[책]조직의 재창조
HR을 하지만 조직을 함께 생각합니다. 이유는 HR을 보다 더 잘하기 위해서입니다. HR을 시작할 때부터 늘 조직은 하나의 유기체라는 말을 들었습니다. 그 당시는 그냥 그런가 보다 정도였지만 HR과 함께 하는 시간이 늘어나면서 그건 단순히 좋은 말이 아니라 정말 필요한 말이고 그래야 하는 말이라는 생각을 합니다. HR을 하는 이가 조직을 같이 보는 이유이고 그런 의미에서 2022년 새해 첫 번 째 글은 조직에 관한 책 소개로 시작합니다.
도서명 : 조직의 재창조
저 자 : 프레데릭 라루
출판사 : 생각사랑
우리는 프로세스를 갖추고 있으면 과거의 경험을 미래로 복제할 수 있다. 작년의 수확을 토대로 올해의 수확을 예측할 수 있을 것이다. (적색 조직의 호박색 조직으로의 한계돌파와 관련하여) p58
회사를 옮겼을 때 가장 먼저 하는 일은 해당 기업이 제가 입사하기 이전에 어떻게 일을 해왔는가?를 확인하는 일입니다. 이는 기존에 해왔던 프로세스의 잘못을 찾아내어 제 자신의 우월함을 과시하기 위함이 아니라 기존 프로세스를 이해하고 연결성을 가지고 좀 더 효율적인 프로세스를 만들어내기 위함입니다. 기존의 프로세스가 우리의 그것과 다소 다르다 하더라도 그렇게 했던 이유가 있으리라는 생각을 기본으로 합니다. 문제는 프로세스가 영원불변한 정답이 아니라는 점에 있습니다. 기존의 프로세스를 배우는 건 그대로 하기 위함이 아니라 더 나은 프로세스로 만들어가기 위함에 있습니다. 누군가의 잘못을 들춰내는 것이 아니라 더 효율적인 상태를 만들어가기 위함에 있습니다. 프로세스는 우리로 하여금 과거와 현재, 미래를 연결할 수 있도록 도와주지만 우리는 이와 함께 프로세스란 항상 변화될 수 있는 것임 역시 함께 생각할 필요가 있습니다.
인지적, 심리적 및 도덕적 차원에서 새로운 단계로 이동하는 것은 대단히 큰 업적이다. 낡은 확실성을 버리고 새로운 세계관으로 이동하는 시도를 하려면 용기가 필요하다. p91
HR이 어려운 이유가 아닐까 싶습니다. HR은 올바른 방향성을 가지고 그 방향성으로 구성원들이 함께 갈 수 있도록 그들의 인지적, 심리적, 도덕적 상태에서의 변화를 리딩할 수 있습니다. 과거에는 이러한 인지적, 심리적, 도덕적 상태의 변화에 덜 관심을 가졌었습니다. 좋던 싫던 기업이 제도를 강제하면 단어 그대로 '강제로' 혹은 '어쩔 수 없이' 따라야 하는 모습들 말이죠. 이러한 모습은 기존 HR이 보다 나은 조직을 만드는 데 기여하지 못하게 했던 요인이기도 합니다. 분명한 건 오늘날은 다른 모습이 필요하다는 점일 거니다. 구성원의 인지적, 심리적, 도덕적 상태에서의 변화를 이끌어내는 것은 오늘날 조직을 고민하는 HRer에게 있어 중요한 과제라 할 수 있습니다.
