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Jul 14. 2023
구글과 넷플릭스는 어떻게 구성원을 동기부여하는가?
How do they motivate employees?
* 본 원고는 구글과 넷플릭스가 어떻게 구성원을 동기부여하는지 비교하기 위한 목적으로 작성된 2020년 보고서로 읽는 시점의 상황과 프랙티스와는 다를 수 있습니다.
Ⅰ. 동기부여(Motivation)란?
동기(Motive)란 임무를 완수하기 위한 개인의 의지의 정도로, 기업 경영에서의 동기부여(Motivation)란, 구성원이 기업이 목표하는 성과를 창출하기 위해 자발적으로 열심히 노력하도록 유도하는 과정이다.
인간의 동기에는 사회적인 욕구(칭찬, 권위, 인정, 지위)나 금전, 물질적 보상 등을 받거나 불이익을 피하기 위한 외적 동기와, 사람의 내면에 존재하는 욕구(열정, 사명감, 흥미, 호기심, 즐거움)등을 행위 자체의 의미를 통해 행동을 지속하는 내적 동기가 존재하는데, 외적 동기는 ‘~하면 ~하겠다’ 라는 조건부 동기로, 칭찬, 보상, 처벌 등 외부 자극에 의하여 생기는 동기이다.
내적 동기는 조건이 붙지 않는 동기로, 일 자체가 좋아서, 하고 싶어서, 또는 하는 것 자체가 만족스러워서 생기는 동기이다. 내적 동기는 행동하는 것 자체가 보상이기 때문에 별도의 보상이 필요 없다. 예를 들어, 호기심, 모델에 대한 동일시, 도전의식, 통제력, 의미의 추구, 흥미, 소명감 같은 자발적 목표를 성취하고자 하는 동기이다.
저명한 미래학자인 다니엘 핑크는 그의 저서 Drive에서, 행동과학이 인지하고 있는 것과 비즈니스가 행하는 것 간의 괴리를 지적하면서, 과거에는 전통적인 당근과 채찍의 방식(동기부여 2.0)이 성공적인 결과를 이끌어냈지만, 향후 우리에게 가장 높은 성과와 만족을 줄 수 있는 비밀은 바로 자기 자신의 필요를 충족하고자 하는 내재 욕구인 자율성(Autonomy), 숙련(Mastery), 목적(Purpose) 등(동기 3.0)이 중요하다고 주장했다.
본 글에서는 구글과 넷플릭스의 동기부여 방식을 이 두 가지 동기 관점에서 분석해 보기로 한다.
Ⅱ. 구글의 동기부여 방식
A. 내적 동기 부여
1. 자율(Autonomy) - 구글은 직원에 대한 신뢰를 기반으로 많은 부분의 권한을 직원 자율로 위임한다.
1.1 20% Rule – 업무 시간의 20%를 본인이 하고 싶은 일에 할당
현재 맡고 있는 프로젝트가 아니라 하고 싶은 것, 잘 할 수 있는 것을 스스로 찾아 개발해나가는 것이 구글이 일관되게 유지하고 있는 20% Rule의 참된 의미이다. 예를 들어 A라는 프로젝트를 진행하는 엔지니어가 자신이 평소 하고 싶었던 B나 C 프로젝트를 진행해 나가는 것인데, 이 과정에서 성공 가능성을 인정받으면 구글의 정식 프로젝트가 된다.
이미 잘 알려진 여러 구글의 히트 상품들이 이 20% rule에서 비롯되었다. 이는 직원의 창의적인 에너지의 흐름을 막지 않기 위한 방법이기도 한데, 꼭 도전해 보고 싶은 새로운 아이디어가 생겨서 밤에도 낮에도 그 생각이 난다면, 참지 말고 시도해보고, 성공한다면 그 과실을, 실패한다면 유의미한 배움을 가져가게 하는 것이다. 뿐만 아니라 실제로 20% rule에 따라 본인의 프로젝트를 진행하면 리더십 역량이 크게 성장하는 효과도 있고, 새로운 부서, 직무의 사람들과 소통하며 회사 내 소통의 증진이나, 개인의 흥미 영역 만족을 가져다 주기도 한다. 이는 시간의 일부를 스스로 통제하게 하는 자율에서 시작해 성장, 재미, 등 개인의 내재적 동기 전반에 긍정적인 효과를 미치는 효과적인 intervention의 사례로 볼 수 있다.
