주관적으로 인상깊은 문구와 소감들
opellie의 책놀이에서 하던 방식으로 이 책을 조금 더 소개하고자 합니다. 많은 문장들이 있지만 최대한 선별하여 기록을 남겨보겠습니다.
업무가 단지 전술적 성과만 필요한 경우에는 간접동기가 성과를 높일 수 있다는 사실이 밝혀졌다. 하지만 문제해결과 같은 적응적 성과를 보여야 하는 경우 간접동기가 오히려 성과를 낮춘다는 사실 또한 밝혀진 것이다.p077
우리가 직무를 설계할 때 단순히 직무가치만으로 평가할 것이 아니라 전술적 측면(opellie의 언어로는 운영적 측면)과 적응적 측면(opellie의 언어로 전략적 측면)을 구분할 필요가 있음을 생각해볼 수 있는 대목입니다. 둘 다 필요하고 둘이 가지는 성격이 다르다면 그 다름을 그대로 인정하는 방식의 설계가 필요할 듯 합니다.
코브라 효과 (중략) 측정하기 쉽다는 이유만으로 잘못된 행동을 보상함으로 ~ 더 나쁜 상황을 초래
코브라 효과로 발생하는 직원들의 잘못된 행동은 처벌과 같은 간접동기로 다뤄지고, 이로 인해 다시금 코브라 효과가 계속 재발하게 된다. p087
일전에 올렸던 통제의 함정이라는 글에서 비슷한 이야기를 드린 적이 있습니다. 통제라는 수단은 그 수단을 행사하는 입장에서는 즉각적이고 눈에 보이는 결과를 만들어 내긴 쉽지만 장기적이고 눈에 잘 보이지 않는 영역에서의 부정적 효과를 항상 동반한다는 이야기 입니다. 단지 무슨무슨 효과로 끝나는 이야기가 아닌 실제 우리 옆에서 쉽게 일어났고 일어나고 있는 일에 대한 이야기입니다.
훌륭한 인재를 고용하기 위해 엄청난 노력을 하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 인해 어떻게 변할지는 고려하지 않는다. p122
많은 기업들이 여전히 학교이름을 따집니다. 열심히 배우고 많이 배운 것은 어쩔 수 없을 지도 모릅니다. 하지만 그것이 앞으로도 열심히 배우고 많이 배울 수 있음을 보장해주지는 않습니다. 여기에 현실에서 흔히 듣는 푸념, '요즘 애들' 타령은 조직문화가 어떤가에 대한 자아성찰 없이 남탓하는 기업들의 전형을 보여줍니다. 자아성찰은 조직도 사람과 마찮가지로 끊임없이 해야 할 일입니다.
테일러는 높아진 생산성으로 임금 역시 높아지면 모두에게 번영을 가져다주고 신분계층 간의 증오 역시 줄어들 것이라 믿었다. 하지만 테일러 시스템은 노동자들의 거센 저항에 부딪혔다. p240
역사적 사실에 비추어 보면 테일러의 과학적 관리법이 저항을 마주한 건 사실입니다. 그럼에도 개인적으로 테일러의 과학적 관리법에 대해 다른 관점으로 보고자 하는 건 테일러 역시 그가 생각한 방식이 '모두에게 번영을 가져다주고 신분계층 간의 증오 역시 줄어들 것이라'는 철학을 담고 있었다는 점입니다. 이는 테일러의 시대와 지금 우리가 살고 있는 2017년 HR제도를 통해 우리가 만들어내고자 하는 바가 궁극적으로 같은 방향을 지향하고 있다는 점을 의미한다고 할 수 있습니다. 제도란 그 자체로 불완전할 수 밖에 없고, 그 불완전한 제도를 계속 개선해나가는 건 우리 담당자들이 해야 할 역할일 겁니다. 테일러의 시대부터 우리의 시대까지 이어오고 있는 그 궁극적으로 같은 방향을 지켜가면서 말이죠.
워터라인 아래에 손상을 입힌다면 배는 침몰하고 만다. (중략)훌륭한 직무설계란 직원들의 워터라인을 명확히 하고, 워터라인의 기준을 점점 낮춰 직원들에게 자율성을 부과하는 데 있다. p250 ~251
이 워터라인을 정하는 기준으로 우리는 전술적 영역과 적응적 영역에 대한 guide를 제시함으로써 '훌륭한 직무설계'를 할 수 있을 겁니다. 통제와 자율성의 균형을 맞추는 작업이라 할 수 있습니다. OE영역에서의 관리와 전략영역에서의 자율성이라고도 말할 수 있을 듯 합니다.
토너먼트는 동기를 (부정적으로)바꾸도록 설계되었다. (중략)해답은 직원 개개인에게 맞는 경력 사다리를 제공하는 것 뿐이다. 1.Bring Your Own Ladder/스스로 만드는 경력사다리 2.지향점 3.사다리 각 단계를 정확히 정의하기 4.총 동기로 보상하기 p273
개인적으로도 많이 강조하는 부분입니다. 혹자는 개인별로 사다리를 제공하는 게 가능한가? 라는 말도 하지만 BYOL에서 보듯이 결국 경력은 각 개개인의 선택으로 개인이 만들어가는 것입니다. 조직은 직무를 활용해 그 주요 길들을 알려주고 가능하다면 지원을 해줄 수 있을 뿐입니다. 이를 위해 우리는 직무에 대해 일정한 Level단위로 이를 만들 필요가 있습니다. 물론 계속 개선/변경될 수 있지만 그러한 변경은 BYOL의 과정에서 일어나는 자연스러운 현상으로 이해할 수 있으리라 생각합니다.
책의 옮긴이(유준희, 조직문화공작소 대표)는 이 책의 후기를 "도파민을 자극하더니 통쾌함으로 끝나는 책" 이라 표현합니다. 그래서 저는 이 책을 이렇게 표현해보려 합니다. "책의 첫 장을 펼쳤을 때 가졌던 기대를 끝까지 간직할 수 있도록 도와준 고마운 책"이라고 말이죠. 마지막으로 책을 읽고 난 개인의 짧은 소감을 남깁니다.
경영 그리고 HR이라는 분야가 등장한 이후로 많은 이론과 사례들이 축적되고 나타나고 사라졌다. 그리고 2017년을 사는 우리들은 또 다시 새로운 무언가가 나타나길 기다리고만 있는지도 모른다.
사실 어쩌면 우리는 이미 그 답을 알고 있을지 모른다. 우리가 배운 것들과 우리의 경험들을 돌아보면 우리가 찾고 있는 그 새로운 무언가란 이미 우리가 해오고 있었지만 인지하지 못했던 무언가임을 깨달을 수 있을지도 모른다. 이 책은 나에게 이러한 깨달음을 찾아가는 여정에서의 중요한 전환점이 될 수 있는 소중한 책이다.
commented by opellie