판단을 하지 않을 때, 관계는 새로운 차원으로 발전한다. 이제 더 이상 상대를 좀 더 잘 확신시키기 위한, 바로 잡기 위한, 혹은 무시하기 위한 정보수집에만 제한적으로 귀를 기울이지 않는다. p109
조직에서 우리는 누군가가 다른 누군가를 판단하는 경험을 많이 해왔습니다. 흥미로운 건 동일한 말이라 하더라도 어떤 이가 하면 판단이지만 어떤 이가 하면 코칭이 될 수 있다는 점입니다. 제가 했던 경험 중 이런 경우가 있습니다. 경력연수로 10년 가까이 된 개발자 한 분에게 조심스레 이야기를 드렸습니다. 정말 미안한 말이지만 경력연수에 비해 실제 개발역량은 많이 부족하다고. 만일 이 말을 상대방이 판단으로 받아들였다면 분위기가 나빠졌을 겁니다. 그때 제가 들었던 대답은 '고맙다'였습니다. 기존에 아무도 자신에게 솔직하게 이야기해준 사람이 없었답니다. 판단인지 여부를 결정하는 건 '진정성'에 있습니다. 정말로 상대방이 잘 되길 바라는 마음. 판단을 빼면 관계는 새로운 차원으로 발전합니다. 나를 기준으로 상대방을 재는 것이 아니라 상대방을 기준으로 그에게 도움이 될 수 있는 것들을 제공할 수 있을 겁니다.
권력이 제로섬 게임이 아니라면 어떻게 될까? 조직을 설계할 때 모든 사람이 권력을 가지고 있고 아무도 권력을 못가진 사람이 존재하지 않도록 만들어, 권한이양 자체가 필요없게 하는 조직구조와 관행들을 만들 수 있다면 어떻게 될까? 청록색 조직들이 이룬 첫 번째 중요한 한계돌파이다. 어느 누구도 타인에게 권력을 휘두르지 않는 구조나 관행들을 만들어서 권력불평등의 오랜 문제를 극복하는 것인데, 역설적이게도 조직 전체가 좀 더 강력해지는 결과가 일어난다. p129
청록색 조직은 올바른 일을 올바르게 하는 것을 목적으로 일을 하는 조직이라 말할 수 있으리라 생각합니다. 누군가보다 먼저 승진하고 누군가보다 더 나은 평가와 보상을 받는 것이 목적이 아니라 말이죠. 권력에 대해 생각할 때 위의 인용글을 반드시 생각해볼 필요가 있습니다.
청록색 조직의 리더들은 신뢰를 두 번 포용해야 한다. 그들은 다소 확실하지 않더라도 큰 이익이 될 수 있는 것들을 위해 확실성을 포기할 수 있다고 신뢰해야 한다. 그리고 중간관리 계층의 권력을 제거하여야 하고, 스태프들을 통해 현장 직원들을 통제를 할 수 있다는 환상을 버려야 한다. p149
청록색 조직을 추구한다고 말하면서 실제로는 구성원들을 믿지 못하는 리더들이 있습니다. 이슈가 발생하면 사람의 탓으로 귀결하고 사람만 바꾸면 된다고 생각하기도 합니다. 그들은 구성원에 대한 관리를 위해 중간관리자를 두고 중간관리자를 통해 구성원을 통제합니다. 그 리더가 있는 조직은 청록색 조직이 될 수 없음을 우리는 알고 있습니다. 그(녀)만 모를 뿐이죠. (어쩌면 알고 있을지도 모르지만요)
신뢰가 확장되면 그 결과로 책임감이 잉태하게 된다. 좋은 것을 따라하려는 문화와 동료들의 압력이 위계체계보다 시스템을 더 잘 통제한다. p165
팃포탯이라는 이야기를 한 적이 있습니다. 일단 신뢰를 주고 그다음부터는 상대방의 반응에 따라 행동하는 구조입니다. 누군가로부터 신뢰를 확보하기 위해서는 먼저 신뢰를 줄 필요가 있습니다. 먼저 신뢰를 줄 수 있는 가장 좋은 위치는 리더입니다. 리더들이 구성원에게 신뢰를 먼저 보여라 그러면 믿을께 라고 한다면 그 리더가 이끄는 조직은 절대 신뢰하는 조직이 될 수 없습니다. 반대의 개념으로 두려움이라는 게 있습니다. 이와 관련해 책은 이렇게 이야기합니다.
