[픽션 X HR]'리더'도 사람이다
대표이사님과의 대화
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다.
리더는 책임을 지는 자리라고 한다. 그래서 조직은 리더들에게 각 리더들이 책임지는 대상에 대한 의사결정을 할 수 있는 권한을 제공한다. 그런데 리더에 대해 이야기를 하기 전에 우리가 반드시 알아야 할 기본전제가 하나 있다. '리더'도 사람이라는 것이다.
"리더라면 스스로 판단하고 책임질 수 있어야 하지 않을까요?"
"물론입니다. 하지만 리더도 사람이라는 점을 먼저 생각해볼 필요가 있을 듯 합니다"
갑자기 무슨 말인가? 하는 표정으로 바라보는 대표이사님을 보며 이야기를 이어간다.
"리더도 사람이죠. 이건 변하지 않는 사실입니다. 리더가 사람이라는 건 다른 말로 리더도 실수를 할 수 있다는 걸 말합니다. 사람이라서 갖게 되는 지식, 경험, 생각의 한계와 선입견, 낯설음과 두려움을 피하고 싶은 마음, 리더라는 역할과 연결되어 구성원에게 자신이 좋은 리더로 보여지길 바라는 마음, 자신이 모르는 걸 감추고 싶은 생각 등을 리더도 가지고 있다는 이야기이죠"
아리송한 표정으로 바라보는 대표님을 보며 이야기를 이어간다.
"사람이라면 누구나 갖게 되는 이러한 감정이나 생각, 순간의 회피하고 싶은 마음이 들었을 때 이를 바로 잡아주는 역할을 인사는 제도라는 도구를 활용해 수행합니다. 그 제도의 하나가 바로 '일을 중심으로 하는 소통구조'라 할 수 있습니다."
경영활동은 가치를 만들어내는 일련의 과정을 말한다. 리더가 필요한 것도, 리더가 구성원을 관리하는 것도 가치를 만들어내는 일련의 과정으로서 경영을 목적으로 하고 있어야 한다. 이 목적이 사실 우리가 일을 하는 근본적인 이유이기도 하다. 우리는 일을 통해 가치를 만들어 낸다.
"팀원이 지각을 합니다. 그런데 리더가 판단을 할 때 자기 자신이 '꼰대'소리를 들을 것 같다는 생각을 먼저 하게 되면 팀원의 지각을 모른 척 할 수도 있을 겁니다. '나는 팀원에게 잘 해주는 리더야'라고 말이죠. 만일 리더가 구성원을 대상으로 판단하면 'B가 게을러서 그래' 라는 식으로 전적으로 구성원의 잘못으로 단정지을 수도 있을 겁니다.
그런데 리더가 일을 중심으로 '지각'이라는 현상을 바라보면 어떨까요?"
"리더가 일을 중심으로 지각이라는 현상을 바라본다면 이렇게 말을 바꿔볼 수 있을 겁니다.
