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브런치북 일상적 질문, 이상적 답변. 07화

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계정을 잊어버리셨나요?

by 브랜드부스터 켄 Aug 27. 2018

요즘 마케터는 왜 사수를
회사 밖에서 찾을까?

비공식적으로 존재하는 사수-부사수 사이의 도제식 교육실태를 살펴보자.

예전에 친한 후배A에게 술을 사야 했던 자리가 있었다. 그 때 재미있는 말을 들었다. 최근 학원에서 디지털 마케팅 교육을 듣기 시작했는데, 수강료가 100만 원이 훨씬 넘는다는 것이다. 생각보다 비싼 액수에 깜짝 놀랐다. '너 돈 많다.', '내가 술 안사줘도 되겠네.', '내가 가르쳐 줄 테니까 그 돈 나에게 주면 안되냐'는 등의 시시한 농담을 하다가 그 정도로 가치가 있는 수업이냐고 정색하고 물었다. A는 한숨을 쉬면서 지금 다니는 회사에서 배울 게 아무것도 없다고 대답했다. 자기는 사수도 없고 팀장은 가르쳐주지도 않고 지시만 해서 막막하다는 푸념이 이어졌다. 스스로 공부해서 꾸역꾸역 업무를 쳐내고 있는 상황이라는 말을 듣던 중 이상한 느낌이 들었다.

"그럼 팀장이 사수잖아? 아무것도 안 가르쳐줘?"
"그냥 일 시키는 사람이에요. 쥐뿔 하나도 모르면서 빨리 기획안 가져오라는 말만 앵무새처럼 반복하니까 미치고 팔딱 뛰겠어요."
"너 위에 한 명 있다고 하지 않았어? 그 사람은?
"저랑 연차 차이 얼마 나지도 않고, 별로 배울 것도 없어요."
"배울 게 있어야 사수인거야?"
"당연한 거 아니에요? 선배처럼 뭔가 배울 게 있어야 사수 대접을 하죠."

얼굴도 보지 못한 A의 팀장과 선배에게 이상야릇한 승리감(?)을 느꼈다. 한편으로는 씁쓸함도 있었다. 알고보니 팀장은 영업 출신이고, 경력 차이가 거의 없는 선배는 경력직인데 전 회사에서 뭘 했는지 아는 게 없어서 오히려 A 자신이 가르쳐줘야 하는 입장이라고 한다. 마케팅이라는 개념이 나타난지 20년이 훨씬 넘었지만, 아직 한국 기업에 마케팅 개념이 제대로 정착하려면 아직 멀었다는 생각이 들었다.

집으로 돌아가는 지하철에서 A와 나누었던 대화를 떠올렸다. 100만 원이면 큰 돈이다. A도 그런 큰 돈을 쓰고 싶지 않다고 한다. 차라리 여행을 가거나 미슐랭 레스토랑에서 밥을 먹는게 마케터에게 더 큰 경험자산이 될 수도 있다. 그럼에도 불구하고 퇴근 후 강의실에서 공부하려는 이유는 그만큼 실무지식에 대한 욕심이 크기 때문일 것이다. 한편으로는 기업이 실무자의 욕망을 채워주지 못하는 현실을 반영하는 것이기도 하다.

'사수-부사수'는 원래 군대 용어다. 기관총이나 박격포 같이 혼자 다루기 힘든 무기는 두 명 이상이 운영하게 되는데, 이 때 무기를 다루는 상급자를 사수, 상급자의 명령을 따르며 보조하는 하급자를 부사수라고 한다. 이 의미가 널리 확장되어 일반 군생활에서는 가르치는 선임과 배우는 후임으로 통용된다. 심지어 일반 기업이나 연구소에서도 널리 쓰이며 요즘은 여성도 쉽게 쓰는 용어가 되었다.