1.2 OKR (Objectives and Key Results) – 결과를 추구하는 과정에서 자율 부여
구글의 OKR은 과거 MBO(Manage by Objective)나 임무형 지휘, ROWE(Result Only Work Environment)와 같은 맥락의 성과관리 체계이다. 회사 전체의 목표(Objectives)와 주요 결과 (Key Results)가 정해지면, 그에 따라서 각 조직의 OKR이 정해지고, 그것이 개인 레벨까지 내려오는데, 이는 기존의 성과관리체계와 맥락은 비슷할 수 있으나, 직원들에게는 자율성이 부여된다는 측면에서 다르다. 매니저가 Cascading과 같은 방법에 기반해 개인의 OKR을 정해주는 것이 아니라, 직원 스스로 조직과 회사의 OKR에 기여하기 위해 어떤 세부 목표를 갖고 어떻게 결과를 낼 것인지를 정할 수 있다.
이것은 각 개인을 스타트업 대표로 간주하고 사업을 자유롭게 구상하라고 하는 것과 같은 어프로치인데, 직원 개인에게는 상당한 창의력과 고민이 필요한 과정이기도 하지만, 그만큼 재미있고 가슴뛰게 하는 효과가 있는 과정이기도 하다.
이 부분은 예일대 Amy Wrzesniewski 교수가 2001년 용어와 개념을 최초로 만들어 논문으로 발표한 잡 크래프팅(Job crafting)의 개념과도 연결되는데, 보통의 직무설계는 상사가 해당 직무에 필요한 요건을 사전에 정하는 A방식인 반면에, 잡크래프팅은 구성원이 스스로 직무의 경계를 정하고 변경하는 Bottom-up 방식으로 자신의 니즈, 선호도에 맞게 직무를 변화시켜 개인과 직무의 적합도를 향상시킨다. 이는 직무만족도와 개인의 웰빙을 높이는 개인의 관점에서 출발하지만, 조직의 효과성에도 기여한다고 알려져 있다.
1.3 매니저의 지원: 매니저는 직원이 자율을 행사할 수 있도록 독려
구글은 직원의 자율성을 이끌어내기 위해 매니저의 역할을 강조한다. 매니저는 직원의 생각 확장을 돕고, 마음껏 상상하고 도전하도록 응원할 뿐 아니라, 난관에 부딪혔을 때 회사 공동체 안의 네트워크와 자료를 동원해가며 함께 고민해주는 지원자로서 기능하며, 개인의 업무 목표 설정 단계부터 실행까지, 주간 1:1 미팅을 통해 약 30분간 토론하고 코칭하고, 목표를 달성할 수 있게 협동하고 지원한다.
2. 의미(Purpose) - 구글은 회사와 개인의 미션을 강조해 일의 의미를 부여한다.
구글은 입사 초기 회사에 적응하는 단계부터 회사의 미션을 명확하게 알려주고, 직원 스스로가 본인의 미션을 이해하고 구체적으로 정의하도록 한다.
구글의 미션은 ‘세상의 모든 정보를 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것’ 인데, 구글의 사명은 직원들에게 영감을 제공하고 야망을 자극한다. 직원의 역할이 ‘유튜버 커뮤니티 매니저’라면, 이 역할의 미션은 ‘유튜브 크리에이터들이 더 좋은 콘텐츠를 만들고, 시청자들이 이 콘텐츠를 더 쉽게 찾을 수 있고 즐길 수 있는 커뮤니티 조성을 돕는 것’이라고 좀더 구체화 할 수 있게 되는 것이다.
이러한 방식으로 구글은 직원 개개인에게 일의 의미를 부여함으로서 회사와 개인의 Purpose를 연결시키려 노력한다. 구글의 이러한 미션 연결 과정은 앞서 기술한 OKR과 결합되어 1) 회사의 미션과 본인의 미션의 연결을 정확하게 인식하도록 만들어 일의 의미를 더욱 명확하게 찾고, 재미있게 만들며, 2) 조직의 핵심성과를 창출하기 위해 내가 무엇을 어떻게 해야 하는가를 스스로 정하고 통제할 수 있게 만든다.
