<세계의 문화와 조직>을 읽고
오늘의 독서노트
헤르트 홉스테더(Geert Hofstede, 1928년 10월 2일 ~ 2020년 2월 12일)는 네덜란드의 심리학자이다.
네덜란드 Groningen 대학교에서 사회심리학 박사학위를 받았으며, Maastricht 대학교에서 조직 인류학과 국제경영을 가르쳤다. 중국 Hong Kong 대학교의 명예교수 및 방문교수이고, 네덜란드 Tilburg 대학교 경제학 연구센터의 Extra-Mural Fellow로 일하고 있다.
출처: 예스24 그가 쓴 《세계의 문화와 조직》(공저)은 IBM을 경영하는 동안, 연구 발표한 것으로 '국가 문화의 홉스테더 모델(Hofstede’s Model of National Cuture)'을 연구 발표하였다. 이 책은 여러 국가 간의 문화 차이가 경영진의 결정에 미치는 영향에 대한 내용이다.
홉스테더는 1960년대와 1970년대에 IBM이 수행한 세계 고용인 가치관 조사 결과를 검토하기 위해 요인분석법을 사용하여 처음으로 이 모델을 만들었다. 이 이론은 관측되는 문화간 차이점을 수치화하여 설명하려 한 최초의 시도라고 한다.
홉스테더의 '문화 차원 이론(cultural dimensions theory)'은 국가와 민족이라는 거시적 문화 수준에서 문화 차이를 이해하기 위해 널리 쓰인다. 어느 사회의 문화가 그 사회 구성원의 가치관에 미치는 영향과, 그 가치관과 행동의 연관성을 요인분석으로 구조를 통하여 설명하는 이론이다. 이 이론은 비교문화심리학, 국제경영학, 문화간 의사소통 등 여러 분야의 연구에서 실험 패러다임으로 널리 사용되고 있다.
최초 이론에서는 문화적 가치관을 분석하여 네 가지 차원을 제시하였다. (1) 개인주의-집단주의(individualism-collectivism), (2) 불확실성 회피(uncertainty avoidance), (3) 권력 격차(power distance; 사회 계급의 견고성), (4) 남성성-여성성(masculinity-femininity; 과업 지향성-인간 지향성)이 그것이다. 이후 홉스테드와 별도로 홍콩에서 연구가 수행되었고, 이로 인해 홉스테더는 종래의 패러다임에서 논의되지 않았던 요소들을 보충하기 위해 다섯 번째 차원인 (5) 장기 지향성(long-term orientation)을 추가해 설명하였다. 또한 그의 저서 《세계의 문화와 조직》(Cultures and Organizations: Software of the Mind) 에서 공저자 미카엘 민코프(Michael Minkov)가 세계 가치관 조사 데이터를 분석한 것을 반영하여 여섯 번째 차원인 (6) 쾌락추구-절제(indulgence versus self-restraint)를 설명하였다.
다음은 에드거 샤인(Edgar Schein)의 《Organizational Culture and Leadership》(2016) 에 나온 내용이다.
홉스테더의 문화의 기본 차원
● 개인주의-집단주의: 사회가 개인의 권리와 의무를 중심으로 구축되는 정도와 집단이 개인이 종속되어야 하는 사회의 기본 단위인 정도.
● 권력 거리: 사회에서 가장 높은 권력을 가진 사람과 가장 낮은 권력자 사이의 사회적, 심리적 지위 및 권위 거리
● 남성성-여성성 거리: 성 역할이 직장과 가정 및 가족에 따라 차별화되고 연결되는 정도
● 모호성과 불확실성에 대한 내성: 불확실하고 모호한 상황에서 사회 구성원들이 편안함을 느끼는 정도, 명확한 구조, 프로세스 및 규칙의 필요성
● 단기적 대 장기적 시간 지향성: 사회 구성원들이 먼 미래에 대해 계획하고 환상을 갖는 정도와 가까운 미래에 대해서만 관심을 갖는 정도를 말한다.
Globe 연구 문화의 기본 차원
● 권력 거리: 집단 구성원들이 권력이 동등하게 분배되기를 기대하는 정도.
