평가-KPI 개념적 논의
Opellie의 HRM이야기 -KPI와 활동 지표에 대한 이해
여기 여러 갈래의 길이 있습니다. 굉장히 많은 갈래길이죠. 지금 우리가 눈으로 보고 두 발로 서서 익히고 있는 영역이기도 합니다. 어찌 보면 가장 직관적이고 쉬운 영역이기도 하죠. 그래서 많은 기업들은 지금 서 있는 영역, 즉 수많은 갈림길의 지점에서 그 갈림길을 측정할 지표들을 만들고 관리를 합니다. 그 대표적인 아이들이 매출액, 매출이익 등의 재무상태표에 나오는 아이들일 겁니다. 제가 경험했던 대부분의 기업들이 이 지표를 측정의 지표로서 사용했었죠. 그래서 그 조직에 속해 있던 많은 분들도 매출액이나 매출이익만 신경을 썼었죠. 다시 말해 그러한 결과물들을 만들어 내기 위한 과정에서의 적정성이나 그러한 결과물을 지속적이고 안정적으로 만들어 내기 위한 일종의 시스템적 장치에 대해서는 소홀하고 있었습니다.
어느 산업군에서는 ARPU라는 지표를 사용합니다. ARPU는 Average Revenue Per User , 즉 가입자 1명 당 특정 기간 동안 지불한 평균 금액을 산정한 수치의 약자입니다. 따라서 ARPU가 높다는 건 자연스레 매출이익이나 영업이익도 올라갈 가능성이 높음을 의미합니다. ARPU를 관리하면 굳이 매출이익이나 영업이익 등을 측정지표로서 둘 필요가 없겠죠. 일종의 인과관계가 존재하기 때문입니다. 여기에서 ARPU는 우리가 측정해야 할 성과 내지 성과 동인이라 할 수 있고 매출액이나 매출이익은 성과물 내지 산출물이라 할 수 있습니다. 물론 매출액과 같은 산출물을 관리할 필요가 없다고 말하는 건 아닙니다. 우리가 사용하고 있는 측정지표들이 우리가 기대하는 산출물로 이어지는지에 대한 지속적인 관찰이 필요하기 때문입니다. 고객의 니즈나 경영환경이 변하면서 ARPU보다 더 산출물과 인과관계가 높은 지표를 도출할 수도 있겠죠. 당연히 우리는 측정지표에 대한 변화관리도 해야 합니다. "완벽을 기대하지 말라. 완벽한 측정지표나 완벽한 측정 시스템이란 것은 존재하지 않는다. 좋은 측정, 특히 신생 측정은 발견의 과정이다. ~ 열린 마음은 아무것이나 측정할 수 있다. 정량화할 수 없을지 모르지만, 측정할 수는 있다. KPI 이노베이션, 딘. R. 스피처, 한국경제신문, p165"라는 말을 다시 한번 새겨볼 필요가 있을 듯합니다.
KPI를 이야기하다 보면 활동 지표, 성과지표 등에 대한 이야기가 나오곤 합니다. '측정'이라는 것에 너무 몰입한 나머지 기업 경영의 거의 모든 영역을 계량화해야 한다는 주장이 돌던 시절에 , 실제 몇몇 기업들은 그런 시도들을 하기도 했었죠. , 측정을 위한 구체성 확보를 위해 만들어 낸 아이들이 활동 지표들입니다. 이를테면 '교육 OO회 실시' 라거나 '고객사 방문 OO회' 등의 지표 들일 겁니다. 중요한 건 이들이 산출물로 이어지는 그 연결고리가 명확하지 않다는 점일 겁니다. 이런 류의 지표를 사용하는 기업들에서는 이야기를 합니다. 개개인의 성과들은 100% 이상 달성을 하는데 기업의 성과는 그 개개인의 합 이상(= 를 포함)이 나오지 않는 듯하다 라는 이야기입니다. 다시 말하면 구체성 확보를 위해 설정한 활동 지표들이 구체성 내지 평가 결과에 대한 합의를 수월하게 하는 데는 도움이 될지 모르지만 궁극적으로 기업이라는 조직이 달성하고자 하는 목적에는 온전히 연결되지 못하고 있음을 의미합니다. 이 부분은 오늘날 많은 기업들이 고민하고 있는 부분이기도 하겠죠.