3. 성장 독려: 구글은 성장에 대한 직원 욕구/동기를 높게 평가해 학습 문화를 정착시켰다.
구글은 전형적으로 Buy형 인재확보 전략을 구사하며 직원 교육분야에 많은 노력을 기울이지 않는 것으로 알려져 있다. 실제 구글에서 자신들이 연구한 결과들을 도출해 둔 HR 인사이트를 정리한 re:Work 사이트를 살펴보아도 교육과 학습 카테고리에는 크게 강조되어 있지 않은데, 이 사이트에서 유일하게 다루고 있는 것이 바로 G2G (Googler to googler)라고 불리는 직원 교육 프로그램이다.
구글의 전체 교육 프로그램의 80%는 바로 이 직원 간 학습 프로그램인 G2G (Employee to employee learning program)를 통해서 이루어지는데, 이 프로그램에서 구글의 직원들은 자발적으로 다른 동료들이 학습하고 성장할 수 있도록 자신의 시간을 할애하여 수업을 가르치거나, 멘토링을 하거나, 교안을 만들어 공유하고, 다른 직원들은 이러한 노력의 수혜자가 된다. 특별한 주제에 대해서는 외부연사나 에이전시를 활용하기도 하는데 이는 매우 드물다. 직원들은 다른 사람을 가르침으로써 성장할 수도 있고, 동료의 경험과 사업지식들을 배우고 전수받아 성장할 수도 있다.
이러한 구글의 자발적 학습 문화를 통해 회사는 학습과 성장의 가치를 인정하고 구성원들로 하여금 지속적으로 새로운 것을 배우고, 새로운 기회를 찾고, 성장을 추구하도록 독려한다.
B. 외적 동기 부여
1. 극단적 성과차등의 보상 체계 – Pay Unfairly
구글은 실제적으로 직원의 성과분포는 멱함수 분포를 따른다고 믿고, 특별히 높은 기여를 하는 사람들을 우대하여 차별적 보상을 지급한다. 다시 말해, 구글에서는 동일한 직무 두 사람의 성과차이에 따라 스톡옵션을 비롯한 다양한 인센티브 시스템(변동급)을 통해 금전 보상의 차이가 100배씩 날수도 있고, 직급이 낮은 직원이 높은 직급의 평균적인 직원보다 훨씬 큰 성과를 내는 경우도 비일비재 하다.
이러한 극단적 금전보상제도를 유지하기 위해서 구글은 1) 특정 직원이 창출한 성과를 제대로 이해하는 역량(시장상황, 팀 차원의 지원이나 회사 브랜드 가치분 역할을 배제하고 성과를 산정하는 것), 2) 이러한 보상체계를 온전히 이해하고 직원이나 타인이 물을 때 왜 특정 직원은 높은 보상을 받는지, 다른 직원도 그런 보상을 받으려면 어찌해야 하는지 설명할 수 있는 유능한 관리자를 확보하는 것에 힘을 쏟고 있다.
2. 최고 수준의 복리 후생 – 안정적인 업무 환경 구축 + a
Google은 엄청난 복지제도로 유명한데(https://smartaedi.tistory.com/150), 이는 일반적인 의료, 401(k) 또는 휴가 시간과 같은 일반적인 혜택을 뛰어 넘는 다양한 혜택들이다.
업무 환경을 강조하는 구글은 카페테리아, 영양사, 피트니스 센터, 요가 수업은 물론 마사지, 낮잠 공간, 비디오 게임, 축구장, 탁구장, 하키장, 야구장, 골프장, 수영장 등의 환경을 제공한다. 더불어 최고수준의 구내식당을 통해 세끼 식사와 과자, 디저트, 음료수까지 제공하는데, 이를 통해 직원들의 시간과 비용을 절약해주고, 직원들은 음식을 함께 먹으며 동료들과 관계를 형성 할 수도 있다. 직원들은 반려동물과 함께 출근할 수 있는데, 이는 직원의 정서적인 유대와 근무시간 동안의 에너지를 유지하는데 도움을 준다고 한다. Google의 TechStop은 연중 무휴 24 시간 직원에게 열려 있는데, 이는 직원들의 하드웨어 및 소프트웨어 문제를 즉시 해결해 주어 직원들이 업무에 집중할 수 있도록 한다. 구글은 엄마에게는 출산 후 22주간의 유급 휴가를, 아빠에게는 7~12주를 제공하고, 육아에 필요한 기저귀나 분유도 회사에서 모두 지원해 준다.