「"아침에 하기로 한 팀 미팅을 B를 기다리느라 제대로 하지 못했어요. 아침에 무슨 일 있었어요? 사람이니까 지각도 할 수 있어요. 다만 우리가 정해진 시간까지 출근하기로 한 건 같이 일하는 우리들 사이에 암묵적인 약속이니까. 약속은 지켜야 하는 것이었으면 합니다. 오늘처럼 갑자기 시위가 생기면 바로 메신저로 말씀 주세요. 그건 B가 어떻게 할 수 없는 상황이니까요. 만일 늦게 일어났거나 하는 이유라면 출근시간 조정하시면 됩니다" 」
"일을 중심으로 하는 소통구조에는 현재 상황에 대하여 잘잘못을 직접 이야기하는 내용을 담고 있지 않습니다. 대신 그 상황이 일에 미친 영향을 설명하고 출근시간 혹은 근태라고 하는 영역에서 우리가 해야 하는 일과 할 수 있는 일, 해서는 안되는 일을 다시 한 번 인지할 수 있게 해주는 내용들이 포함됩니다. 앞서 리더 자기 자신의 이익이나 사람을 기준으로 하는 대화와는 다르죠"
'환대'라는 단어가 있다. 김현경 작가님의 '사람, 장소, 환대'라는 책에서 「'환대란 타자에게 자리를 내어 주는 것 또는 그의 자리를 인정하는 것, 그가 편안하게 '사람'을 연기할 수 있도록 돕는 것, 그리하여 그를 다시 한 번 '사람'으로 만들어주는 것」이라고 말한다. 경영의 관점에서 환대는 우리의 동료로서 인정하는 것, 그가 편안하게 동료를 연기할 수 있도록 돕는 것이라 할 수 있다. 우리 모두는 기본적으로 태어나는 순간 인간으로서 존엄성을 가진다. 우리가 동료라고 인정하는 것은 '인간'이라는 보편성에 '일'이라고 하는 특수성을 더함으로써 만들어진다. 일을 중심으로 대화함으로써 우리는 인간과 동료를 구분할 수 있게 된다. 간혹 직장 내에서 발생하는 괴롭힘이나 가스라이팅과 같은 바람직하지 않은 현상들은 인간과 동료를 구분하지 못하는 리더와의 관계에서 자주 발생하는 현상들인 경우를 보곤 한다.
"듣고 보니 그렇긴 하네요. 그런데 쉬운 일은 아닐 수도 있을 듯 해요. 방법이 있을까요?"
"제도를 활용하면서 익숙해지는 과정을 만들어가는 시간이 필요합니다. 모든 리더분들의 말과 행동을 하나하나 모두 지켜보고 조정하는 것도 어렵고, 무엇보다 일을 하는 과정의 일상에서 자연스러움이 필요한데 이는 어느 정도의 익숙함을 필요로 하거든요"
"우선은 일을 하는 방식의 가장 기본이 되는 일 하는 방식으로서 성과관리제도를 바꿔 보시는 것에서 시작하면 좋을 듯 합니다. 지금 대표님과의 대화에서 계속 유지하고 있는 방향성이 가치를 만들어내는 활동으로서 경영이라는 방향성이거든요. 성과를 만들어내는 일 하는 방식으로서 매커니즘을 통해 '일'을 기준으로 상황을 생각하는 연습을 하면서 자연스럽게 성과를 만들면서 일을 중심으로 생각하는 연습을 할 수 있을 겁니다"
학문적으로 말하는 제도이론에서 가장 중요한 단어를 이야기한다면 '동형화'라는 단어를 이야기한다. 영어로 isomorphism이라고 하는데 쉽게 풀어보면 '동일한 제도의 적용을 받는 사람들의 말과 행동이 시간이 지남에 따라 유사해지는 현상'을 말한다. 이는 제도가 가지는 강제성을 기반으로 한다. 처음 제도를 시행할 때 모든 구성원들의 만장일치를 기반으로 제도를 시행하는 건 현실적으로 불가능하다. 아니 만장일치가 나왔다는 것이 오히려 더 의구심이 드는 상황일지도 모른다. 중요한 건 제도를 실제 운영하는 시간이 쌓이면 쌓일수록 제도에 우호적인 입장을 가지는 구성원들이 늘어나야 한다는 것이다. 이러한 패턴이 형성되면 구성원들은 적어도 우리 기업이 가치를 만들어내는 방식, 우리가 일 하는 방식에 대한 익숙함을 가질 수 있게 되고 제도는 궁극적으로 그 제도의 궁극적인 목적으로서 상태에 다다를 수 있게 된다. 제도는 궁극적으로 그 제도가 없어도 기업이 지속적으로 가치를 만들어내고 있어서 더 이상 제도가 필요없는 상태를 만드는 것을 그 목적으로 한다.
"어떤 제도가 있을까요?"
"사실 대표님이 이미 알고 계시고 있기도 합니다"
"OKR이라는 제도 말이죠"
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