두려움은 대단한 방해꾼이다. 조직이 두려움이라는 암묵적인 매커니즘에 의거하여 운영되지 않고, 신뢰와 책임감을 키우는 구조와 관행들에 의해서 운영될 때 예상하지 못한 탁월한 일들이 일어나기 시작한다. p167
청록색 조직들은 그에 대한 가정을 뒤집는다. 사람들을 미리 정의되어 있는 일에 맞추도록 하지 않는다. 그들의 직무는 자신들의 흥미, 재능, 조직의 필요성에 의거하여 자신들이 익혔던 수많은 역할들과 책임들로부터 창발한다. p181
청록색 조직을 추구한다면 정해놓은 일에 사람들이 맞추도록 요구하는 것보다는 사람들이 그들의 다양성을 일이라는 영역에서 발휘할 수 있도록 하는 것이 필요합니다. 그 다양성을 감당하지 못하는 조직은 청록색 조직이 될 수 없을 겁니다. 조직문화를 바라보는 HR의 관점에서 다양성 관리가 무엇보다 더 중요한 이유입니다.
인간의 모든 활동은 자기조직화 방식으로 시작된다. 그것은 우리가 그 과정에 간섭하고, 서로 통제하려고 하는 일이 있기 전까지는 우리가 해오던 것이다. p195
어쩌면 지금 우리가 하고자 하는 건 보다 본질적인 영역으로 이동하려는 것이 아닐까 싶습니다. 어린 아이일 때 우리가 간직했던 순수함이 사회생활을 하면서 조금씩 잊혀져 가고 어느 순간 어린 아이의 그 순수함을 그리워하는 우리들의 모습처럼 말입니다.
우리는 종종 의사결정이란 일반적으로 두 가지 방식으로 내릴 수 있다고 생각한다. 위계에 따라 권한을 가진 사람이 결정하거나(누군가가 결정을 내리게 되며, 여러 사람들은 좌절감을 가질 수 있지만, 최소한 일들은 진행된다.) 아니면 합의를 통해 결정된다. (모든 사람들의 의견을 구하지만 종종 어떤 동의도 이루지 못해 좌절할 만큼 느리고 때때로 진흙탕에 빠진다). 조언 과정은 이처럼 반대되는 과정을 멋지게 극복하게 한다. p198
합의를 말하지만 사실상 정답맞추기가 되는 경우를 종종 만나곤 합니다. 이는 의사결정권자가 스스로를 좋은 사람으로 포지셔닝하는 경우 종종 관찰됩니다. 그(녀)는 합의를 한다고 말하지만 구성원들은 합의라 생각하지 않는 상황들로 이어집니다. 책에서는 조언과정으로 해결하라고 말합니다. 조언에 있어 중요한 건 '조언을 요구하는 것은 겸손한 행동 p198'이라는 점입니다. 내가 남보다 우위에 있거나 더 많이 알고 있음을 전제로 하는 이야기가 아니라 내가 모르는 것이 있을 수 있음을 생각하고 그 부분을 타인을 통해 채워가는 과정입니다. 우리들이 합의를 하고 있는건지, 조언을 하고 있는건지 생각해볼 필요가 있습니다.
컨센서스라는 말은 원리상으로 보면 모든 사람들에게 동등한 발언권을 주기 때문에 호소력이 있는 것처럼 들린다. 실제의 경우 컨센서스는 종종 에고가 집단을 억압하는 쪽으로 퇴행한다. p201
컨센서스는 조직에서 에너지를 빼앗는 반면, 조언과정은 동기부여와 주도성을 활성화한다. p202
는 저자의 말을 새겨볼 필요가 있습니다.
간단히 이야기하자면, 우리는 외부의 자극이 없으면 미쳐버린다. 나는 우리가 수행한 일에 대한 피드백을 박탈당할 때에도 유사한 일이 일어나리라고 믿는다. 우리의 자아는 피드백을 조심스러워할 수 있지만, 우리는 정직한 피드백에 의해 성장하는 관계의 동물이다. p243
최근 이야기하는 OKR도 결국 피드백이 핵심입니다. 이를 위해 정보를 공유하고 실시간으로 상호작용을 하는 과정을 말합니다. 피드백의 중요성에 대한 이야기는 제법 오랜 시간 강조되고 있지만 여전히 우리는 피드백을 주고 받는 일에 익숙하지는 않은 듯 합니다. 피드백에 굳이 필요하지 않은 요소들이 있음을 말합니다. 우리가 다른 무엇보다 일을 중심으로 생각하고 이야기해야 할 필요성을 이야기하는 이유입니다.