3. 인정과 칭찬 – 성취 및 유의미한 실패에 대한 장려
구글은 gThanks라는 내부 칭찬도구를 통해 직원들이 서로를 인정하고 칭찬할 수 있도록 했고, Peer Bonus 제도를 통해 175 달러의 상금을 누구나 타 직원에게 보낼 수 있다. 이러한 제도가 가져올 수 있는 일부 부작용은 직원들 스스로가 제도의 퀄리티를 유지하려는 자정 노력을 전개해 해결하고 있다. 더불어 구글은 실패에 대해서도 기본적인 보상을 하는데, 성공할 경우 받기로 했던 엄청난 규모의 보상은 아니지만 통상적인 수준의 기본적 성과급 보상을 통해 스스로 실패를 인정하고 교정하는 문화를 만들고자 한다.
Ⅲ. 넷플릭스의 동기부여 방식
A. 내적 동기
1. 자율 부여: 넷플릭스는 직원들에게 자유를 주고, 직원들을 책임감 있게 만든다.
1.1 자유와 책임 – 자유(Freedom)를 주고, 책임(Responsibility)을 묻는다
넷플릭스는 직원들에게 엄격한 규칙 대신 논리와 상식에 의존하라고 요청하면 대부분의 경우 더 낮은 비용으로 더 나은 결과를 얻을 수 있다는 것을 발견했다. 때문에 넷플릭스는 절차로 인한 비효율을 막기 위해 직원의 자율성 강화에 주력한다. 예를 들어 사내의 모든 문서는 모두에게 공개해 누구나 읽고 간단히 의견을 남길 수 있으며, 모든 것이 링크로 상호 연결돼 있다. 정보에 능통할 때 생기는 장점을 생각하면 정보 유출 위험은 감수할 만한 가치가 있다고 믿는다. 또한 비용 제약이 사실상 없고 계약 체결도 거의 제한하지 않는다. 모든 직원은 필요한 경우 조언과 견해를 구할 수 있으나, “현명히 판단하는 것”이면 된다. 더불어 출장, 접대, 선물 등의 비용 관련 방침은 “넷플릭스에 득이 되도록 행동하라”가 전부이며, 휴가 방침은 “휴가를 쓰자”이다. 연차휴가 기간 등의 근태 규칙이나 형식은 아예 없다. 남들이 쉴 때 이메일을 처리할 수도, 주중 오후에 쉴 수도 있다. 육아 휴직 방침은 “아이를 돌보고 내 몸도 돌보자”입니다. 아이가 생기면 보통 4~8개월 정도 휴직한다.
넷플릭스에서는 상사의 만족이 아닌, 넷플릭스의 비즈니스를 위해 일해야 한다. 매니저에게 “반대하시는 건 알지만 진행하려고 해요. 이 방법이 낫다고 보거든요. 제 결정에 동의하지 않는 부분이 있다면 미리 말씀해주세요.”라고 말해도 되지만, 매니저가 선택하거나 좋아할 만한 일만 찾아서 하는 것은 지양해야 하는 일로 분류된다.
1.2 통제가 아닌 맥락(Context, Not control) 전달 – 매니저의 역할
훌륭한 매니저는 사람들을 통제하는 대신 맥락을 적절하게 전달함으로써 좋은 결과를 이끌어낸다. 맥락이란 올바르게 결정하는 데 필요한 통찰과 이해를 제공한다. 맥락은, 전략, 핵심지표 설정, 가정 및 추론 설정, 목적 및 목표 설정, 역할 설정, 핵심 지식, 투명한 의사결정 과정 등을 포함하는데, 넷플릭스에서 좋은 맥락이란 1. Link to Company & Functional Goals 회사/직무 목표와 연결되고, 2. Relative Priority 우선 순위를 알려주며 3. Level of Precision & refinement 완성수준을 알려주는 동시에, 4. Key metrics/definition of success 핵심 지표와 성공의 정의를 명확히 해야 한다.
