<피플웨어> 5부 비옥한 토양
조직문화를 바람직한 방향으로 바꾸려면?
5부. 비옥한 토양 (Fertile Soil)
주로 조직(기업) 문화에 대한 부분을 다루고 있다. 조직문화를 바꾸는 것에는 개인 한 명, 팀의 성향이나 문화를 바꾸는 것보다 더 큰 노력이 필요하고 성공하리라는 보장도 없다는 것을 그동안의 조직생활을 통해 많이 느껴온 바 있어서, '기업문화를 바람직한 방향으로 바꾸려면 어떠한 노력을 해야 할 것인가?'에 대한 물음을 품고 책을 읽어 나갔다.
29장 자체 치유 시스템 (The Self-Healing System)
절대 방법론을 만들고(문서화) 유지하는 노력을 하기보다는, 간결하고 비 강압적인 수준의 최소한의 표준만 정립하고 나머지는 조직 자체적인 통제가 적용되어 스스로 개선해 가며 업무가 이루어질 수 있도록 하는 것이 좋다.
업무에 대해 너무 과도한 문서(매뉴얼)화 작업은 그 자체가 큰 업무임과 동시에 모든 상황에 맞는 매뉴얼을 제작한다는 것 또한 불가능하며, 오히려 구성원들이 책임감을 갖지 못하도록(나는 규정대로 했고, 규정 내에서만 업무를 진행할 뿐이야, 결과가 좋지 못하더라도 내 잘못이 아니야) 할 뿐이다. 업무 매뉴얼이라는 것은 10페이지 내외의 핵심적인 내용으로만 구성하고, 그 내용도 구성원들이 경험해보지 못한 방법론을 도입하기보다는 구성원들이 그동안 해 왔던 내용들 중 반복적으로 쓰임이 있는 내용들로만 구성하는 것이 좋다는 내용이다.
이 부분을 읽으면서 그러한 최소한의 내용들을 어떻게 관리하고 있는지 다른 기업들의 사례를 좀 알아볼 수 있으면 좋을 것 같다는 생각이 들었다.
30장 위험과 함께 춤을 (Dancing with Risk)
프로젝트에서 위험은 좋은 것이며, 가치 있는 프로젝트라는 뜻이다.
위험 관리의 목적은 위험을 없애기 위해서가 아니라 위험이 발생했을 때 그것을 합리적으로 완화하기 위해서다.
31장 회의, 독백, 대화 (Meetings, Monologues, and Conversations)
이 장에서는 회의와 커뮤니케이션 문화에 대해 지적하고 있다.
실제 조직 내 업무 현장에서는 불필요한 정기회의, 몇 사람들의 독백으로만 진행되는 회의, 노트북을 지참하여 밀린 메일을 처리하는 사람들 등 관행처럼 행해지는 비효율적인 회의들이 많이 진행되고 있다.
회의 전 '무엇이 회의를 끝내는가?'라는 테스트를 통해 회의 목적을 분명히 하고, 꼭 필요한 회의만 필요한 사람들이 모여 진행할 수 있는 조직문화가 중요하다.
독서토론 멤버 중 한 분이 이야기한 내용이다.
회의 종료 후 만족도를 조사하면, 1) 가장 많은 이야기를 한 사람, 2) 가장 많은 정보를 얻어간 사람이 가장 높은 점수를 주는데, 대부분의 조직에서는 회사 대표나 모인 사람들 중 상급자가 그에 해당한다.
대표가 이야기를 많이 했다는 것은 참석자들을 대상으로 상급자로서 하고 싶은 이야기를 많이 했다는 뜻이고, 정보를 많이 얻었다는 것은 보고받은 내용이 많다는 것이라 생각된다.
그러한 형태의 회의라면 차라리 1:1로 시간을 갖고 개별적으로 보고하고, 널리 알리거나 하고 싶은 이야기가 있다면 공지나 전체 메일을 이용한다면, 여러 사람들의 시간을 아낄 수 있다는 생각이 들었다.
실제로 다른 독서토론 멤버는 발언 시간이 불필요하게 긴 상급자를 공식적으로 회의에서 제외시킴으로써 다른 많은 참석자들이 골고루 대화할 수 있는 분위기를 만들 수 있었다고 조언했다.
