찌질이 제거는 전광석화처럼

너나 잘하세요

혁신은 불편하고 고통스러운 과정이다. 따라서 혁신활동을 시작했다면 전광석화처럼 진행해야 한다. 고통스러운 혁신활동이 길어지는 것을 좋아하는 사람은 없기 때문이다. 혁신활동에 대한 필요성에 찬성하던 사람들도 실제 변화관리에 들어가면 혁신의 불편함 때문에 ‘총론 찬성 각론 반대자’로 돌아선다. 초반 혁신활동이 지지부진하면 이런 사람들이 세를 불려 만만찮은 저항세력으로 커지게 된다. 따라서 초반 혁신활동을 전광석화로 끌고 가지 못하면 실패할 확률이 점점 높아진다. 혁신활동이 길어질수록 조직은 점점 피로감을 느끼게 된다. 결국 성과는 더 추락하고 피로감에 지쳐 우수 조직원들도 조직을 떠나는 일이 생긴다.

미국의 사회학자 에버릿 로저스(Everett M. Rogers)가 주장한 혁신 확산모델 5단계를 살펴보면 초기 혁신활동을 전광석화로 진행해야 하는 이유는 찾을 수 있다. 이론에 의하면 혁신활동 수행 시 일반적으로 나타나는 현상은 혁신 수용자(2.5%), 초기 수용자(13.5%), 전기 수용자(34%), 후기 다수 수용자(34%), 지각 수용자(16%)의 분포를 보인다고 한다. 이 혁신활동 5단계를 보면 혁신활동을 시작할 때 적극적 동참자는 겨우 2~3% 밖에 안 된다는 말이다.

어떤 학자는 혁신활동의 어려움을 2:6:2법칙을 적용하기도 한다. 혁신활동을 시작하면 초기 20%는 적극적으로 동참하고 20%는 저항세력이라고 한다, 나머지 60%는 관망파인데 이들 60% 그룹이 초기 혁신활동에 따라 적극 동참자로 옮겨 갈 수 있고 저항세력으로 옮겨 갈 수도 있다. 따라서 60%의 관망파를 초기에 ‘적극 동참자’ 쪽으로 이동시키면 혁신활동은 성공할 수 있다는 이론이다.

따라서 혁신활동을 초반에 성공시키려면 혁신의 방해꾼부터 먼저 제거해야 한다. 어느 조직이나 16% 건, 20% 이건 항상 혁신의 저항세력은 존재한다. 실제 조직관리를 하다 보면 에버릿 로저스(Everett M. Rogers)가 혁신 확산 모델로 설명했던 16%의 지각 수용자를 만나던, 2:6:2 법칙의 20%의 저항세력을 만나던 조직에 부정적이고 변화를 방해하는 훼방꾼들을 분명히 만나게 된다. 혁신을 성공하려면 우선 이 훼방꾼들부터 찾아내야 한다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’의 저자 짐 콜린스는 ‘버스가 출발하기 전에 함께 태울 것인지 내리게 할 것인지부터 판단해야 한다’고 조언했다. 이 말처럼 혁신활동 출발 시 리더는 힘들어도 반드시 먼저 과감한 결단을 해야 한다. 단, 버스에서 내리게 할 때는 사람에 대한 배려를 잊지 말고 스스로 이해와 인정할 수 있도록 충분한 소통이 절대적으로 필요하다. 혁신이란 누구에게 상처를 주기 위해서 진행하는 것이 아니라 서로 상생하기 위한 활동이기 때문이다. 나도 살고 조직도 사는 일이 혁신이어야 한다.

‘개혁의 주체 세력 역시 생활인으로서의 위협과 갈등을 가지고 있다. 그들 역시 인생의 합리적 기반 위에 서 있는 것이 아니라는 것을 뼈저리게 느끼고 있다. 이때 우리는 많은 사람을 갈아치우고 실행하기 어려운 제도를 실시했으나, 사람들이 함께 누릴 수 있는 혜택은 아직 열매 맺지 못했음을 알게 된다. 과거의 패러다임은 깨졌지만 그것을 대신할 새로운 패러다임은 아직 그 모습을 보이지 않는다. 혼돈은 가중되고 일상생활은 불편한 것이 된다. 그리고 이때를 기해 숨을 죽이고 있던 구시대 기득권자들의 반격이 시작된다. 개혁은 보수 반동 시기를 거치면서 시나브로 왜곡되고 변질된다. 실패한 개혁은 결국 아무런 진보도 이루어낼 수 없으나 성공한 혁명은 모든 것을 바꾸어 놓는다’ -구본형 ‘익숙한 것과의 결별’ 중에서

몇 해 전 세상을 떠난 변화경영연구소 구본형 선생의 ‘익숙한 것과의 결별’에 나오는 초반 혁신 성공의 중요성에 대한 구절이다. 구본형 선생은 이 책에서 혁신활동을 어렵게 하는 저항세력들은 다섯 가지 형태의 얼굴로 설명하고 있다. 첫 번째 저항세력의 얼굴은 저항세력의 대표주자들로 ‘순진무구형’이다. 지금은 혁신해야 할 특별한 이유가 없다는 생각을 가진 사람들이다. 두 번째 저항세력의 유형은 변화의 필요성은 인정하지만 지금은 적당치 않다는 견해를 가진 ‘내일부터 해도 늦지 않는다’ 세력이다. 이들 또한 만만치 않은 부류들이다. 저항의 세 번째 부류는 현실을 강조하는 ‘점진주의’ 유형들이다. 이들은 지금 현실을 강조하며 완벽하게 준비하고 추진하자고 주장한다. 저항의 네 번째 부류들은 경험적 회의주의자들로 예전에 다 해보았는데 잘 안되었다는 생각을 가진 부류들이다. 이들은 다시 해봐야 그게 그거라는 회의론자들이다. 마지막으로 가장 찾아내기 힘든 다섯 번째 저항세력들은 ‘무저항’ 부류들이다. 그 들은 개혁이 한 참 진행되어도 조직 전체의 흐름에 반대하지 않고 따르는 것처럼 보인다. 그러나 실제로 행동으로는 혁신활동은 돕지 않는다.

혁신활동의 저항세력, 조직 훼방꾼들은 한마디로 조직 내 ‘찌질이’들이다. 어느 조직이든 이런 찌질이들은 많다. 자기 할 일도 제대로 하지 못하면서 항상 조직의 방향에 태클을 거는 사람들이다. 이들을 제거하지 않으면 조직은 항상 부정적인 문화가 형성되어 사사건건 발목을 잡히게 된다. 혁신활동에 성공하려면 초반 이런 찌질이들을 찾아내 전광석화로 설득하고 안되면 과감하게 제거해야 한다. 조직의 리더는 이런 찌질이들에게는 분명하고 단호하게 설명하고 대처해야 한다.

“너나 잘하세요”

‘친절한 금자씨’ 이영애씨가 던진 촌철살인 대사처럼 조직혁신의 훼방꾼 찌질이들에게도 깔끔한 이런 한마디가 필요하다.

혁신이란 저항세력과의 싸움이다. 혁신활동을 시작한다면 먼저 위와 같은 저항세력을 잘 알아볼 수 있어야 한다. 저항세력을 알아내어 혁신의 당위성을 설명하고 설득하여 한 배에 태우거나 함께 갈 수 없다면 힘들어도 과감하게 제거하여야 한다.

잊지 말자!

‘혁신활동 첫걸음은 찌질이를 찾아 내 전광석화로 초반 기선 제압하는 일이다.’