● 불확실성 회피: 사회, 조직 또는 집단이 미래 사건의 예측 불가능성을 완화하기 위해 사회적 규범, 규칙 및 절차에 의존하는 정도.
● 성 평등주의: 성 평등주의: 집단이 성 불평등을 최소화하는 정도.
● 미래 지향성: 개인이 만족을 미루고, 계획을 세우고, 미래를 위해 투자하는 등 미래 지향적인 행동을 하는 정도.
● 집단주의 I(제도적): 조직 및 사회의 제도적 관행이 자원의 집단적 분배와 집단 행동을 장려하고 보상하는 정도.
● 집단주의 II(집단 내): 개인이 조직이나 가족에 대한 자부심, 충성심, 응집력을 표현하는 정도.
● 성과 오리엔테이션: 집단이 성과 향상과 우수성을 위해 그룹 구성원을 격려하고 보상하는 정도.
● 자기 주장: 개인이 다른 사람과의 관계에서 자기 주장이 강하고 대립적이며 공격적인 정도.
● 인도적 오리엔테이션: 집단이 개인에게 공정하고 이타적이며 관대하고 배려하며 타인을 친절하게 대하도록 장려하고 보상하는 정도.
사회의 4 가지 관계 레벨
● 레벨 1. 착취, 관계 없음 또는 부정적인 관계
예시: 수감자, 포로, 노예, 때로는 극도로 다른 문화의 구성원 또는 우리가 개발도상국이라고 생각하는 사람들, 때로는 매우 늙거나 정서적으로 매우 아픈 사람들, 범죄자나 사기꾼의 희생자 등.
댓글: 물론 우리는 그룹 내에서 격렬한 관계가 형성되고 이 범주에 속하는 사람과 관계를 구축하기로 선택하면 그렇게 할 수 있다는 것을 알고 있다. 하지만 우리는 이들에게 빚진 것이 없으며 이들과 기대할 수 있는 수준의 신뢰나 개방성을 가지고 있지도 않다.
● 레벨 2. 인정, 예의, 거래 역할 관계
예시: 길거리의 낯선 사람, 기차나 비행기의 좌석 동료, 도움이 필요한 서비스 직원(문화에서 정의된 역할 정의에 따라 행동이 지배되는 모든 종류의 전문 도우미 포함).
댓글: 당사자들은 서로를 '아는' 사이가 아니라 서로에게 해를 끼치지 않을 것이라고 어느 정도 신뢰하고 정중하게 대화할 수 있는 동료 인간으로 대한다. 전문 도우미는 역할 정의에 따라 "직업적 거리"를 유지해야 하므로 이 범주에 속한다.
● 레벨 3. 고유한 개인으로서의 인정; 업무 관계
예시: 일상적인 우정, '사람으로서' 아는 사람, 업무 팀원, 공통의 업무 또는 교육 경험을 통해 알게된 사람, 조력자 또는 상사와 친밀하지는 않지만 개인적인 관계를 맺은 고객 또는 부하 직원.
댓글: 이러한 관계는 (1) 서로에 대한 약속과 약속을 하고 지키며, (2) 서로를 훼손하거나 합의한 내용을 해치지 않기로 합의하고, (3) 서로에게 거짓말을 하거나 업무와 관련된 정보를 숨기지 않기로 합의한다는 점에서 더 깊은 수준의 신뢰와 개방성을 내포하고 있다.
● 레벨 4. 강한 감정 - 친밀한 우정, 사랑, 친밀감
예시: 더 강한 긍정적 감정이 개입되는 관계
댓글: 이런 종류의 관계는 일반적으로 업무나 도움의 상황에서 바람직하지 않은 것으로 간주된다. 여기서 신뢰는 참여자들이 서로를 해치지 않기로 동의할 뿐만 아니라 가능하면 또는 필요할 때 서로를 적극적으로 지원하고 더 개방적이라는 점에서 레벨 2보다 한 단계 더 나아간다.