여기에서 우리는 아름다운 역설에 부딪친다. 사람들이 서로 다른 수준의 권력을 가질 수 있으면서도 동시에 모든 사람들이 똑같이 강해질 수 있다는 역설 말이다. p262
개인적으로 이 아름다운 역설을 만드는 데 있어 중요한 것으로 전문성을 말합니다. 이는 자신의 영역에 있어서의 겸손함과 자신이 모르는 영역에 대한 솔직함으로 이루어지며 서로가 서로를 채워주는 과정을 만들어내는데 있어 중요한 요소입니다. 계층이 오른다고 모든 걸 다 안다고 생각하는 것만큼 어리석은 일도 없을 겁니다.
첫 도입교육 이상으로 가치와 기본규칙들이 살아서 숨쉬게 하려면 그것들을 논의하기 위한 특별한 시간들이 필요하다는 것을 회사들은 안다. p291
빨리빨리 덕분인지 아니면 측정할 수 없으면 관리할 수 없다는 생각 덕분인지는 모르겠으나 기업들이 종종 하는 실수 중에 제도의 외형만 만들어 놓으면 '했다'라고 말하는 모습이 있습니다. 하고는 있으나 실제는 하고 있지 않은 상태라 할 수 있습니다. 일전에 이를 디커플링이라는 단어로 이야기를 드린 적이 있지요. 공식적으로는 YES를 이야기하나 실제로는 그들만의 방식으로 운영하는 형태를 말합니다. 가치와 기본규칙들이 살아 숨쉬게 하려면 '참여'가 필요합니다. 참여를 통해 구성원들이 제도와 처음 만나고 알아가는 시간이 필요합니다. 이를 '공감대 형성'이라고 말하기도 하지만 이를 못견뎌하는 경우를 현실에서 종종 만납니다. 이 단계 없이 제도를 시행하면 1년, 2년이 지나도 우리 기업에서 제도는 뿌리를 내리지 못할 겁니다. 흉내만 내고 있을 뿐이니까요.
작업시간을 고정화하는 것은 사람들이란 자원과 같으며, 팔과 머리의 일부를 특정 시간만큼 고용하는 것이라는 가정에 기반한 것이다. 그것은 일은 본래 재미없는 것이고 사람들은 서로 교체가 가능한 존재라고 가정하는 것이다. 그것은 또한 사람들은 급여를 받는 동안만 일터에서 머물 것이라고 가정하는 것이다. 그것은 조직에서 저직위자들은 스스로 목적을 정할 수 없고, 그들은 목적이 주어져야만 일을 할 수 있다고 가정하는 것이다.
사람이 중요하다고 말하지만 여전히 사람을 위의 개념으로 보는 경우가 종종 보입니다. 아이러니한 건 그렇게 보는 그들 역시 사람이라는 점일 겁니다. 코로나가 발생하면서 갑작스럽게 재택근무를 시행했던 기업들의 이야기를 들을 기회가 있었습니다. 한 담당자분의 이야기는 본 내용과 관련하여 우리가 주목해볼만한 이야기입니다.
처음에는 걱정을 했습니다. 아무래도 재택근무를 하게 되면 '관리'가 안되니까. 초기 재택근무를 시행할 때는 혼선도 많았고 우려도 있었지만 결론적으로는 긍정적이라 말하고 싶습니다. 무엇보다 일을 하는 사람과 일을 하지 않는 사람이 명확해졌어요.
'일을 하는 사람'이란 본 책에서 이야기하는 '자기경영'을 할 수 있는 사람으로, '일을 하지 않는 사람'은 '자기경영'이 안되는 사람으로 볼 수 있으리란 생각입니다.
홀로크라시는 예측과 통제에 의해서가 아닌 반응과 감지에 의한 동태적인 방향조정 방식으로 이동하도록 조직의 핵심부에 패러다임을 전환시키려고 시도합니다.