책에서는 회의 대신 열린 공간 사교를 장려해 사람들에게 격식 없는 환경에서 교류할 기회를 주는 것도 좋은 방법이라고 이야기한다. 콘퍼런스나 세미나에서 시간 맞춰 발표하는 내용보다는 쉬는 시간이나 로비 등에서 사람들이 삼삼오오 모여서 이야기할 수 있도록 하는 장소가 마련되었다는 것이 더 가치 있다는 말이다.
32장 관리자의 궁극적인 죄는... (The Ultimate Management Sin Is...)
관리자의 궁극적인 죄는 사람들의 시간을 낭비하는 행위라 책에서 이야기하고 있다.
몇 가지 예로, 지위 확인을 위한 상황 보고 회의, 초기 인력 과잉(일정을 짜 맞추기 위한), 파편화 등을 주의할 필요가 있다고 말한다.
주간회의 등 정기회의는 업무의 상황을 파악하기 위한 회의지만, 상사의 지위를 확인하는 경우로 변질되는 경우가 있다. 진짜 실무 회의는 모든 사람이 어떤 문제를 함께 논의할 필요가 있을 때 소집되며, 이러한 목적이 분명한 회의 외에 '너희들은 부하고 내가 너희 상사야. 순서대로 진행사항 이야기해봐.'식의 회의는 참석자들의 시간을 낭비하는 행위다.
앞서 31장에서도 이야기했으나 회의 관련 내용이 반복되는 이유는 그만큼 조직 내에서 회의문화가 중요하기 때문일 것이라 생각된다.
33장 이(악한)메일 (E(vil) Mail)
기업마다 광고성 스팸 메일을 받지 않으려는 여러 장치(솔루션)를 이용하고 있지만, 동료들 간 보내는 이메일이 업무를 방해하는 경우가 많다. 이메일 받거나 보낼 때, '내가 과연 알아야 하는 내용인가?', 반대로 '그들이 반드시 알아야 하는 내용인가?' 질문해보는 것을 추천하고 있다.
조직마다 메일을 보낼 때, 수신처나 참조처에 대상자를 넣는 일종의 습관이 있을 것이다. 이것을 조직문화의 한 부분이라고 보고, 잘못된 부분이 있다면 고쳐나가는 노력이 필요할 것 같다.
반듯이 수신자라 알아야 하는 내용이라면 그 사항을 명확하게 짚어서 따로 메일을 보내거나 알려주어야 하는데, 참고하라는 뜻에서 FYI(For Your Information)를 달아 전달되는 메일, 내가 일하고 있음을 증명하듯 참조되는 메일, 모든 사내 또는 부서 업무는 서로 알아야 한다는 말도 안 되는 이유로 공유되는 메일은 지양해야 한다고 예시되어 있다.
34장 변화를 일으키기 (Making Change Possible)
변화에 대한 저항을 극복하고 조직 내에서 변화를 가능하게 하는 변화 시도 방법론에 대한 이야기로 구성되어 있다.
그중 윌리엄 브리지즈(William Bridges)는 <Managing Transitions>라는 책을 통해 절대 기존 방식을 비하하지 말고 대신 변화를 일으킨 토대로서 기존 방식을 기념하라고 이야기했다고 소개했는데, 변화를 두려워하거나 기존 방식에 익숙하고 애착을 갖고 있는 사람들을 설득하기에 좋은 방법인 것 같다.
여러분, CGS 근접 거리 유도 시스템은 14년 동안 운영되었습니다. 지금까지 대략 100만 번에 걸친 이륙과 착륙을 완벽하게 처리했다고 추정합니다. 그러나 하드웨어 플랫폼이 기술적으로 낡았고 우리가 활용할 수 있는 새로운 원격 감지 기술이 있습니다. 이제 우리에게는 완전한 시스템을 다시 설계하고 구축할 기회가 있습니다. 새 시스템에 성공하려면 그동안 CGS를 성공적으로 운영했던 여러분과 여러분의 전문 지식이 필요합니다. (p. 266)
다음으로는 사티어(Virginia Satir) 변화 모델을 소개하고 있다. 변화에 대한 촉매로써 이질적인 요소를 도입하는 방법이다. 이질적인 요소는 외부 압력일 수도 있고 현재 세상이 변했다는 인식일 수도 있다.
