[책] 조직문화 재구성
부제 그대로, 개인주의 공동체를 꿈꾸다
일단 보이지 않는 까닭에 조직문화란 참 어렵습니다. 보이지 않음에도 우리가 지속적으로 조직문화를 이야기하는 건 그럼에도 불구하고 그 중요성에 대해 우리가 인지하고 있다고도 할 수 있을 겁니다. HR을 하는 입장에서 조직문화를 바라보는 관점으로 이야기하는 주제는 '제도'입니다. 조직 구성원이 자율적인 상태가 되도록 유도하는 도구로서 '제도'를 말하며 따라서 여기에서 조직문화란 일종의 기준이나 규율로서 '제도'가 없어져도 되는 상태를 말한다고 할 수 있습니다. 인담의 관점에서 바라보는 조직문화에 대한 생각을 포함해 보이지 않는 까닭에 조직문화를 우리의 인식 속으로 들여놓기 위해 우리는 조직문화에 대한 여러 관점의 생각을 들어보고 우리 관점에서 조직문화를 고민하고 같이 토론하는 과정으로서 다양성의 확산과 수렴이라는 과정을 필요로 합니다. 그런 의미에서 조직문화에 관하여 가볍지만 진중하게 들여다볼 수 있는 책을 소개합니다.
도서명: 조직문화 재구성
부 제: 개인주의 공동체를 꿈꾸다
저 자: 최지훈 지음
출판사: 플랜비디자인
보통 경영의 목적이 무엇이냐? 혹은 기업의 존재 이유가 무엇이냐? 고 물어보면 많은 분들이 자연스럽게 이렇게 대답합니다. '이윤추구'라고 ~(중략)~ 저는 기업에서 가치를 추구하고자 하는 이유를 어떠한 의미를 만들기를 원하기 때문이라고 생각합니다. 그리고 그 의미의 핵심은 '관계'입니다. 고객과 좋은 관계를 만드는 것. 그 관계를 통해 지속적으로 가치를 주고받는 것. 그래서 지속적으로 성장하는 것. 그것이 궁극적으로 기업이 가치를 추구해야 하는 이유라고 생각합니다. pp27-29
경영의 목적이 무엇이냐? 혹은 기업의 존재 이유가 무엇이냐? 고 물어보면 '이윤추구'라고 대답하는 사람 중 하나에는 opellie라는 아이도 포함됩니다. 그리고 오늘날 조직문화의 중요성과 다양성의 가치와 정보공유의 필요성을 이야기하고, 리더에 대해, HR에 대해 이런저런 이야기를 하는 이유도 결국 기업이 '이윤'을 만들어내는 데 이러한 것들이 필요하다고 생각하기 때문입니다. 여기에서 '이윤추구'는 단기간의 혹은 특정 소수의 이익을 위한 이윤추구를 의미하지 않습니다. 기업만 성장하고 구성원은 소외받는 경우 반대로 기업은 힘든데 구성원은 조금 더 받으려는 경우도 아니라 기업도 성장하고 구성원도 성장하는 의미로서 이윤추구를 말합니다. 이러한 관점에서 '이윤 추구'를 위해 오늘날 우리는 다양성을 이야기하고 있습니다. 그리고 그 다양성의 마지막에는 항상 조직문화가 존재합니다. 서로 다르지만 방향성이 같은 생각들을 만나면 그냥 좋습니다. 이러한 다름이 우리들의 방향성을 더욱 공고하게 해 주리라 생각합니다.
조직에서 선도력을 만들어내기 위해서는 모순처럼 들리지만 독립적인 사람을 응집시킬 수 있는 힘이 필요합니다. 자기다움을 지켜내고 그것으로 남다른 아이디어를 생산해낼 수 있는 사람을 집단으로 연결시키고 그것으로 더 큰 시너지를 만들어 낼 수 있는 힘이 필요한 겁니다. p100
'독립적인 사람을 응집시키는 힘'을 달리 표현하면 '다양성의 확산과 수렴'으로 이야기할 수 있을 듯합니다. 다양성이란 '의견의 다양성'을 말하며 그 다양한 의견이 외적인 요인에 의해 억압되거나 무시당하지 않을 수 있을 권리를 포함합니다. 다양성의 수렴이란 우리가 One Team으로서 가치를 만들어내기 위해 내리는 의사결정을 말합니다. 그리고 '의견의 다양성'은 개개인이 보유하고 있는 직무의 전문성과 사고력에 기반하며, '다양성의 수렴'은 서로의 전문성을 존중하고 우리가 할 수 있는 최선의 안을 선택하는 과정으로서 '협력'을 의미합니다. 오늘날 다양성과 협업이 중요하다는 이야기를 우리는 쉽게 접할 수 있습니다. 이에 비해 현재 우리들이 배우고 해왔던 HR제도들은 이러한 다양성과 협업 대신 통제와 경쟁에 기반한 성격에 가깝게 설계되고 운영되는 경우가 많지요. 가장 대표적인 예가 서열화, 등급제에 기반한 인사평가제도일 겁니다. 그리고 인사평가제도를 PDS로 이해하면 사실상 우리가 일을 하는 시작과 끝까지 통제와 경쟁의 성격들이 존재하고 있다고 할 수 있겠지요.