군대에서 사수는 부사수에게 기본적인 교육 뿐만 아니라 정서적 안정감까지 제공할 수 있다. (출처: 영화 신과함께)

군대에서 '사수-부사수' 관계는 군대교육이 해결할 수 없는 영역을 보완한다. 군대교육은 피아식별, 역사, 전술, 무기, 애국 등 다양하다. 하나하나 친절하게 가르치기 보다는 한 장소에 모아놓고 집단교육한다. 이 때 동일하게 배웠어도 사람에 따라 수용할 수 있는 범위가 다르기 때문에 몇몇은 보충교육이 필요할 수 있는데, 여기서 사수는 일종의 과외선생님 역할을 한다. 또한 사수는 유용한 지식을 가르쳐주고 적절한 조언을 해줄 수 있기 때문에 부사수가 군대생활에 빨리 적응할 수 있도록 도와줄 수 있다. 예를 들어 치약으로 화장실 청소하는 법, 걸레 빠는 법, 모포를 일광건조시키는 법, 군화를 라이터와 구두약으로 반짝반짝하게 닦는 법, 군복을 각지게 다리는 법, 삽질 잘 하는 법, 물건 잘 옮기는 요령, 하급자가 상급자를 대하는 예의, 상급자가 하급자를 아끼는 태도, 단체를 위해 자신을 희생하는 정신 등 사수가 전수할 수 있는 지식은 무궁무진하다.

교육을 담당하는 국방부 간부에게 미안한 말이지만, 육군 기준으로 2년을 버티고 사회로 돌아가야 하는 한국남자 입장에서는 오히려 이런 지식이 반공교육보다 더 쓸모 있다. 더하여 어떤 사수는 부사수를 돌보면서 정서적 안정감까지 제공한다.

같은 맥락에서 들여다보면 기업에도 '사수-부사수' 관계가 존재한다. 여기서도 사수의 역할은 1차적으로 '부사수 교육'이지만, 그 범위는 기업 크기에 따라 달라진다. 예를 들어 대기업은 신입사원에게 꽤 체계적인 교육을 제공한다. 신입사원이 입사하면 연수원을 보내고 OJT(On the Job Training)를 실시한다. 외부에서 강사를 초청한다거나 또 다른 교육을 제공해 주는 기업도 있다. 그럼 대기업에는 사수가 아예 필요없을까? 회사생활 해본 사람들은 알겠지만 업무를, 그것도 마케팅 업무를 주변 도움 없이 혼자서 잘 해내는 건 불가능에 가깝다. 군대에서처럼 단체교육이 해결할 수 없는 '맞춤형 개인교육', '실질적인 팁 제공', '해당 조직에 대한 적응'은 옆에서 맨투맨으로 붙어주는 사수가 있어야 가능하다.

옆에서 도와주는 선배들이 없었다면 장그래는 회사생활을 제대로 못했을 것이다. (출처: 드라마 미생)

중소기업은 상대적으로 열악하다. 대기업처럼 교육기관이 따로 있거나 인사교육팀이 따로 없기 때문에 신입사원이 입사하면 선임 옆에 데려다 놓고 사수로 임명하여 '교육'의 의무를 100% 지운다. 이럴 경우 사수가 된 선임은 기분이 좋지 않다. 부처가 아닌 이상 바빠죽겠는데 부사수가 들어오면 짜증이 안 날 수 없다. 엄연히 정해진 업무시간과 업무량이 있는데 사수 입장에서 부사수 교육은 업무량의 증가를 의미하기 때문이다. 사실 이렇게 사수가 느끼는 부담감은 대기업이든 중소기업이든 비슷하다. 업무량의 증가도 증가지만, 누군가를 가르치고 책임진다는 게 쉬운 일은 아니기 때문이다.

그런데 이상하지 않은가? 우리가 회사와 고용계약을 맺었을 때 부사수를 교육해야 한다는 문항이 있었나? 이거 계약 위반 아니야? 누군가는 회사에서 부사수 교육을 지시한다면 이는 '업무'의 일부로 볼 수 있다고 얘기한다. 그렇다면 업무를 평가할 때도 이 부분이 반영되어야 하고 내 연봉상승에도 기여해야 한다. 그런데 나는 회사생활하면서 부사수 잘 가르쳤다고 연봉이 올랐다는 소리는 못 들었다.

