하는지 불명확하면 전혀 의도지 않은 것을 측정하게 된다.
2-8. 평가의 함정, 운
능력과 속도의 문제 말고도 평가를 어렵게 하는 요소가 바로 '운'이다. 사람들은 성과를 평가할 때 상황적인 요소는 무시하는 경향이 있다. 열심히 하였으나 상황이 좋지 않아 결과가 나빴는지, 상황이 좋아 조금만 움직여도 성과가 보이는 상황이었는지 생각해 볼 필요가 있다. 하지만 운에는 '평균 회귀 현상'이 있다. 원래의 실력보다 좋은 성과가 나오기도 하지만, 나쁜 성과가 나오기도 한다. 장기적으로 보면 결국 자신의 실력이 반영된 결과가 나오게 된다. (주변에 무능력한 사람이 안 어울리게 높은 곳에 있다고 너무 낙심하지 말자. 장기적으로 보면 다 본인의 실력대로 될 거다.) 운과 노력을 평가에서 어떻게 분배할 것인지 생각하자. 어떤 원인이 있어서 벌어진 일인지를 곰곰이 생각해보자.
2-9. 운의 요소를 제외하고 평가하는 법
사실 운을 명확히 제외하고 평가하기란 쉽지 않다. 하지만 운은 오래가지 않는다. '장기적인 성과'를 기준으로 평가하면 좀 더 안정적이다. 직장생활에서 장기적인 성과의 예로 '근태'를 뽑을 수 있다. 근태는 성과를 내기 위한 구조적 시도를 꾸준히 성실하게 반복하는 태도를 의미한다. 이렇듯 장기적인 지표를 확인해보자.
장기적 관점에서의 평가 Tip!
보통은 잘하는 사람에게 좋은 평가를 주기 마련이다. 뛰어난 혁신은 에이스들로부터 오겠지만, 조직을 실제로 굴러가게 하는 것은 두터운 중간층이다. 에이스와 중간층을 어떻게 평가할지 전체적인 관점에서 고민을 해보자.
2-10. 팀원과 리더가 성장하는 법
1990년대까지 발달심리학자들은 정신의 성장이 신체의 성장과 같이 멈춘다고 생각했지만, 인간의 뇌에 대해 더 많은 것을 밝혀내면서 성인의 정신도 성장할 수 있다는 것을 알게 되었다. 성장에는 3 레벨이 있다. 나는 지금 어느 레벨이 와있는지 생각해보자.
- Lv.1: 사회생활이 가능한 정도의 '사회적 정신'
사람들과 어울리거나 사회생활에는 문제가 없다. 하지만 줏대가 명확하지 않아 남의 시선을 의식한다.
- Lv.2: 자신만의 사고체계를 가지고 일하는 '자기 통제적 정신'
세상을 바라보는 자신만의 관점이 생긴다. 남들이 '예'할 때 '아니오'를 할 수 있다. 남을 이끄는 리더가 될 수 있다. 단, 자기 성취에 빠져 꼰대가 될 수 있는 취약점이 존재한다.
- Lv.3: 자신과 타인의 사고체계를 객관적으로 바라볼 수 있는 '자기 변혁적 정신'
자신의 사고체계가 있으면서도 끊임없이 다른 관점으로도 세상을 바라본다. 스스로 '자기 객관화' 할 수 있다. 이 단계에 이르려면 주변 사람들의 피드백이 필요하다.
2-11. 리더가 스스로 피드백하는 법
가장 높은 레벨의 정신 상태를 만드는 법은 '피드백'이라고 했다. 생각보다 사회생활을 하면서 피드백을 받기란 쉽지 않다. 더더욱 리더가 되면 더 피드백받기가 어렵다. 리더는 어떤 자가 피드백을 통해 객관적으로 상황을 체크해볼 수 있을까?
- 내 시각과 이상을 끊임없이 비교하며 목표를 향해 가고 있는가?
- 예상하지 못한 실패를 만났을 때 원인이 무엇인가?
- 예상하지 못한 성공을 만났을 때 원인이 무엇인가? (성공도 피드백해야 한다)
경험을 통해 내 생각을 비교하며 객관적으로 자신의 관점을 진단하는 노력을 꾸준히 해야 한다.
2-12. 팀원을 피드백하는 법
- 팀원이 되고자 하는 내용을 구체화할 수 있도록 도와준다.
- 현실과 이상의 차이를 짚어준다.
- 솔직하면서도 개인적인 관심을 보여주는 '극단적인 솔직함' 피드백을 한다.
- 무조건 1:1로 한다.
- 면담은 팀원에 대해 이야기하는 시간이다. 본인의 이야기로 시간을 다 채우지 말아라.
- 억지로 칭찬하지 않는다. 단, 칭찬은 구체적이고 자세하게 한다.
- 무엇을 기대하는지 명확하게 밝히자.
- 감정적으로 피드백하지 말자. 사실과 일 중심으로 피드백하자.
- 적시에 피드백 하자.
