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매거진 Opellie의 HRM놀이

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계정을 잊어버리셨나요?

by Opellie Jan 01. 2017

평가-KPI의 도출

Opellie의 HRM이야기-KPI 도출 workshop

(본 이야기는 개인적 경험에 기반해 실무자 입장에서 어떻게 하면 할 수 있을까?를 고민하면서 정리한 내용입니다. 학문적 혹은 이론적 영역과 다소 맞지 않을 수 있음을 미리 말씀드립니다.)

우리 기업의 KPI를 도출하기 위해 다음 몇 가지 질문들을 던져 보려 합니다.

1. 우리 단위 조직(팀, 파트 등)은 어떤 가치를 창출해야 할까?

2. 우리 단위 조직(팀, 파트 등)은 어떤 가치를 창출하고 있을까?

그런데 이런 질문을 던지면 어떤 분들은 무척이나 당황해하시는 경우가 있습니다. 너무 추상적이라는 이야기죠. 그래서 개인적으로 다음과 같이 질문을 바꿔 보려 합니다.

우리가 만들어 낸 산출물은 어떤 것이 있을까요?

여기에서 '산출물'은 앞의 글에서 이야기했던 '성과물' 내지 '산출물'과 동일한 개념입니다. 이 질문을 하는 가장 큰 이유는 '구체성'의 확보에 있습니다. 앞의 글에서 '갈림길'에 대한 이야기를 했었죠. 그 갈림길은 지금 우리가 눈으로 볼 수 있는 산출물입니다. 이제 그 갈림길의 산출물을 놓고 그 길이 시작된 지점을 거슬러 올라가는 일을 해보는 셈입니다. (이 산출물 리스트 작성과 관련하여 산출물이 문서로서 기술될 경우 그것을 책임회피의 수단으로 사용할 가능성이 있다는 이견도 있습니다. 현실적으로 가능성이 충분한 이야기이지만 어떤 부분을 선택하고 보완할 것인가의 영역 이슈로 생각하기에 별도 의견을 달지는 않으려고 합니다.)

예를 들어 '우리가 만들어 낸 산출물' 리스트로서 '매출액'을 선정했다고 해보면, 다음은 이 산출물을 만들어내기 위해 우리가 해야 할 일들에 대해 생각해 볼 단계입니다.

이 산출물(매출액)을 만들어 내기 위해 우리가 해야 할 혹은 할 수 있는 행동은 무엇이 있을까요?

많이 팔기 >> 많이 팔려면? >> 우수고객의 관리, 신규 고객의 창출, 고객 segmentation, 전시회 참가 등등

이런 방식으로 계속 리스트를 작성해 내는 과정을 거치면 우리는 아래와 같은 결과물들을 얻을 수 있을 겁니다.

1. 산출물 리스트

2. 산출물 도출을 위한 행동 리스트

1번의 경우 성과의 결과물이므로 가능한 지표로서는 적합하지 않을 수 있습니다. 결과물은 성과의 결과이지 성과를 만들어 내는 요인은 아니니 말이죠. 따라서 2번의 리스트를 놓고 이들을 지표화 하는 작업을 해볼 수 있습니다. 앞의 글에서 예로 들었던 ARPU의 경우 상기의 '우수 고객의 관리'의 지표화라고 볼 수 있을 겁니다.

상기 2번의 리스트를 도출하는 과정에서 실제 '우수 고객의 관리' '신규 고객의 창출' 'segmentation'과 같은 단어들이 등장하지 않을 가능성도 있습니다. 어찌 보면 "고객과 자주 만난다" 라거나 "고객에게 할인을 해준다" 라거나 혹은 "잠재 고객 리스트를 업데이트한다" 등등의 행위 중심의 문장들이 주로 도출될 겁니다. 이렇게 도출된 문장들을 일정 기준으로 grouping 하는 작업이 필요하며 상기의 리스트와 같은 형태는 이러한 grouping을 통해서 가능할 수 있습니다. 이런 도출 과정에서 유용하게 사용할 수 있는 기법이 명목 집단법(NGT, Nominal Group Technic)입니다. Facilitator 나 Action Learning에서 종종 이야기되는 이 방법은 최대한 많은 아이디어를 도출하는 데 유용한 기법이며 우리가 하고자 하는 리스트를 최대한 많이 뽑아내고 그렇게 나온 아이디어를 grouping 하는 작업까지에 상당히 유용한 기법이라 할 수 있습니다.

이제 grouping 된 영역별로 이해하고 외우기 쉽도록 포장하는 작업을 하면 우리가 pool이라는 이름으로 보던 아이들을 만날 수 있을 듯 합니다.

FYI.

산출물 리스트를 도출하는 것과 관련하여 산출물 리스트를 특정할 경우 그러한 특정이 사람들로 하여금 수동적으로 움직이게 하거나 책임 회피 내지 전가의 용도로 활용될 수 있다는 우려가 있습니다. 이에 대해서는 아마 이 분야의 일을 하는 대부분의 사람들이 동의할 듯합니다. 여기에는 이 글을 쓰는 저도 포함됩니다. 이는 어떤 risk를 감수할 것인가의 이슈라 생각합니다. 구체성이 결여된 대상에 대한 논의는 그만큼 논의 자체를 어렵게 할 수 있습니다. 반면 구체성이 있는 대상에 대한 논의는 논의가 좀 더 수월할 수 있으나 앞에서 언급한 단점을 가지고 있습니다. 이 방법을 선택할 것인가의 여부는 해당 기업의 구성원이 조직과 직무에 대해 어떤 태도를 가지고 있는가에 따라 달라질 수 도 있어 보입니다. 다만 본 이야기는 어디까지나 개인적인 경험에 비추어 생각하고 기술하는 내용이기에 단 하나의 정답으로서 제시를 드릴 수 없는 점을 같이 이야기드립니다.

감사합니다.

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