HR제도와 인식(perception)
에 대한 개인적 경험과 생각의 기록
학문적으로 이론적/통계적으로 검증된 글이 아닌 개인의 경험을 기록하고 개인의 생각을 구체화하는 글입니다. 생각의 차이가 충분히 존재할 수 있고 생각에 보완해야 할 요소들 역시 충분히 존재할 수 있습니다. 글 머리에 미리 표시합니다.
경험을 기록하고 생각을 구체화한다.
제가 글을 쓰는 것에 대해 한 문장으로 표현하면 이렇게 이야기할 수 있을 듯 합니다. 그래서 주관적이고 조금은 엉뚱한 듯도 하고 (저 아닌 누군가에게) 조금은 낯설기도 합니다. 몇 년 전부터 '제도'라는 단어에 대해 이야기를 했습니다. 대학원에 와서 3학기를 보내면서 Institution, Policy, Practices의 수준에서의 혼돈을 만나면서 그 동안 실무자로서 사용해왔던 '제도'가 학문적으로 이야기하는 '제도'와 다를 수도 있겠다는 생각을 하고는 있으나 그냥 우리가 인사제도, 평가제도, 보상제도 등으로 이야기했던 그 수준의 '제도'로서 일단 본 글은 이야기하고 있습니다.
무엇이 됬든 간에 일정한 제도가 시행되면 그 제도가 구체화되는 과정에서 인식이 생겨나게 됩니다. 제도란 구성원들이 제도를 활용하여 행동으로 구체화됨으로서 비로소 살아 숨쉬는 것이고 그러한 행동은 제도에 대한 인식을 기본 전제로 합니다. 이러한 인식은 크게 두 가지 유형으로 구분해볼 수 있습니다. 긍정적 인식과 부정적 인식으로 말이죠. 제도에 대한 긍정적인 인식은 제도를 좋게 바라보고 제도에 더 개입하는 행동으로 이어질 수 있습니다. 반대로 제도에 대한 부정적인 인식은 제도를 나쁘게 바라보고 제도에 대해 방어적인 행동으로 이어질 겁니다. 따라서 제도에 대한 긍정적인 인식은 (현재와 바람직한 상태의 차이를 의미하는)문제를 해결하여 제도를 더욱 좋게 만들고자 하는 행동으로 이어질 수 있고, 제도에 대한 부정적인 인식은 제도의 적용을 최소화하고 (현재와 바람직한 상태의 차이를 의미하는)문제를 회피하는 행동으로 이어질 수 있습니다. 여기에서 이러한 인식은 어떻게 형성될까? 라는 질문을 던져봅니다. 그리고 제 주관적 경험과 생각의 기록으로 그 질문에 대한 몇 가지 이유를 이야기해보려 합니다.
1. 개인측면 - PIC NIC
PIC NIC 분석은 이전에 읽었던 책 '직무수행관리 / Aubrey C. Daniels 外 / 학지사'에서 본 내용입니다. 이해를 돕기 위해 책의 내용을 잠시 인용하면 다음과 같습니다.
사람들이 담배를 피우는 이유는 흡연이 즉각적이고 확실하며 정적인 결과들을(PICs) 가져다주기 때문이다. 반면 부정적인 결과들은 대부분 불확실해서 끝까지 일어나지 않을 수도 있다. (중략) 담배를 끊으려고 노력하는 흡연자에게 어떤 일이 일어나는지 살펴보자. (중략) 부정적 결과들은 즉각적이면서 확실한 결과가 될 경향성이 있고(NIC) 긍정적인 결과들은 먼 미래에 발생하고 불확실한 결과가 될 경향성이 있다.(PFU) p101
구성원의 제도에 대한 인식은 긍정적이고 즉각적이며 확실한 결과물들을 그들에게 가져다줄 경우 긍정적인 인식으로 이어질 수 있습니다. 반면 부정적이고 즉각적이며 확실한 결과물들이 예상된다면 부정적인 인식으로 이어질 수도 있을 겁니다. 특이 이러한 구성원의 인식은 그 개인이 가지고 있는 경험과 그 경험에 대한 수용성에 따라 달라집니다. 제 경우를 예로 들면 동일한 나이의 동일한 업무를 동일한 조직에서 했던 두 사람이 있는데 시간이 지난 후 일이나 조직에 대한 인식이 서로 달라졌던 경험이 있습니다. 이는 단순히 그가 어떤 경험을 했는가?만을 확인하는 것이 아니라 실제 그가 그 경험을 어떻게 인식하고 받아들였는가? 즉, 경험을 배우는 방식이 어떠했는가?를 확인해야 함을 의미합니다. 실무적 이야기를 잠시 하면 채용의 전형 단계에서 우리가 고려해야 할 중요한 요소라 이야기할 수 있겠지요.