마지막으로, 무언가 잘못된 것에 대해 피드백하고 싶다면 먼저 사람의 문제인지, 일하는 방법과 제도의 문제인지 생각해보자. 바보 같은 구조에서 알아서 똑똑하게 일해주길 바라는 것은 리더로서 직무유기다.
3. 일과 시간 관리
일의 의미를 파악하고, 그 일이 잘 돌아가는 구조를 만드는 것이 리더다.
3-1. 리더는 구조를 만드는 사람
'일이 제대로 되고 있을 때의 상태'를 이해하고 일이 잘 돌아가게 하는 '구조'를 만드는 사람이 리더다. 실행은 리더의 몫이다. 잘 실행될 수 있도록 좋은 구조를 만들어라.
3-2. 노력하면 성과를 내는 구조 만들기
리더는 시간을 낭비하는 비생산적인 요구를 멀리한다. 이렇게나 열심히 일했는데 왜 성과가 안 날까? 바로 리더인 당신이 구조를 만들지 않았기 때문이다.
3-3. 중간관리자의 자세
당신이 사장이 아닌 이상 아무리 한 조직을 맡았다 해도 중간관리자이다. 상사가 기대하는 바가 있는데 당신이 전혀 다른 그림을 그리고 있다면 리더로서의 커리어는 시작부터 어긋나게 될 것이다. 고민한 내용을 상사와 논의해 보고 상사의 기대치를 이해한 상태에서 일을 시작해야 한다.
3-4. 일을 관리하는 법
조직의 목표가 무엇인지 명확히 한 후 큰 과업을 파악하라. 그리고 그 일을 하려면 어떤 역량이 필요한지, 어떻게 관리해야 하는지 파악한다. 또한 리더가 만든 일의 구조가 원활하게 돌아가려면 각 포지션에 어떤 스킬과 강점을 가진 사람들이 필요한지 파악한다.
3-5. 고수는 구조의 깊이를 본다
회사에 성과가 나든 말든 주어진 일, 자기 평가표에 적혀있는 일만 하는 리더는 하수다.
자기 부서의 구조(가로축)와 전체 회사의 구조안에서 부서가 어떤 역할을 담당하는지-어떤 구조를 가지고 있는지(세로축) 머릿속에 그릴 수 있어야 한다. 전체 구조에 어떤 영향을 끼치는지 생각할 수 있어야 한다.
3-6. 구조는 '실행'하기 위해서 만드는 것이다
구조, 프로세스, 매뉴얼, 시스템이라고 하면 무언가 고착화되어 창의성이 억압받는 기분이 든다. 구조는 목표 달성을 위해 필요한 것이지 구조 자체를 지키는 것에 집착하면 안 된다. (일을 잘해보겠다고 구조를 만드는데, 그 구조 때문에 불필요한 일을 늘리지 말자) 왜 그런 프로세스를 만들었는지 목표를 명확하게 공유하라. 팀원들이 핵심을 파악하지 못하고 접근하면 오류가 생기기 마련이며, 그 시스템에서 할 수 있는 것을 전부 해도 되는 것으로 받아들이면 골치가 아파진다.
3-7. 일의 의미를 스스로 찾는, 잡 크래프팅
우리는 왜 일을 하는가? 철학적인 질문 같지만 경영에 핵심적인 질문이다. 회사 생활은 장기전이다. '일의 의미'를 생각하는 깊이가 어느 정도냐에 따라 그 팀의 성과는 달라진다.
먼저, 일에는 긍정적 동기와 부정적 동기가 있다. (책에는 직접 동기와 간접 동기라고 정의하는데 나에게는 의미가 확 와 닿지 않아 이름을 붙여봤다)
긍정적 동기
1. 즐거움: 일 자체가 즐거워서 하게 되는 경우
2. 의미: 일의 결과가 가치 있어서 하게 되는 경우
3. 성장: 일을 통해 자신이 성장하고 목표에 가까워지고 있다고 느끼는 경우
부정적 동기
1. 정서적 압박: 타인의 시선 때문에 일하는 경우
2. 경제적 압박: 돈때문에 혹은 해고를 피하기 위해 일하는 경우
3. 생각 없음: 어제도 일했으니 오늘도 일한다
당연히 긍정적 동기가 많은 사람들로 구성되어야 성과를 내기 좋을 것이다. 팀원에게 긍정적 동기를 이끌어 내려면 어떻게 해야 할까? 바로 일하는 목적이 무엇인지 질문을 던지는 것이다. 그리고 그 이유가 사람들의 긍정적 동기를 이끌어 낼 것이다.
긍정적 동기가 극대화되면 주어진 일을 넘어서 스스로 자신의 업무 범위를 재정의 하는데 이를 '잡 크래프팅(job crafting)'이라고 한다. 왜 시키지도 않은 일을 스스로 할까? 바로 자신의 일에서 의미를 찾고 싶은 본능 때문이다. 일의 구조를 잡는 리더는 해야 할 일을 탑다운(top-down)으로 설계하고, 잡 크래프팅 하는 긍정적 동기를 가진 팀원은 자신의 일을 위로(bottom-up) 재정의해야 원활히 순환하는 성과 조직을 만들 수 있다.