Summary
국가와 민족이라는 거시적 문화 수준에서 문화적 차이를 이해하기 위해 제안된 몇 가지 주요 차원을 살펴봤다. 어떤 차원을 포함할지 선택할 때는 조직 문화가 더 넓은 거시 문화에 어떻게 중첩되어 있는지 이해하려고 할 때 가장 유용한 차원이 무엇인지 전제한다. 이제 언어, 현실, 시간, 공간, 진실, 인간 활동, 자연, 관계를 분류할 수 있는 주요 방법을 살펴봤다. 문화를 구성하는 요소에는 아직 검토되지 않은 다른 차원이 있음을 인식하면서 이러한 각 이슈에 대한 가정을 패턴화하는 것이 결국 우리가 한 국가의 '문화'라고 부르는 총체를 만드는 것이다. 문화는 깊고, 넓고, 복잡하며 다차원적이기 때문에 설문조사 기반 모델에서 제안하는 것처럼 국가를 몇 가지 두드러진 차원으로만 고정관념화하려는 경향은 피해야 한다. 계층적, 기능적 경계를 넘어선 관계를 지배하는 규칙은 다문화 집단이 함께 일하려고 할 때 탐구해야 할 가장 중요한 영역일 것이다. 이러한 분석을 정리하고 가장 중요한 합의점을 찾기 위해 제안된 관계 레벨에 대한 개념적 모델은 1단계 거래적이고 전문적인 수준에서 개방적이고 신뢰할 수 있는 관계를 구축할 수 있는지, 또는 업무의 복잡성이 증가함에 따라 항상 어떤 형태의 개인화된 2단계 관계를 구축해야 하는지 제시한다.
에드거 샤인은 홉스테더의 문화 이론을 보면서 그의 책(《Organizational Culture and Leadership》)에서 이렇게 정리한다.
조직과 작업 그룹이 더욱 다문화화됨에 따라 모든 사람을 문화적으로 더 똑똑하게 교육하고 가장 똑똑한 사람들로 그룹을 구성하는 것만으로는 실용적이지 않으므로, 일할 수 있는 관계를 구축하는 새로운 방법을 찾아야 할 것이다. 기존 그룹은 문화적 섬을 만들고 대화와 같은 새로운 형태의 대화를 배움으로써 경험적인 학습 방법을 찾아야 한다. 이러한 새로운 대화 형식의 가장 핵심적인 특징은 개인적인 이야기라는 점이다. 그러한 이야기를 통해서만 서로 다른 문화권의 사람들이 서로를 이해할 수 있기 때문이다.
조직이 더욱 분산되고 전자적으로 연결됨에 따라, 직접 만나지 않은(그리고 앞으로도 만나지 않을지도 모르는) 사람들이 서로를 이해하고 공감할 수 있도록 새로운 버전의 문화적 섬을 만들어야 할 것이다. 참가자들이 이메일, Facebook 또는 당시의 기술을 통해 서로에게 권위와 친밀감에 대한 자신의 이야기를 들려준다면 대화 형식이 네트워크에서 잘 작동할 수 있을 것이다.
끝으로 홉스테더의 문화 차원 이론을 기억하면서 오늘도 가인지캠퍼스에서 얼라이브커뮤니티 대표의 강연을 들었다. <지원자가 없어 채용이 어렵다면? 바로 도입 가능한 '핵심인재' 활용 리크루팅 방법 3가지>라는 주제로 강연했는데 쉽게 와닿았다. 조직에서 무엇이 중요할까, 조직 문화를 어떻게 만들까, 조직 문화를 만드는 건 사람인데, 그럼 처음에 어떤 직원을 채용할까? 까지 고민했는데 이준희 대표님 왈, 인재 채용에서 이제는 연봉과 복지가 중요한 게 아니란다. 입사하는 사람도 회사를 볼 때 '성장 가능성'을 찾는다고 한다. 그래서 조직에서 '핵심인재'가 중요하다. '핵심인재'를 잘 뽑아야하기에 인재 채용의 중요성을 강조했다. 나는 핵심인재를 잘 관리하고 있는가, 그러면서 나는 핵심인재일까? 생각해본다.
References
Schein, Edgar H.. (2016). Organizational Culture and Leadership. John Wiley & Sons.
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov. (2014). 세계의 문화와 조직. 차재호, 나은역 역. 학지사.
[다시보기 2/29까지] 지원자가 없어 채용이 어렵다면? 바로 도입 가능한 '핵심인재' 활용 리크루팅 방법 3가지 | 가인지캠퍼스 (gainge.com)
