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by 최효석 Nov 06. 2020

관계는 수평적으로, 업무는 수직적으로

많은 조직들이 수평적 커뮤니케이션을 말하지만 단순히 영어 이름을 쓴다거나 서로 부딪히지 않게 거리만 유지하는 것이 능사는 아니다. 서로 상처받지 않기 위해 적당히 거리를 두고 자기의 일만 하다보면 분쟁이 없으니 수평적인 조직이 되어가는 것이라는 착각을 하기 쉽다.


권한위임을 이야기 하지만 실상은 권한은 없고 책임과 업무만 위임하는 경우가 많다. 그렇기에 수행을 하는 사람은 성취감도 책임감도 느끼지 못하고 부담만 느낀다. 그래서 과감히 모든 권한을 주어야 하지만 그것은 또 새로운 권력의 집중화를 만든다. 즉 문제는 거버넌스이지 R&R이 아니다.


반대의 경우도 있다. 갈등을 피하고자 서로의 영역을 존중한다는 미명하에 자기의 일만 하는 경우다. 요즘 젊은 직원들은 회사의 일은 당연히 이렇게 자기 역할만 하는 것이라고 생각하는 것 같다. 하지만 조직이란 단순히 개인 실적의 합이 아니라 시너지를 통해 부가가치를 만들어야 하는 조직이다.


리더는 갈등을 피하고 민주적 의사결정을 해보고자 수평적 커뮤니케이션을 노력하는데 생각대로 일이 안되자 답답해한다. 그리고 다시 권위적 탑다운 커뮤니케이션을 하니 그제서야 직원들이 빠릿빠릿하게 움직이는 것을 보고 탑다운은 역시 필요악이라고 생각하곤 한다. 뭔가 일이 돌아가는 것 처럼 보이기 때문이다. 한편 더 놀라운 점은 직원들 역시 탑다운 커뮤니케이션을 선호한다는 점이다. 자신이 책임을 지지 않고, 시키는 일만 하면 되기 때문이다.


위에서 말한 이런 조직들의 특징이, 눈에 보이는 갈등은 없어 보이지만 전체적으로 모두 침몰하고 있는 경우다. 문제가 드러나지 않는 것은 '현상'이지 '결과'나 '원인'이 아니다. 


우리가 몸에 숨겨진 병을 찾기 위해서는 검사라는 상황에 '직면'해야 한다. 때론 치료과정이 고통스럽기도 하고 맞닥뜨리기를 거부하기도 한다. 하지만 그 과정을 거쳐야 건강해질 수 있다.


그래서 조직에는 직면이라는 도전이 필요하다. 불편함을 마주해야 그 문제들이 해결될 수 있다. 관계는 수평적으로 하되 업무의 프로세스는 수직적으로 조화를 이루어야 한다. 이 밸런스를 맞추는 것이 업무 커뮤니케이션에서 가장 어려운 부분이다.



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