3-8. 동기 저하의 요소를 없애라
어떨 때 팀원들의 동기가 저하될까? 본인이 노력해서 준비했는데 제대로 '실행'되지 않을 때다. 내가 가치 있다고 여긴 일의 의미를 인정받지 못하는 기분이 드니 자연히 의욕이 사라질 수밖에 없다. 팀원들이 가진 아이디어가 실제로 실행될 수 있도록 지원해야 한다. 일이 되게 하는 것이 리더의 역할이며 동기의 불꽃이 꺼지지 않게 하는 방법이다. 또한, '자율성'이 없다면 일 자체에서 느끼는 흥미와 의미가 떨어진다. 부분적으로라도 팀원들에게 권한을 줘라. 일하는 방식을 조정할 자율성을 갖게 되면 장기적인 동기가 증가할 것이다.
3-9. 조직을 죽이는 마이크로 매니저
주도적일 수 없는 환경을 만들어 놓고 능동적으로 일하라 한다. 실제로 일하면서 어이가 없었던 것은 디테일한 것 하나하나 다 간섭을 하면서 뒤에서는 너무 소극적으로 일한다고 평가한다는 것이다. 팀원들이 너무 소극적으로 느껴진다면, 리더 본인이 그런 환경을 만들지 않았는지 먼저 피드백해봤으면 좋겠다. 쫌! 리더를 통해 하나의 목표를 바라보되 방법론에 있어서는 어느 정도의 자율성이 허락되어야 한다.
3-10. 마이크로 매니징이 필요할 때도 있다
마이크로 매니징은 조직을 갉아먹지만 필요한 경우도 물론 있다.
조직의 방향성이 갑자기 바뀌었을 때
결과물 및 전체 완성도가 조화를 이루어야 할 때
중요하지만 급하지는 않은 일이 계속 밀리고 있을 때
관점의 차이가 있을 때
(업무 관점에 따라 사소한 것이 다를 수 있다. 네이버의 이해진 의장은 '절대 오타는 내지 마라'고 한다. 얼핏 왜 오타에 집착하나 싶지만, 이용자가 보는 페이지에 실수를 용납할 수 없다는 관점을 느낄 수 있다)
전시상황일 때
3-11. 시간 관리법
무엇이 정말 중요한 일인지 정의해라
윗사람이 시킨 일만 시급하게 진행되는 경우가 있다. 하지만 팀의 존재와 일이 되는 구조를 생각하면 무엇이정말 중요한 일인지 알아야 한다.
실무자가 방해받지 않을 시간을 주어라.
미팅이 늘어갈수록, 일정이 자주 변경될수록 실무자의 업무 집중도를 떨어뜨린다. 실무에 방해받지 않는 덩어리 시간을 확보해줘라.
관리 일정과 실무 일정을 파악하라.
신입사원이 아닌 이상 대부분 실무자이면서 관리자로 일한다. 시간관리의 시작은 본인이 업무시간의 몇 퍼센트를 관리자의 일정으로 보내며, 몇 퍼센트를 실무자의 일정으로 보내는지를 먼저 파악하는 것이다.
3-12. 효율적인 회의 원칙
필요한 사람만 참석하자
불필요한 미팅은 애초에 만들지 마라
'왜' 미팅을 하는지 목적을 명확히 하고 시작해라
몰아서 미팅하는 것이 덩어리 시간이 필요한 실무자에겐 효율적이다
3-13. 회의 생산성 높이기
아웃풋을 구체적으로 상상해라
목적별로 회의 유형을 만들어라
ex. 토론을 해야 하는 회의: 책상 없이 의자만 있는 회의실 사용하기
ex. 아이디어를 최종 검증하는 회의: 참석자 중 한 명은 일부러 반대 의견만 내는 역할을 맡기기 (롤플레잉)
리더가 될 사람들을 위한 마지막 조언
리더가 되면 열정이 넘치고 하고 싶은 일이 가득할 것이다. 하지만 일단 채워 넣기 전에 무엇을 버려야 할지 고민하자. 다른 사람을 대하는 버릇, 습관 중에 버릴 것이 없는지 스스로 돌이켜 보자.
리더가 무엇을 해야 하는지 리더가 되어서 배우면 늦다. 아직 리더가 아니라면 지금이 리더에 대한 고민을 시작할 때라고 이야기하고 싶다. 팀원을 어떻게 대해야 하는지 일찍 고민해도 이르지 않다. 미리 준비한 리더와 그렇지 않은 리더는 다르다. 좋은 리더가 되고 싶다면 자신만의 공부법을 만들어 끊임없이 공부하는 습관을 만들자. 실수를 통해서 더 나은 리더가 되기도 하지만, 이미 많은 사람에게 상처를 주고 좋은 직원들을 떠나보낸 후라면 아쉽지 않을까.
End-