이렇게 맥락을 통해 소통해야 하는 이유는 바로 퍼포먼스가 뛰어난 사람들은, 이러한 맥락을 '이해'하고 행동할 때 일을 더 잘 해내기 떄문이다.
1.3 High Aligned, Loosely Coupled - 고도의 정합성과 느슨한 연결
넷플릭스는 목표를 공유하되 실행은 각 팀의 자율에 맡긴다. 이는 빠르고 유연한 조직을 추구하기 때문인데, 이를 위해서는 함께 목표를 논의하는 데 시간을 많이 투자해 구체적인 수준까지 전체 구성원이 이해하게끔 한 다음, 목표를 어떻게 달성할지는 사전 승인 없이 서로 믿고 맡기는 것이 핵심이다. 때문에, 두 그룹이 목표를 공유하면서도 상대가 하는 일을 모르거나 승인하는 일이 없는 경우가 비일비재하다.
시간이 흘러 잘못된 방식이 보이면 허심탄회하게 토론을 진행하면서 목표가 너무 모호했다든지, 실행 방법이 합의한 목표와 맞지 않았다든지 하는 이유를 찾고, 향후 개선 방향도 논의할 수 있지만, 기본적으로 실행단계에서 크로스 펑션 미팅은 최소화하고 그룹 간 서로의 행동을 검토하거나, 승인하지 않고 신뢰하여 더 빠른 속도를 추구한다.
2. 목적(의미), 숙련(성장): 개인 영역의 일, 스스로 세우고 추구하는 것
넷플릭스는 사람들이 각자의 커리어를 관리하길 원하며, 경력에 대한 계획을 회사에 의존하지 않길 원한다. 넷플릭스는 직원들의 평생직장이 될 필요가 없으며, 개인의 커리어 계획은 개인을 위한 것이지 넷플릭스를 위한 것이 아니기 때문에 멘토링, 회사 내 직무 이동, 커리어 진로교육 등 기존의 커리어 개발 방법론은 거의 효과가 없다고 생각한다.
반면, 넷플릭스는 훌륭한 동료들과 함께 도전적인 업무 속에서 일할 수 있는 환경을 제공함으로서 훌륭한 동료들 사이에서 함께 성장할 수 있는 기회를 꾸준히 제공하기 위해 노력한다. 또한 공개적인 동료들의 피드백 환경을 구축하여 지속적인 대화를 통해 본인의 성과를 향상할 수 있도록 지원한다.
B. 외적 동기
1. 동종 업계 최고 수준 보상 제공
인재를 영입하고 유지하기 위해, 넷플릭스는 각 직원에게 업계 최고 수준의 연봉을 지급한다. 각 직원이 경쟁사에서 받을 수 있는 최고 수준의 보상을 추산해 그 중 최고액을 책정하고, 연봉은 보통 연 1회 업계 수준에 맞춰 조정한다. 이는 ‘연봉 인상’과는 다른 개념이며, 다른 직원들과 나눠야 할 인상분 할당액(raise pool)을 정해두지도 않으며, 오로지 관련 업계의 현황만을 고려한다. 즉, 시장이 몸값을 결정하는 구조이다.
성과에 따른 “평균 성과자 2% 인상”이나, 우수 성과자 4% 인상” 같은 모델이 아닌, 시장 현황에 따른 연봉 조정인데, 우수한 성과와 업계 인력 부족이 맞물려 업계에서 가치가 가파르게 오르는 직원이 있는가 하면, 성과가 좋아도 매년 같은 직원도 있다. 중요한 것은 언제나 전 직원에게 개인별 업계 최고 수준의 연봉을 지급하는 것이 넷플릭스의 목표이다.