어떤 회사는 '멘토-멘티' 제도를 만들어서 지원금도 주고 멘토링 프로그램을 운영하기도 하지만, 대부분 '사수-부사수'는 비공식이다. 회사 내 공식 문서를 실컷 뒤져도 선배가 후배를 직접 교육하는 체계에 대한 문항을 찾을 수 없다면, 이는 부사수를 열심히 가르쳐도 업무나 KPI에도 포함되지 않으며 내 연봉상승에 아무런 영향을 줄 수 없다는 의미다. 다시 말해 고용계약서에 교육업무가 기재되어 있거나 연봉계약에 필요하지 않은 이상, 선임은 후임이 들어왔다고 해서 일을 가르쳐 줄 의무가 없다.

냉정하지만 사실이다. 사수 역시 부사수와 마찬가지로 회사에서 연봉 받는 피고용자다. 부사수보다 일찍 경력을 시작했을 뿐이지 업무 스트레스를 받고 퇴근 후 지쳐서 돌아가는 똑같은 직장인일 뿐이다. 그렇다고 부사수를 잘 가르쳤다고 돌아오는 것도 딱히 없다. 부사수는 자신의 존재 자체가 사수에게 큰 부담이 될 수도 있음을 알아야 한다. 후배 A가 투덜거리면서 사수가 당연히 다 가르쳐줘야 되는거 아니냐는 불만을 털어놓았을 때 나는 이렇게 말했다.

회사는 학교가 아니다.

의무교육으로 명시된 학교, 혹은 내가 등록금을 낸 학교에서는 당연히 교육 관련 서비스를 받을 권리가 있다. 하지만 회사는 내가 노동을 제공하고 돈을 받는 곳이다. 당연히 나에게 교육을 해줄 의무가 없다. 회사가 나를 교육하는 이유는 어디까지나 나를 빨리 적응시켜 노동력을 쓰려는 의도이지 특별히 봉사정신이 투철해서가 아니다. 여담이지만 면접을 볼 때나 자기소개서에서 '회사에서 배운다'라는 말은 조심스럽게 썼으면 좋겠다. 회사는 배우기 위한 곳이 아니라 일하기 위한 곳이다. 우리가 회사에서 배우는 이유는 '일을 더 잘하기 위해서'다. 이 부분을 혼동하는 사람이 의외로 많다.

그럼 지금까지 사수들은 이런 사실을 모르고 부사수를 가르쳤나? 그건 아니다. 단지 자기도 햇병아리 시절에 선배로부터 받은 게 있기에, 팀장이 연대책임을 물어서 실수한 부사수가 아닌 사수인 나에게만 뭐라 하니까, 이 친구 가르쳐서 언젠가 내 업무 도울 수 있게 만들기 위해서 울며 겨자먹기로 하고 있는 거다. 이 글을 읽는 사람 중에 자신이 부사수라면 잘 가르쳐주는 사수에게 고마워해야 한다.

4.

바야흐로 직장인 교육 시대다. 특히 마케팅 관련 실무 교육이 많다. 교육 내용도 다양하다. 후배A가 배우려 하는 디지털 마케팅 뿐만 아니라 퍼포먼스 마케팅, GA, 그로스해킹, 프로모션 기획, 데이터 사이언스 등 많은 분야를 배울 수 있다. 이런 실무 마케팅 교육시장의 성장은 세 가지 현상을 시사한다.

첫 번째로 직무적으로 성장하고 싶은 주니어 마케터들의 니즈를 포착한 기업들이 교육 서비스를 제공하여 시장을 형성한 것, 두 번째는 빠르게 발전하는 마케팅의 범위가 너무 커진 나머지 그 속도를 시니어 마케터가 따라가지 못하여 사수로서 부사수를 가르칠만한 지식을 갖추지 못한 것, 세 번째는 그런 속도를 기업도 쫒아가지 못하여 실무를 하면서 자연스럽게 익힐 수 있는 지식을 돈 내고 배우게 된 것이다.

