평가의 CSF-피드백
Opellie의 HRM이야기-피드백과 평가 피드백 그 의미와 방법론
피드백 이야기, 리처드 윌리암스, 토네이도 http://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=2690104<피드백 이야기, 리처드 윌리암스, 토네이도 출판사>에 있는 그림입니다. 책의 출판 시기만큼이나 몇 년 전에 본 책이지만 '피드백'하면 생각나는 이미지 이기도 합니다.
이 피드백 통은 사람에 의해 줄어들고 사람에 의해 채워집니다. HR system이 해줄 수 있는 영역이 아니겠죠. 그래서 관리자에게 피드백에 대한 이야기를 드리기도 하지만 사실 국내 관리자에게 참 어려운 부분이기도 합니다. 물론 시간이 지날수록 좋아지고 피드백에 대한 인식도 높아지고 있다는 점에서는 긍정적이라 할 수 있겠죠.
사람은 누구나 이 피드백 통을 가지고 있습니다. 이제 이 피드백 통을 채워야겠죠. 채우지 않으면 계속 비워질 테니 말입니다. 그런데 사람마다 이 피드백 통을 채우는 방식에서 다소 차이가 있습니다. 개인적으로 두 유형으로 이를 구분합니다.
<참고로 아래의 유형은 정해진 것도 아니고, 임의로 붙인 이름입니다. 뭐가 좋고 뭐가 나쁘다라는 건 전혀 없으므로 글을 보시는 참고 부탁드립니다.>
제1유형은 능동형입니다. 피드백 통을 내 옆의 누군가에게 바라기보다는 모임이나 세미나, 책이나 학교 공부 등을 통해 채우려고 노력합니다. HR관련 모임에 나가고 study모임에 참여하고 책을 보고 지금처럼 글로 생각을 정리하고 명사 특강이 있다고 하면 찾아가 듣는 그런 식이죠.
제2유형은 수동형입니다. 주로 신입사원이나 직무 수행 초기 몇 년이 해당합니다. 피드백 통을 채울 방법을 아직은 많이 알 수 없기에 주변의 선임이나 상사로부터의 피드백을 기대하게 됩니다. 좀 별개의 이야기이긴 하지만 이 경우 제공되는 '피드백'을 일종의 '관심' 내지 '인정'으로 이어서 간주하는 경우도 있지만 조금은 조심스러운 이야기일 겁니다.
서론이 좀 길었지만, 어쨌든 우리는 '평가'를 이야기하고 있고 '평가'에서의 '피드백'을 이야기하고 있기에 지금부터는 '평가'에서의 '피드백' 이야기를 좀 해야 할 듯합니다. 앞에서 우리는 평가의 주체로서 '평가자'와 '피평가자'를 이야기했습니다. 따라서 평가라는 제도 영역에서 주로 다룰 피드백의 영역은 '평가자'와 '피평가자'가 주고받는 피드백의 영역으로 국한됩니다. 굳이 적용해 보자면 앞에서 이야기한 유형에서의 제2유형에 해당합니다. 실무적으로 어려워하는 부분은 평가의 두 주체가 만나긴 했는데 무슨 이야기를 해야 하는가?라는 난제를 만난 거죠. 더욱이 평가라는 다소 민감한 주제를 가지고 말이죠.
과거에는 그랬습니다. 상대평가와 등급제에 기반한 결과 통보가 피드백이라고 말이죠. 그래서 평가결과 피드백을 했는가?라는 질문에 대해 평가자는 "했음"을 피평가자는 "하지 않았음"을 선택하는 경우가 종종 발생합니다. 그래서 요즘은 평가과정 피드백이라고 말하기도 합니다. 혹은 상시 피드백이라 표현하기도 하죠. 등급을 '통보'하지 말고 'contents'를 피드백을 통해 만들어내라고 말이죠. 그리고 이런 contents의 생성 과정으로서의 피드백이 강조되면서 HR, 특히 평가에서의 '관리자의 역할'이 더욱 중요하게 됩니다.
'과정 피드백' 혹은 '상시 피드백'을 하기 위해 , 다시 말해 이러한 피드백을 통해 contents를 만들어 내기 위해 HR 내지 평가 담당자는 일종의 환경을 만들어 줄 필요가 있습니다. 이러한 환경은 HR제도를 통해 만들어질 수 있겠죠.(이러한 제도로서 '성과관리 패러다임을 바꿔라 / 개롤드 마클 저/ 의 Catalytic Coaching 등이 있습니다.)