더불어 모든 직원은 매년 연봉과 스톡옵션 중 무엇으로 보상받을 지 선택할 수 있다. 전액 현금 또는 전액 스톡옵션을 선택하거나, 현금과 스톡옵션을 적절히 혼합할 수도 있는데, 이는 전적으로 개인의 위험 감내도에 맞게 선택하면 된다. 보상을 받으려면 일정 기간 근무해야 하는 베스팅 기간 등의 조건도 없다. 금전적 손실 없이 원하는 시기에 자유로이 퇴사할 수 있는데, 그럼에도 불구하고 다수의 직원들이 넷플릭스 근무를 선택한다. 때문에 매니저들은 업무와 보상 측면에서 모두 일하고 싶은 환경을 만들어야 한다.
2. 복리후생
"좋은 일터는 커피를 주고, 점심에 초밥을 주며, 큰 파티를 열거나 좋은 사무실을 갖춘 곳이 아니다.
넷플릭스도 그런 게 있긴 하지만, 이런 게 정말 ‘좋은 것’이 되려면 회사에 좋은 동료가 많아야 한다."
- 리드 헤이스팅스 ceo
넷플릭스는 최고의 복지로 ‘멋진 동료(Stunning Colleague)’와 를 ‘고액의 연봉’이 가장 효율적이고 의미있는 복지라는 생각을 가지고 있다. 이는 전통적인 의미의 복리후생과는 다른 관념의 자의적 해석이라 볼 수 있는데, 넷플릭스는 기본적으로 C&B 중 개인에게 제공되는 Compensation이 집단에게 제공되는 Benefit보다 훨씬 효율적이고 효과적인 보상이라는 관점을 유지하고 있는 것으로 보이고, 인사 철학 전반에 있어서도 조직보다 개인을 중시하는 모습을 보인다.
Ⅳ. 구글과 넷플릭스의 동기부여 방식 비교, 평가
구글과 넷플릭스의 동기부여 방식을 비교하는 것은 두 기업 모두가 각 산업 분야의 정점에 서있는 경쟁력 있는 기업이라는 점에서, 그리고 그러한 성과는 각 사가 보유한 세계 최고 수준의 인재에서 나온다는 점에서 각 사가 취하는 방식의 장단점 비교보다는(둘 다 잘하고 있으므로), 각 사가 회사의 상황(기업문화, 산업분야, 발전단계, 규모 등)에 맞는 동기부여 방식을 얼마나 잘 활용하고 있는가의 관점에서 바라보는 것이 의미가 있다.
1. 자율
두 회사는 모두 자율을 비롯한 내적 동기를 부여하는 것이 직원들의 몰입 강화나 성과 촉진에 효과적이라는 것을 실을 잘 이해하고 실천하고 있다. 때문에 양사 모두 직원들에게 시장의 일반적 프랙티스 대비 상당한 수준의 자율을 부여하고 있음을 상기 내용에서 확인할 수 있다.
자율을 부여하는 범위 측면에서도 큰 차이는 없어 보인다. 구글에서 매니저로 하여금 직원들의 자율을 지원하는 역할을 강조하는 부분이나, 넷플릭스가 매니저로 하여금 맥락(context)의 전달을 강조해 직원들이 방향을 유지하도록 하는 방식 모두가, 어느 정도 자율의 가이드라인을 쳐두고, 회사가 지향하고자 하는 성장의 방식과 수준을 향해 직원들이 스스로 동기를 drive할 수 있도록 nudge하는 형태의 동일한 접근으로 보여지기 때문이다.
하지만, 그 자율을 부여하는 방식에 있어서 두 회사의 접근은 차이가 있어 보인다. 1) 구글은 20% rule이나 OKR과 같은 회사의 제도와 프로세스로 큰 가이드라인을 제공한 후, 매니저들이 그 제도를 운영하는 과정에서 직원들과 소통하며 자율을 유도하는 방식을 취하는 반면, 2) 넷플릭스는 no rules rules를 표방하면서 보다 광범위한 절차나 규정을 최대한 없애고 (즉, 회사의 제도나 프로세스의 도움 없이) 매니저 개인의 재량에 기반해 적극적으로 콘텍스트를 제공하고, 자율을 유도하는 어프로치를 보인다.