외부 압력 : 측정 컨설턴트가 사무실로 찾아와 알린다. 회사 생산성이 업계 모든 회사와 비교했을 때 하위 25%에 든다고 한다.
세상이 변한다 : 회사 대표 제품의 분기 실적이 회사 역사상 처음으로 감소했다.
변화를 시도할 때 처음으로 부딪히는 상태는 혼란이며 변화를 위해 반드시 거쳐야 하는 단계이다. 그 단계를 지나 실패와 통합 단계는 배우는 과정(익숙한 무언가를 버리고 다시 초보가 되었다가 서서히 학습이 이루어지는 과정)이 끝나는 무렵 발생한다. 그리고 새로운 상태는 새로운 방식을 완전히 실천할 때 도달한다.
사티어 변화 모델 (p.267)마지막으로 실패해도 (최소한 약간 실패해도) 괜찮은 경우에만 변화에 성공할 가능성이 있다고 말하고 있다.
35장 조직적인 학습 (Organizational Learning)
초기 변화 활동(즉, 학습)의 중심지는 조직도 어딘가 위치해야 한다. (중략)
맨 위도 아니고 맨 아래도 아니라면 가운데 어디라는 말이다. 즉, 대다수 조직에서 가장 자연적인 학습 센터는 가장 억울하게 욕먹는 계층, 바로 중간 관리층에 있다. 이것은 '학습에 성공하는 조직에서는 항상 중간 관리층이 튼튼하더라'는 우리의 관찰 결과와 정확히 일치한다.(p. 276~278)
어느 정도 규모가 있는 조직이라면 학습 센터는 중간 관리자들 사이에 존재하는 여백에 위치할 가능성이 높다. 이 여백이 주요 의사소통 통로로 자리 잡는다면, 그리고 중간 관리자들이 조직 재설계자로서 결과에 공동으로 책임지며 협력한다면, 학습의 이익은 현실로 나타난다.(p 277~278)
36장 공동체 만들기 (The Making of Community)
공동체는 인간이 본질적으로 타고나는 욕구이기 때문에, 조직이 공동체 유대가 아주 강하면 아무도 떠나고 싶어 하지 않는다고 이야기하며, 공통체적인 특성을 띄는 조직을 만드는 것이 좋다는 팁으로써 학교 중심의 공동체 조직을 소개하고 있다. 탁아소와 유치원 수업부터 5학년 수업까지를 제공하는, 직원들의 아이들을 위한 학교를 제안했는데 좋은 결과였다는 이야기였다.
아이들이 함께 다니며 놀고 공부하는 모습을 직원들끼리 지켜볼 수 있다는 것, 단순 동료 직원뿐만 아니라 아이들을 통해 학부모로서의 유대까지 가능하게 된 것이다. 우리나라에서도 큰 기업의 경우 어린이집과 유치원까지는 운영하는 사례는 봤지만, 초등교육까지 법적으로(?) 불가능할 것 같다. 외국이니까 가능한 일이 아닐까 싶다.
하지만 그만큼 공동체로서 조직이 갖게 되는 결속력과 힘에 대해 생각해볼 수 있는 부분이었다.
나는 스스로 바꿀 수 있고, 우리 팀도 적은 규모라면 그 어느 위치(부서장 또는 말단)에서건 본인이 생각하는 긍정적인 방향으로 변화시킬 수 있다고 본다. 하지만 조직문화는 늘 어렵다.
하지만 이 책을 통해 조직문화에 대한 것을 한꺼번에 생각하는 것이 아니라 업무와 위험을 스스로 통제하는 문화, 커뮤니케이션 방식, 변화 도입 방식, 학습 및 지식의 선순환, 공동체 특성으로서의 조직 등 나누어 접근한다면 여러가지 방법이 있을 것 같다는 생각이 들었다.
0. 온라인 독서모임을 시작하다
1. <피플웨어> 1부 인적 자원 관리
2. <피플웨어> 2부 사무실 환경
3. <피플웨어> 3부 우수한 인재를 확보하라
4. <피플웨어> 4부 생산성이 높은 팀으로 양성하기
5. <피플웨어> 5부 비옥한 토양
6. <피플웨어> 6부 여기서는 일이 재미있어야 한다