흔히 선임 마케터면 당연히 '사수'라고 여겼던 이유는 당연히 실무에 필요한 지식을 '충분히' 전수할 수 있다는 믿음이 있기 때문이었다. 그러나 사수가 요즘 유행하는 트렌드를 따라가지 못하고 헛소리를 하고 있다면 내 후배A같은 부사수 마케터 입장에서는 한숨이 나온다. 검색만 하면 관련 정보가 쏟아지는 시대에 오히려 부사수가 최신 트렌드나 실무정보를 더 많이 알고 있는 경우가 허다하다. 예전과 같이 상급자가 당연히 사수대접을 받는 시대는 끝났다. 사수의 역할을 지금은 외부교육기관이 대신하는 셈이다.

몇몇 사수들은 억울할 수 있다. 모든 변화를 기업에서 발 빠르게 반영하기가 힘든 상황에서 사수도 배워야 하는 입장인데 언제 배워서 언제 가르쳐주겠냐고 투덜거릴 수 있다. 하지만 그 와중에도 착실히 공부하여 최신 트렌드를 실무에 접목시키기도 하고, 해당 지식을 후배에게 가르쳐주는 마케터도 분명 존재한다는 사실을 잊지 말아야 한다. 지금도 사수에게 만족하지 못하는 부사수, 혹은 사수가 없는 신입사원들은 회사 밖으로 뛰쳐나와 비싼 수업료를 내고 마케팅 실무 교육을 받고 있다.

나는 기업 외부의 마케팅 실무교육만으로 주니어 마케터가 올바르게 성장할 수 있다고 생각하지 않는다. 어떻게 보면 기업이 가지고 있는 직원교육 기능이 외주화되었다고 볼 수도 있을 것이다. 하지만 100% 외주화는 불가능하다고 생각한다. 우선 제조업, 유통업, 제약업, IT서비스, 프랜차이즈, 식음료, 뷰티 등 산업마다 결이 다르기 때문에 공통적으로 적용할 수 있는 인사이트가 의외로 적다. 매장 안에서 벌어지는 마케팅과 인터넷 쇼핑몰의 마케팅은 다르다. 가전과 문구류의 마케팅은 다르다. 항공사와 프랜차이즈의 마케팅은 다르다. 이런 차이점을 모두 고려하여 교육하는 건 불가능에 가깝다. 기업들이 괜히 동종업계 경력자를 우대하고 채용하는 게 아니다. 따라서 교육할 수 있는 범위는 범용적으로 쓰이는 기초지식까지다.

강사들이 대부분 기업에서 근무하는 실무자인데, 본인이 몸담고 있는 업종 외 다른 업종에 대해 이야기하는 건 말이 안 되기 때문이다. 게다가 실무를 제대로 익히려면 실제 사례를 자료로 활용해야 하는데 기업 실무자 출신 강사가 함부로 기업 기밀 데이터를 빼와서 교육했다가 걸리면 소송당하기 쉽다. 그래서 실용성 없는 자료로 수박 겉핥기 식으로 강의한다. 여러 기업을 경험한 에이전시 출신이어도 역시 외부자의 입장에서 실무를 담당했기 때문에 정작 해당 기업 내부의 상황을 모르고 일하는 경우가 많다.

물론 마케팅 실무교육에 대한 퀄리티를 의심하지 않는다. 실제로 나도 호기심이 일어 몇몇 강의를 들어봤다. 강사의 열정이나 강의의 질에 감탄했던 적도 많고 배운 것도 많았다. 기본적인 지식과 실행방법은 충실히 배울 수 있다고 생각한다. 하지만 거기까지다. 그 이상의 깊은 지식은 기업 내부에서만 익힐 수 있다.