우리가 실제로 자전거를 탈 때 방향조정은 미리 할 수 있는 것이 아닙니다. 그것은 지속적인 흐름 속에서 언제나 미세하게 대응하는 것이며, 의식하면서 하는 것이고, 눈을 뜨고 보면서 하는 것이며, 자료들을 여러 방식으로 받아들이면서 하는 것입니다. (중략)그것은 방향이 없는 것이 아닙니다. 앞으로 나아가야 한다는 목적을 여전히 가지고 있습니다. 그리고 사실 매순간 의식적이 되고, 현재의 위치에 맞추어 가 ㄹ때 목적으 향해 통제력을 더 잘 유지할 가능성이 있습니다. p395
브라이언 로버트슨의 위의 은유는 시사하는 바가 큽니다. 우리가 하는 일은 '지속적인 흐름 속에서 언제나 미세하게 대응하는 것이며, 의식하면서 하는 것이고, 눈을 뜨고 보면서 하는 것이며, 자료들을 여러 방식으로 받아들이면서 하는 것'입니다. 그리고 어쩌면 우리는 일을 하면서 '흐름보다는 해왔던 대로 하는 것이고, 별도의 의식 없이 해왔던 대로 하는 것이고, 확인 없이 해왔던 대로 하는 것이며, 새로운 자료들을 다양하게 받아들이지 않은 채 해왔던 대로 하는 것'에 더 가까웠던 건 아닐까 생각을 해볼 필요가 있습니다. 자전거를 타면서 그 흐름을 확인하고 대응하지 못하면 다칠 수 있습니다. 우리의 속도가 빠르다면 큰 사고가 될 수도 있습니다. 넘어졌을 때 대응을 어떻게 할 수 있는가?는 우리가 다시 일어설 수 있는가 주저앉게 되는가를 결정하는 요인이 될 수 있습니다.
개인과 조직의 목적은 함께 가는 것이다. 하나가 번영하기 위해서는 다른 하나가 필요하다. p412
개인과 조직이 함께 성장하는 모습을 이야기했다가 말도 안되는 소리 취급을 받았던 적이 있습니다. HR은 사용자 입장이라는 이유에서 말이죠. 늘 이야기하듯 HR은 기본적으로 사용자 입장을 가지고 있습니다. 그래서 균형을 잡는 노력이 필요합니다. 적어도 오늘날은 과거와 달리 다양성이 중요한 시대입니다. 마트료시카 인형의 그 속에 있는 인형들을 무시하거나 그들을 다 빼버린다면 인형은 더욱 쉽게 깨질지도 모릅니다.
책을 모두 소개할 수는 없을 듯합니다. 개인적으로는 마음에 닿는 내용들이 많았던 책이기도 합니다. 조직문화 패러다임의 진화과정이라는 영상을 만난 건 꽤나 오래전인데 이제야 책을 마주했습니다. 책을 읽으면서 했던 생각을 간단히 남깁니다.
오늘날 흔히 넷플릭스나 구글과 같은 기업을 만들고 싶다는 말을 하는 기업들이 많지만, 어쩌면 우리는 결코 넷플릭스나 구글이 될 수도 없고 어쩌면 우리들이 넷플릭스나 구글이 되어서도 안된다는 점입니다. 우리는 우리들이 되어야 한다고 할까요. 그런 관점에서 우리 기업은 넷플릭스와 같은 모습을 추구한다가 아니라 우리 기업은 청록색 조직을 추구한다고 말하는 것은 어떨까 싶습니다. 자기만족을 위한 외형이 아닌 진심으로 바라는 청록색 조직 말이죠.
기본 500페이지가 넘고 내용도 조금은 어려움이 있을 수 있지만 조직과 조직문화, HR에 대한 고민을 한다면 특히 우리 기업을 진정으로 넷플릭스 등의 몇몇 회자되는 기업의 모습으로 만들고자 한다면 꼭 읽어보시길 권하는 책입니다. 아울러 책과 관련한 영상도 같이 남깁니다.
감사합니다.