진정한 효과형 팔로워는 상사가 아니라 가치와 철학을 따르기 때문입니다. 즉, 일을 하는 기준이 상사가 아니라 가치와 철학입니다. p108
"저는 위를 바라보는 대신 구성원을 바라보고 HR을 합니다."
지금의 기업에 인사팀장으로 자리를 옮긴 첫날 상급자 분과 면담에서 했던 말입니다. 상급자의 말이라 하더라도 일에 대한 가치와 철학에 맞지 않으면 재고를 요청하거나 잘못되었음을 이야기할 수도 있음을 의미합니다. 솔직히 어쩌면 제가 조금은 운이 좋은 경우일 수도 있을 겁니다. 아직도 여전히 상사의 말을 거스를 경우 일과 무관한 루트를 통해 힘을 행사하려는 분들이 존재하기 때문입니다. 일을 할 때 가능한 모든 경우의 수를 고려하고 일을 하곤 합니다. 그중에서도 '설마'라거나 '발생하지 않기를'이라는 바램을 가진 경우들이 실제 눈 앞에 펼쳐지면 그냥 마음 한 구석이 쓰려옵니다. 그래도 아직은 살아 있습니다. 조직과 어울리지 않아 보이지만 15년을 공백 없이 HR을 할 수 있었던 이유로 감히 이야기드리고 싶습니다.
왜냐하면, 어떠한 행동 양식에 대해 텍스트로 명시화된 기준과 규정은 일반적으로 조직 내에 해당 내용이 내재화되지 못하고 있다는 반증이기 때문입니다. p116
특정 행동을 나열하고 그 텍스트화 된 행동 양식을 기준으로 판단하는 것을 개인적으로도 좋아하지 않습니다. 만일 그렇게 한다면 저처럼 내향적인 성향은 이미 조직에 부적합한 사람으로 낙인찍혔을지도 모를 일입니다. 군대에 처음 자대 배치를 받았을 때 제 머릿속 생각은 하나였습니다. ' 이미 나보다 먼저 온 모든 사람들은 나보다 하나라도 더 군대에 대해 아는 사람들이다'라는 생각입니다. 그래서 말없이 열심히 했지요. 어떤 분들은 너무 말이 없어서 걱정을 했다고 합니다. 말도 표정도 없이 시키는 일을 하고 있으니까요. 그리고 전 병장이 되기 전에 분대장을 달았고 선임분대장도 했지요. 폐바 행군을 할 때 첨병 역할을 하고 있었지요. 당시 중대장님이 한 마디 하셨습니다. '관심사병이 첨병을 서네'라고. 그 말에 전 웃으면서 제 역할을 계속했지요. 말수가 적고 표정이 없는 사람은 관심사병이다 라는 명시적인 문장이 있었다면 저는 어떻게 되었을까요? :)
동조하지 않는다고 해서 공감하지 않는다는 것은 아닙니다. 어떤 사람이 현재 삐쳐 있고, 토라져 있다고 해서 그 감정에 따라 그 사람을 대하고 반응하는 것이 오히려 그 사람을 성숙한 사람으로 여기지 않는 것은 아닐까요. 성숙한 사람은 자신의 감정을 스스로 들여다볼 줄 알고 함께 살아가는 주변 사람들을 위해 그 감정을 제대로 조절할 줄 아는 사람이기 때문입니다. p211
문장을 살짝 바꿔보려 합니다. 공감한다고 해서 동조하는 것은 아닙니다.라고 말이죠. 제 경우 구성원과 면담을 할 때 공감을 먼저 하려 노력합니다. 상대방이 감정적으로 높은 수준에 있다면 왜 그 수준에 올라가 있는지를 이해하려고 노력하죠. 저도 사람이니까 어쩌면 놓칠 수 있는 감정 말이죠. 대신 항상 동조를 하진 않습니다. 이 부분은 앞에서 이야기한 일을 사람이 아닌 일에 대한 가치와 철학을 기준으로 하는 까닭입니다. 먼저 공감하고 그다음 저에 대해 공감해주길 상대방에게 바라는 방식이 제 경험상으로는 나름 효과를 만들어내고 있다는 생각을 합니다.
수년 전에 조직문화와 관련하여 진행하는 어느 모임에 신청했다가 조직문화를 담당해본 적이 없다는 이유로 거절당했던 적이 있습니다. 사실 지금도 여전히 조직문화 담당을 해본 적은 없으므로 같은 이유로 탈락하겠지만 그럼에도 인담으로서 조심스럽게 조직문화를 이야기합니다. 그건 조직문화란 조직문화 담당자가 만드는 것이 아니라 조직 구성원이 만들어가는 것이라 생각하고 있고, 조직 구성원이 만들어가는 과정에서 다양성의 확산과 수렴이 나타날 수 있도록 인담이 그 역할을 할 수 있으리라 생각하기 때문입니다.
조직문화에 대한 다양성을 하나 추가합니다.
감사합니다.