그렇다고 지금의 '사수-부사수'와 같은 도제식 교육을 그대로 유지하기는 힘들다. 나는 사수가 좀 더 대접받았으면 좋겠다. 멘토라는 거창한 이름도 필요없다. 그저 비공식 제도가 아닌 공식제도로 인정받아 지원금도 받고 업무의 하나로 인정받았으면 좋겠다. 물론 받은만큼 책임감과 의무감은 더욱 강화되어야 한다. 안다고 해서 무조건 잘 가르칠 수 있는 게 아니다. 선생님이라는 직업이 괜히 있는 게 아니듯이, 일 잘한다고 해서 잘 가르친다는 보장은 없다. 또한 사수의 수준에 따라 부사수의 수준이 들쑥날쑥할 수도 있다.

주니어가 요다와 같은 위대한 스승을 만날 확률은 얼마나 될까? (출처: 스타워즈)

나는 사수의 자질이 있는 사람은 따로 있다고 생각한다. 그래서 직무평가를 할 때 사수노릇을 한 사람에게는 부사수 교육을 평가항목으로 넣었으면 좋겠다는 생각을 한다. 기업을 대신해서 신입사원을 교육해주고 성장시키는 것도 하나의 직무능력이다. 궁극적으로 기업 성장에 기여한 것이기 때문이다.

물론 그 전에 문서를 통해 교육하고 주니어 스스로가 노력해서 익힐 수 있는 직무지식은 굳이 사수가 담당하지 않아도 교육문서를 표준화시키고 OJT 프로세스를 통해 교육이 가능하도록 만들어야 한다. 이런 시스템은 오히려 대기업이 아닌 중소기업일수록 필요하다. 대기업보다 상대적으로 바쁜 중소기업의 실무자에게 부사수 교육에 대한 부담을 덜어주어야 한다.

개인적으로 겪은 경험을 이야기해주거나 실질적인 업무지도를 하는 것이 사수의 역할이라고 본다. 가르칠 수 있는 지식이 있고 배울 수 없는 경험이 있다. 앎은 명시지(明示知, Explicit Knowledge)와 암묵지(暗默知, Tacit knowledge)로 분류된다. 기업에서 표준적으로 명시지를 전달할 수 있어도 암묵지는 사람마다 다르기에 사수의 역할이 중요하다. 사수의 경험을 익히면 부사수 입장에서 리스크를 최소화할 수 있는 장점이 있다. 남의 경험을 통해 성공할 수는 없겠지만, 적어도 실패할 확률은 줄일 수 있다. 또한 사수의 개인적인 경험을 공유한 부사수는 사수에게 유대감을 느끼고 안정적인 회사생활을 할 수 있다.

주니어 마케터가 회사 밖에서 사수를 찾는 이유는 결국 기업 내 직원교육의 실패다. 기업이 자신에게 필요한 직원을 직접 길러내지 못한 결과다. 기업의 고유한 문화와 업무스타일을 유지하고 발전시킬 수 있는 사람들은 결국 직원들이다. 직원교육에 투자를 게을리한 기업들은 이제라도 해결책을 세워야 한다.

요즘처럼 이직이 잦은 시대에, 직원들에게 투자하라는 말이 헛소리로 들릴 수도 있다. 하지만 그 반대편에서 묵묵히 회사를 위해 일하는 사람들도 많다는 사실을 잊지 말아야 한다. 회사 내에서 안정적인 연봉을 받고 성장하고 있는데 굳이 다른 회사로 갈 이유가 없다.

마케팅 뿐만 아니라 IT분야, 디자인 분야도 이런 '사수-부사수' 관계가 존재한다. 회사는 학교가 아니지만, 그렇다고 직원에 대한 투자를 게을리한다면 종국에는 회사의 성장판이 닫힐 수도 있다. 회사를 이루는 구성원은 직원들이고, 직원들이 성장해야 회사가 성장하기 때문이다. 직무교육을 체계화시키고 사수를 공식적인 직무로 대접하여 비효율적인 '사수-부사수' 제도를 개선한다면 분명 외부교육기관과의 조화를 통해 주니어들이 더 잘 성장하는 토대가 만들어지리라 기대한다.

"긴 글 읽어주셔서 감사합니다."