직원 관점에서 보면, 넷플릭스의 직원들은 자율을 지향하는 과정에 있어 1) 직원 스스로의 판단, 2) 매니저가 충실히 제공하는 콘텍스트, 그리고 3) 동료(360도)의 솔직한 평가와 피드백 등을 기반으로 건전한 스스로의 의사결정을 해나가야 한다. 이러한 과정에서 직원들의 심리적, 물리적 부담감이 상당할 것으로 보이는데, 이 부분은 넷플릭스의 Work & Life balance 지수가 낮은 부분과도 연결해 생각할 수 있다. 이러한 현황에도 회사는 이러한 방향이 진정한 자율과 책임이라고 믿고 있는 것으로 보인다.
[참조. 구글 vs. 넷플릭스 임직원 만족도 평가]
넷플릭스의 평가 어프로치는 일반적 실리콘밸리 기업과도 상당히 다른 독특한 형태인데, 1) 평가목적을 순수하게 피드백을 통한 성과증진에 두고, 2) 평가활용에 있어 평가등급을 보상과 직접적으로 연결하지 않으며, 3) 평가형태 역시 연간평가(Annual evaluation)가 아닌 360도 평가와 피드백으로 대체한다.
이 360도 평가의 운영 역시 독특한데, 일반 기업에서는 익명으로 진행하고, 성과평가와 직접 연계하지 않는 참고용으로 두는 반면, 넷플릭스에는 실명 360도 평가를 진행하고, 그 결과를 당사자에게 직설적으로 솔직하게 피드백 하는 과정을 매우 강조한다. 더불어, 이러한 피드백을 고용유지를 위한 판단기준으로 삼는다고 표명하며 피드백을 인력 운영과 직접 연계하려고 노력하기도 한다.
자율을 부여하는 두 회사 방식의 차이는 현실적 오퍼레이션 관점으로 이해할 수도 있다. 구글은 넷플릭스 대비 사업분야가 다양하며, 이를 위한 조직 인력 규모(채용 소요)도 방대하다. 반면, 넷플릭스는 콘텐츠 사업(물론 그 안의 플랫폼, 제작 등 기능은 다양하지만) 단일업종을 영위하며, ceo인 리드 헤이스팅스의 언급에 따르면 회사의 규모 성장을 위해 인력의 규모가 커져야 하는 구조도 아니다. 현재 넷플릭스의 임직원 수는 8,600명 수준(2020년 1월 기준)인 반면, 구글의 임직원 수는 119,000명(19년 12월 기준)에 달하고 있는데, 이 관점에서 구글은 인력규모와 조직다양성을 볼 때, 이미 제도로 직원들의 동기부여를 관리해야 하는 단계에 진입한 반면, 넷플릭스는 상대적으로 매니저의 역량이나 조직문화에 기반한 자발적 통제에 기반한 조직운영을 할 수 있는 수준의 조직 규모와 다양성 수준에 머물고 있다고 이해할 수도 있겠다.
2. 의미(목적)와 숙련(성장)
두 회사 모두 내적 동기 중 1) 자율에 있어서는 적극적 관여를 보이고 있는 반면, 2) 목적(의미)와 3) 숙련(성장) 영역에서는 상이한 접근을 보인다. 구글은 세 영역 모두에 있어 최소한의 개입이라도 하고 있는 반면, 넷플릭스는 자율을 제외한 타 영역에서의 개입은 최소화 하고 있는 것으로 보인다.
이와 관련해서 나는 넷플릭스의 어프로치에 공감하는데, 인생에 의미(목적)를 찾고, 성장(숙련)의 분야를 선택하는 것은 개인의 인생의 영역이라는 생각하기 때문이다. 우리가 이 과목을 통해 동기부여를 고민하는 이유는 어떻게 직원을 동기부여할 것인가에 대한 답을 얻기 위해서인데, 사실 상 내적 동기는 채용으로 해결할 문제에 가깝지, 회사의 HR 제도나 정책을 통한 개입이 해결할 수 있는 부분이 아니다. 엄밀히 말하면 채용을 제외한 영역에서는 HR의 관여 효과성이 매우 떨어진다는 생각이다.