2. 조직측면 - 선례
일전에 잠깐 언급했던 이야기가 있습니다. 기업 구성원 중 누군가가 사소한 일탈행동을 했다고 가정해보겠습니다. 만일 그러한 행동이 발생했을 때 조직이 그 행동의 초발상태에서 이에 대해 별다른 이야기없이 아무일도 아닌 듯 넘어갔고 그러한 행동이 이후 계속 반복된다면 그건 더 이상 개인 차원의 일탈이 아닌 조직차원의 문제라는 이야기입니다. 이미 대다수의 구성원들은 적어도 묵시적으로는 그러한 행위를 해도 된다는 인식을 갖게 될 가능성이 높겠지요. 만일 이러한 상태에서 이후의 다른 구성원의 동일한 행동에 대해 처벌을 행하면 조직은 더욱 어려운 상태로 이어질 수 있습니다. 우리가 꿈꾸는 바람직한 조직문화와는 먼 방향으로 말이죠. 따라서 조직측면에서 '선례'는 제도에 대한 구성원의 인식에 영향을 주는 요인이라 이야기할 수 있습니다.
3. 상호작용측면1 - 인식하는 상황/분위기/맥락
제도가 구성원에게 전달되는 과정에서 우리는 '말과 글'이라는 도구를 활용합니다. 특히 기업에서 우리는 종종 '말'에 의존하기도 하지요. 기업이라는 곳은 기본적으로 계층이 존재합니다. 공식적인 계층과 더불어 비공식적인 계층이 있는 경우도 있습니다. 개인 경험을 빌어 만났던 리더는 수평조직으로서 리더를 표방하고 있었습니다. 다만 아쉽게도 그 리더분과 함께 일하는 이들은 수직적인 무언가를 느끼고 있었죠. 아무리 우리가 눈을 바라보고 고개를 끄덕이고 추임새를 넣어준다 하더라도 상대방이 항상 자신이 존중받고 공감받고 있다고 느끼는 건 아닙니다. 오히려 약간의 지시형의 명확한 말투를 사용함에도 존중받고 있다고 느끼는 경우도 있습니다. 이는 상호작용을 하는 과정에서 형성되는 상황이나 분위기, 맥락에 대한 인식에 기반합니다. 일전에 어느 공고를 본 적이 있습니다. 대표이사와 소통하는 것에 부담이 없는 사람이라는 문장이 눈에 들어옵니다. 그 문장을 본 동료는 저를 바라보고 웃었지만 엄밀히 말해 대표이사와 소통하는 것에 부담이 없는 사람을 찾으려면 대표이사의 소통방식이 어떤지를 알아야 비로소 가능합니다. 적합한 사람을 찾기 위해서 말이죠. 면접이라는 장소와 시간에서 그 소통방식을 판단하기엔 면접이라는 상황이나 분위기, 나아가 화자의 소통방식에 따라 달라질 수 밖에 없습니다.
HR을 하면서 생각의 흐름이 '제도'를 향하기 시작했습니다. 그렇게 대학원을 들어왔고 교수님들의 걱정어린 한숨을 듣고 있습니다. 갈수록 제가 가진 영어실력의 한계를 마주하고 있기도 합니다. 한 가지 명확한 건 HR이 제대로 무언가를 할 수 있다면 지금보다 더 나은 상태로서 기업과 개인을 만들 수 있으리라는 생각입니다. 지나온 시간이 '제도' 라는 단어를 도출하는 과정이었다면 앞으로의 시간은 그 중요한 도구로서 '제도'의 구체적인 모습을 고민하는 시간이 될 듯 합니다. 한 가지 확실한 건 저는 실무자이기 때문입니다.
감사합니다 .