이 제도가 원활하게 운영되도록 하기 위해 우리는 contents를 만들어 내기 위한 기초로서의 contents가 필요하게 됩니다. 이 '기초로서의 contents'는 당연히 HR의 요소들에 관한 정보입니다. 특히 '사람'과 '직무'에 대한 정보가 메인이 되고 '조직'의 정보가 뒷받침이 되는 형태가 될 듯합니다. '사람'에 대한 정보는 사람의 '육성'을 그 방향성으로 합니다. 따라서 자연스레 우리가 이야기하던 '평가'의 개념이 '측정'의 개념으로 전환되게 됩니다. '사람'의 '장점'에 초점을 맞추고 그 사람의 '장점'이 '직무'정보에서의 '직무성과'에 부합되도록 '이야기'를 통해 연결 지어주는 것. 그리고 그 과정에서 필요한 혹은 수반되는 장치나 조치들을 '조직'의 정보를 통해 뒷받침해주는 것 이 바로 우리가 계속 이야기하는 '피드백'이라는 아이인 셈입니다.
피드백이란 사람의 장점에 초점을 맞추고 그 사람의 장점이 직무정보에서의 직무성과에 부합되도록 이야기를 통해 연결 짓고 그 과정에서 필요한 혹은 수반되는 장치나 조치들을 조직을 통해 확보해나가는 과정이다.
이런 이야기를 하노라면 이런 이야기를 만나기도 합니다. 우리는 '직무'에 대한 정보가 없다거나 제대로 시스템이 갖춰져 있지 않아서 이런 형태의 피드백을 할 수 없다 라는 이야기입니다. 그래서 개인적으로 제안드리고 싶은 방법이 하나 있습니다. 저를 포함한 많은 분들이 기업에서 일을 하면서 '주간회의' 혹은 '월간회의'라는 걸 경험해보셨을 듯합니다. 전 팀원이 모여서 각자 자신이 한 일을 공유하는 자리라고는 하지만 공유가 안 되는 건 아니지만 공개적으로 부서장에게 보고하는 성격이 짙죠.
제안드리는 건 이러한 형태의 월간회의를 개인별 paper로 변형하는 것입니다. 매일 같은 공간에서 같이 일하는 사람들은 이미 내 동료가 어떤 일을 하는가에 대해서는 잘 알고 있습니다. 어쩌면 신경 쓸 여유가 없을 수도 있겠죠. 제안드리는 paper는 HR팀에서 공식적으로 시행하는 것보다 각 관리자가 개별적으로 하는 게 좀 더 효과적 이리라 생각합니다. 이 paper에는 특별한 양식이 없습니다. 다만 다음의 네 가지 질문이 주어집니다.
1. 이번 달에 한 일's
2. 다음 달에 할 일's
3. 이번 달에 하지 못한 일's
4. 현재 마음 상태
양식 없이 상기 네 가지 질문에 대해 자유롭게 기술하도록 하고 해당 자료를 기초로 필요시 개인별 면담 등을 진행하는 형태입니다. 월 단위로 이러한 자료를 축적하면 현재 '직무'정보가 제대로 갖추어져 있지 않다 하더라도 우리가 앞에서 이야기한 피드백에 다가가는 게 좀 더 쉬워질 겁니다. 향후 이를 토대로 '직무'정보를 만들어 낼 수 도 있겠죠.
그리고 이러한 과정에 더해 한 가지 꼭 담아주시길 당부드리고 싶은 게 하나 있습니다. 바로 '진정성'에 대한 이야기입니다. 아무리 세련된 언어와 논리도 '진정성'이 없으면 제대로 전달되지 않습니다. '진정성'이란 '상대방이 잘 되길 바라는 마음'이라 개인적으로는 생각합니다. 위의 제도적 절차들은 이러한 '진정성'을 더욱 꽉 채워주는 역할을 하지만 '진정성'이 없으면 위의 제도들도 결국 '형식'이 되기 때문입니다.
HR제도의 궁극적인 목적은 '소멸'이라는 걸 잊지 않으시길 바랍니다.
다음 평가에 대한 글에서는 우리가 결과 피드백에서 주로 행하는 결과로써의 '등급'과 '등급제'에 대해 이야기를 이어보겠습니다.
감사합니다.