실제 HR의 영역 중, 채용은 보다 직접적으로, 성과관리 체계(OKR 등) 정도가 간접적으로 구성원의 높은 내적동기 수준에 관여할 수 있는데, 1) 채용은 이미 내적 동기를 보유한 좋은 인재를 선발하는 관점에서, 2) 성과관리는 개인의 자율성을 더 발휘할 수 있는 직무를 설계할 수 있는 체계를 만들 수 있다는 관점에서 관여할 수 있다. 하지만 현실에서는 채용 접근에 있어서조차 개인의 내적동기를 판별하는 Assessment center 성격의 선발 Tool을 도입하는 기업은 손에 꼽고, 외적동기 부여 관점의 일환으로 Peer group을 재선정해 보상의 수준을 높이고, 회사가 주는 복지수준을 강조하는 EVP 강화가 실용적 접근으로 사용되고 있다. 뿐만 아니라 채용을 제외한 대부분의 HR 프로세스(보상이나, 승진, 양성, 평가, 심지어는 퇴직에 이르기까지)나 회사의 인터벤션은 본질적으로 직원의 행동을 유도하는 외적동기(당근과 채찍) 부여와 보다 밀접한 관계를 가지고 있고, 내적동기 강화와는 관여도가 떨어지는 것이 사실이다.
3. 보상
두 회사는 모두 시장에서 최고 수준의 보상 수준을 제공한다는 측면, 그리고 고성과자를 우대하고, 고성과자를 차등 보상한다는 측면에서 공통점을 지닌다. 하지만, 보상의 관점, 특히 보상항목의 구성에 있어 큰 차이를 보이는데, 구글은 총 보상 관점의 모든 요소(참조. The elements of total Rewards)를 균형적으로 제공하는 반면, 넷플릭스는 성과 변동형 보상(Performance based rewards)을 지양하고 복리후생이나 environmental rewards에는 크게 집중을 하지 않는 것으로 보인다.
최근 출간된 넷플릭스 ceo 리드 헤이스팅스의 『규칙 없음』이라는 책에서 이러한 배경을 살펴볼 수 있는데, 리드 헤이스팅스는 그는 성과 연동형 인센티브 방식이 1) 미래를 예측할 수 있고, 어느 때는 한번 정한 목표가 앞으로도 계속 중요한 목표가 성립될 때만 의미 있기에 넷플릭스와 같이 변화에 민감한 곳에서는 부합하지 않는다고 생각하며, 2) 창의 산업의 특성 상 보너스를 받을 수 있을지 없을지 고민하는 시간을 없애면 혁신적인 아이디어가 나온다고 믿는다. 또한 3) 실리콘밸리 인재전쟁의 후발 주자로서 임직원 입장에서 더 좋은 옵션(at risk 최소화)을 제공하는 것이 베스트 플레이어들을 채용하기에 더 용이한 접근이라고 본다는 것이다.
실제로도 연봉 20만 달러와 성과 인센티브 25%를 지급하는 옵션이 구글의 어프로치라면, 넷플릭스는 연봉 25만 달러를 지급하는 방식을 고수하고 있으며, 고정성이 있는 기본 연봉(Foundational Rewards)를 최고 수준으로 제시함으로서 시장의 최고 인재를 확보하고 있다.
[참조. Towers Watson의 The elements of total Rewards]
[참조. Quora 사이트 등재된 Netflix 보상에 대한 SW engineer 의견]
4. 복리후생
두 회사는 보상 Mix에서 다른 접근을 보이는데, 그 중 두드러지는 것이 복리후생에 대한 접근이다. 복리후생은 노동의 대가 성격이 아닌 간접적 보상요소인데, 특징적인 것은 복리후생은 모든 구성원 대상으로 제공되는 집단적 보상 성격을 가진다는 점이다. 다시 말해 개인 차등이 되는 요소가 아니라, 구성원 모두가 본인의 상황과 조건이 일치한 시점에 그 혜택을 받을 수 있는 성격이다. 바로 이 때문에 복리후생은 회사가 구성원을 바라보는 관점, 대하는 철학과 직접적으로 연결되고, 당연히 기업의 EVP (Employer Value Proposition)에도 직결된다. (그런 측면에서는 넷플릭스 ceo 리드 헤이스팅스가 말한 “보상이 최고의 복지다”는 언급은 이론적으로는 어불성설이다)
