성공적인 펩 토크의 요건
잘 작동하는, 약효 좋은 펩 토크를 하기 위한 필수요소는 무엇일까. 하버드비즈니스리뷰(HBR)의 편집장 다니엘 맥긴은 동기부여언어이론(motivational laugage theory)을 연구하는 텍사스 A&M 국제대학교의 부부 팀인 재클린과 밀턴 메이필드의 연구를 인용해 이렇게 정리한다. 모호하지 않은 언어 (uncertainty-reducing language), 공감을 담은 언어(Empathetic language), 의미를 만드는 언어(Meaning-making language)가 세가지다.[1]
#조건1. 모호하지 않은 언어
‘모호하지 않은 언어’는 전달할 명확한 메시지를 가지고 있고, 이를 정확하게 전달하는 리더가 할 수 있는 말이다. 말을 잘하는 사람은 혀가 부드러운 사람이 아니라, 이슈에 대해 머릿속 정리가 잘되어 있는 사람이다. 명확한 것은 리더 자신이 일과 방향에 자신이 있다는 것이다. 팀원을 같은 곳을 바라보게 하는, 목표를 향해 가는데 필요한 방법을 명확하고 쉽게 이야기할 수 있는 지침, 과제정의 성과평가 방법을 공유하는 것이 모호함을 줄인 언어다. 반대말인 장황한 리더는 참으로 괴롭다. 장황함은 자신이 없다는 것이고, 자신도 제대로 모른다는 것이다. 내 안의 메시지가 명확하면 든든해진다. 여유가 생긴다. 많은 경우 명확한 것이 친절한 이유다. 명확한 리더는 결과에 책임을 질 수밖에 없다. 책임 회피형 리더가 명확하지 않은 이유이기도 하다. “사람들은 자신이 미래를 바라보는 정확한 관점을 원한다고 믿지만, 사실 그들이 정말로 원하는 것은 확실성이다.”[2] 이 맥락의 펩 토크는 이런 것일 게다. “우리는 강력한 맨투맨 커버로 이 팀을 이길 거야. 조, 네 임무는 저 슈팅 가드를 무력화하는 거야. 지미, 넌 모든 플레이에서 저 스타 리바운더를 박스아웃해."[3]
#조건2. 공감을 담은 언어
일은 사람(과 같이)이 하는 것이란 맥락에서 ‘공감을 담은 언어’가 중요하다. 진심이 배어 있는 동료들에 대한 배려, 칭찬, 감사가 연대감을 만든다. 공감은 상호 헌신을 부른다. “제가 미처 생각하지 못한 점을 잘 짚어주셨어요. OO님 덕에 든든합니다. 그 부분의 개선은 맡겨주세요." 이런 말을 들으면 일의 가속도를 붙일 수 있다. 특히 성공보다 실패했을 때 이 공감적인 연대가 있는 동료들은 서로를 탓하지 않고 다시 도전할 수 있다. 이런 펩 토크다. “우리는 이미 기대치를 뛰어넘었습니다. 아무도 우리가 이길 것이라고 예상하지 못했습니다. 하지만 저는 여러분이 이길 것으로 기대합니다. 여러분이 이길 수 있다는 것을 압니다. 팀원들을 위해서, 팬들을 위해서, 여러분은 이길 자격이 있기 때문입니다."
#조건3. 의미를 만드는 언어
"의미를 만드는 언어"는 이 일에, 이 경기에 목표 달성이 달성을 넘어서는 가치를 더해 그 중요성을 더욱 크게 만드는 일이다. 이 일이 개인과 회사와 사회를 어떻게 성장시키고 고객을 행복하게 하는 가를 설명해 내야 한다. J.F 케네디 대통령에게 자신의 청소일을 “저는 달에 사람을 보내는 일을 하고 있습니다.”라고 말한 NASA의 청소부 일화가 있다. 반복적이고 낮은 일일 수 있는 자신의 일에 의미를 부여해 동력을 만든 사람이다. 이런 각인을 한 사람의 퍼포먼스는 남 다를 것이다. 앞서 언급한 메이필드 교수 부부는 이런 예를 든다. 심장병 치료제를 만드는 제약회사 직원들에겐 “여러분들이 생명을 구하고, 그들의 삶을 개선시키는데 도움을 주고 싶어 하는 것을 안다”는 말로, 패스트푸드점 아르바이트 청소년들에겐 "회사의 목표는 빠른 식사가 아니라 직원들이 가족을 돕고, 대학을 위해 저축하는 안정적인 일자리를 제공하는
선수는 코치를 바라본다. 인사이트 담긴 지도와 동기부여를 기다린다. 리더십이란 건 영향력의 작동방식이다. 캘리포니아주립대 스포츠 심리학 교수인 티파니 바르가스(Tiffanye Vargas)의 연구에 따르면 선수의 90%는 코치의 말을 듣는 것을 즐기고(enjoy listening), 65%는 코치의 발언이 경기 방식에 영향을 미치며. 코치의 경기 전 연설을 들은 선수들은 자기 효능감이 평균적으로 25% 증가한다고 말했다.[4] 모호하지 않고, 공감의 자세와 의미부여를 잘 담은 펩 토크를 준비하고, 잘 써야 하는 이유다.
#펩 토크에서 주의해얄 지점들
펩 토크가 가진 단점도 있다. 첫 번째가 공허한 펩 토크다. 헛헛한 펩 토크의 전형적인 에피소드가 있다. 한창 대학농구가 전성기를 구가할 때 유명 대학 감독이 작전타임에서 했던 말이다. “잘하고 있어. 다 좋은데 우리가 지금 안 되는 게 딱 두 개야. 하나는 오펜스고, 하나는 디펜스. 그거 둘만 잘하면 돼. 자, 나가!” 그의 방임형 무전술은 라이벌인 상대편 대학 지략가 감독과 그래서 더 비교됐다. 디테일이 없이 부어지는 클리셰 펩 토크에 대한 팀원의 피드백은 “아, 네”. 거짓말이다. 두 번째 단점은 일시적일 수 있다는 것이다. 불은 화르르 타오를 수 있지만, 스스륵 꺼지기도 쉽다. 눈앞에서 강한 푸시를 하며 동기 부여를 이끌어 낼 수 있지만 지속가능은 다른 문제다. 구조적인 변화나, 지속적인 모니터링과 넛징이 없다면 짚불이 타오르는 것 같은 허망함을 가져올 수도 있다. 매번 강력한 임팩트의 펩 토크를 만들려고 하면 안된다. 빈번한 펩 토크는 반감을 가져올 수 있다는 게 세 번째 주의 점이다. 마치 명대사로만 가득 채우려는 드라마나 영화를 보면 소화불량이 걸리는 것과 비슷하다. 매일 훈련 때마다 명연설을 하려는 감독은 피로감을 일으킨다. 진짜 필요한 시기를 잘 파악해 내는 것도 리더십의 능력이다. 이제, 진짜 펩 토크의 세계로 들어가 보자.
[주]
1. ‘The Science of Pep Talks’, Daniel McGinn. https://hbr.org/2017/07/the-science-of-pep-talks
2. ‘불변의 법칙’, 모건 하우절, 102p
3. “The Effects of Coaches’ Pre-Game Speeches on Athletes’ Perceptions of Self-Efficacy and Emotion” , Tiffanye Vargas, https://www.thefreelibrary.com/An+exploratory+examination+of+the+effects+of+coaches'+pre-game...-a0194101814
4. Tiffanye Vargas. 주 3과 같은 논문.