그런데 여기에서 '활동 지표'라는 것에 대해 조금 이야기를 하고 가야 할 듯합니다. 모든 것의 측정과 측정을 위한 계량화가 대세인 시기에는 이러한 활동 지표들이 중요한 지표들로 이야기되었지만 활동 지표가 성과로의 인과관계를 갖지 못함이 경험적으로 판단된 지금 시점에는 오히려 퇴물처럼 취급을 받는다는 점에 대해 말이죠.
활동 지표라는 건 일종의 '가시적' 지표입니다. 측정 내지 평가라는 것 자체에 사람이 개입될 수밖에 없고 이로서 객관성이나 공정성이 흔들릴 수 있으므로 이를 미연에 방지하기 위한 도구들이죠. 그래서 이 활동 지표를 사용하기 위해서 우리는 활동 지표에 대한 경험치(경험적, 학문적)를 필요로 합니다. 해당 분야의 경험을 바탕으로 활동 지표를 사용해 봤더니 어떤 장점과 단점이 있더라 라는 경험치입니다. 이러한 경험이 뒷받침된 활동 지표는 산출물과의 인과성이 어느 정도 확보될 수 있습니다. 예를 들어 양치질을 하는 건 입안을 청결하게 하는 게 목적이죠. 그런데 우리는 양치질을 할 때 3분간 양치질을 하라고 합니다. 그건 3분 정도의 시간을 투자해서 양치질을 했다면 입안을 청결하게 한다 는 목적을 일정 수준 이상 달성할 수 있다는 경험적 학문적 지식들이 뒷받침되어 있기 때문일 겁니다. 다시 말해 활동 지표라고 해서 무조건 버려야 하는 대상이 되는 건 아니라는 이야기겠죠.
활동 지표는 일종의 습관화를 위한 제도적 장치로서도 일정한 의미를 가지고 있습니다. 이전 평가 직무의 고유 정보라는 글에서 제가 올렸던 평가 직무의 KPI로서의 '피드백 횟수'라는 아이를 생각해 보면 이는 두말할 나위 없이 활동 지표입니다. 더욱이 피드백 횟수가 많다고 해서 평가 수용도가 반드시 상승한다라고 보기도 어렵죠. 따라서 산출물 관점에서도 그리 적절한 지표는 아닙니다. 그러나 만일 기업 내에서 '피드백'에 대한 부정적 인식이 여전히 강하다거나 피드백이 시스템적인 관점에서 운영되지 못하고 있다면 '피드백 횟수'라는 KPI를 통해서 구성원의 '습관화'를 위한 도구로서 활용할 수도 있습니다.
다시 말하지만 '활동 지표'라는 이름을 붙이고 있다고 해서 모든 '활동 지표'가 오늘날 그 존재가치를 잃어버린 건 아니라 할 수 있습니다.
결국 KPI는 개별 기업들이 이 KPI에 대해 얼마나 관심을 가지고 이에 대한 기업의 데이터를 만들어 가는가? 그리고 지금 우리 기업의 성과 달성을 위해 필요한 것은 무엇인가?라는 질문에 달려 있습니다. 특히 후자의 질문을 던지셨다면 단기적인 관점이 아닌 장기적인 KPI에 대한 변화관리 계획도 세울 필요가 있습니다. 이를 바탕으로 지속적인 경험치(경험, 학문)를 축적해 나간다면 그 데이터를 통해 새로운 KPI를 만들어 낼 수 있을 겁니다. 굳이 다른 기업의 KPI Pool을 찾아다닐 필요 없이 말이죠.
어디까지나 개인적인 생각이지만 다음 글에서는 우리 기업의 KPI를 찾기 위한 과정에 대해 이야기를 해보겠습니다.
