10. 그래도 사과나무는 심어야 한다.
<세일즈 마스터>
회사가 방향을 그렇게 정했으니 리더가 그런 조치를 취했다고 말할 수 있겠지만 실제는 그렇지 않다. 실행을 책임지는 지역, 부문, 본부의 리더가 선택과 집중에 의한 실행이라는 명분으로 정한 것이 대부분이다.
그러나 현장의 영업직원은 무슨 일이 있더라도 지켜야 할 기본을 놓치면 안 된다. 이런 일로 리더와 불일치가 발생한다면 무조건 따르지 말고 슬기롭게 극복해야 한다. 잘못된 방향으로 타협하면 결국 피해자는 영업직원이 된다. 고객은 떠나고 미래의 기회는 모두 놓치고 자신도 잘못된 정체성을 갖게 되기 때문이다. 해야 할 일은 두 가지로 정리할 수 있다.
첫째, 지속적으로 관리할 영역을 정의해야 한다.
리더는 리더대로, 영업직원은 영업직원대로 스스로 집요하게 관리할 영역을 정리하는 것이 시작이다. 복잡하고 어려운 주제처럼 보이지만 차별화된 영업 프로페셔널이 되려면 반드시 해야 할 일이다. 회사나 조직에 따라 다르겠지만 B2B 영업직원은 대체로 고객, 가치, 제품/오퍼링, 전략, 시장접근 경로, 마케팅의 범주로 구분해 필요한 주제를 정하면 될 것이다. 역할과 직위에 따라 추가될 사항이 있을 것이고, 우선순위가 낮을 수 있겠지만 영업 현장에 있는 한 다음의 영업핵심 주제에 대한 균형적인 고민은 중요하다.
•고객 관리를 위한 최소한의 주기와 실행의 점검
•전략적 가치 기회 발굴 프로그램, 활동 계획과 진도 관리
•오퍼링과 전략 과제 협업 계획, 실행과 진도 관리
•파트너 협업 계획, 실행과 진도 관리
•마케팅 협업과 진도 관리
둘째, 관리 시스템을 운영해야 한다.
관리 시스템은 ‘Plan-Do-See’에서의 ‘See’로 계획의 실행을 위한 엔진이다. 무엇을 하기로 결정했거나 지속적으로 관리할 실행 계획이 있으면 경과를 점검하고 끝까지 실행되도록 하는 협의 모델이다. 관리 시스템은 인사관리자만 가동하는 것이 아니다. 영업직원이 다른 팀과 협의하고 약속한 계획이 있다면 진행 관리를 위해 가동해야 하고 리더가 직원들과 전략을 논의하고 계획을 수립했다면 또한 관리 시스템이 필요한 것이다.
관리 시스템은 반드시 다음 세 가지 요소를 갖추어야 한다.
•주기와 시간이 정해져야 한다.
•참석자가 명확해야 한다.
•공통으로 사용할 양식이 정해져야 한다.
이것은 참석자의 합의가 전제되어야 하고 결정과 동시에 전체 참석자의 일정표에 표시되어 특별한 사유가 없는 한, 변경되거나 불참이 허용되면 안 된다.
항상 목표의 직접적인 영향을 받는 영업직원들은 장기 전략, 불확실한 미래에 대한 토론에 부정적이고 그것을 남의 일로 여긴다. 처한 환경, 지금까지의 경험에 의해 겹겹이 쌓인 굴레처럼 보여 안타깝지만 영업직원들은 그 굴레를 벗어던져야 한다. 당장 주어진 목표를 달성하고 인정받고 평가받는 것이 절실한 주제이겠지만 그것이 반복되면 자신도 모르는 사이에 ‘장사치’가 되고 만다. 실적이 좋다고 박수쳐주고 ‘엄지 척’을 해주는 리더 중에 미래에 경험할 허망함을 보상할 사람은 한 명도 없다. 영업직원은 그것을 잊으면 안 된다.
고객, 가치, 전략 비즈니스, 오퍼링, 시장접근 전략, 마케팅, 미래 먹거리 등에 대한 고민은 영업직원 시절부터 고민하고 토론하고 집요하게 실행해야 할 일이다. 각 영역들에서 단기적 주제와 중장기적으로 지속적 고민을 할 영역을 정하고, 힘들어도 주기적으로 토론하고 실행하다 보면 장사치가 아니라 비즈니스 프로페셔널, 비즈니스 리더가 될 수 있다.
