질의회시3. OKR
Q
전사적으로 OKR을 도입해 약 1년 정도 지내왔습니다. 여러 단점들이 보여 OKR을 하지 않기로 결정했습니다. 몇 가지 단점들은 아래와 같습니다
1. 아무리 OKR을 고민해서 잡아도 빈틈이 있다
2. 그 빈틈이 크리티컬한 경우도 많다
3. 그런데도 OKR이 모든 의사결정의 기준이 되어 커뮤니케이션 로스(loss)가 많이 생긴다
4. 갈등도 많이 생긴다
5. 변화가 많은 환경에서는 그냥 최종 목표 하나만 찍고 그에 필요한 모든 걸 해나가는 게 맞다
허무하개도 직원들끼리 더 호흡을 맞춰서 그때그때 잘 대처하며 해나가는 방식..으로 해야 한다는 결론이 났네요.
저희가 잘못한 게 있다면 무엇이 있을까요?
(출처 : 리멤버 2021.11.16)
A
우리가 인사제도를 도입하면서 흔히 범하는 실수로 '모방적인(mimetic)' 방식으로 제도를 도입한다는 점이 있습니다. 보이는 부분은 가져와 사용하기가 쉽죠. 하지만 인사제도는 기본적으로 상호작용을 그 콘텐츠로 합니다. 이 상호작용은 쉽게 관찰이 어렵죠. 질문자분이 OKR을 도입하면서 잘못한 것 내지 놓치고 있는 점이 있다면 OKR을 도입해서 만들고 싶었던 기업의 모습보다는 OKR이라는 제도, 특히 그 제도의 외형을 기준으로 OKR을 운영하셨다는 점이 아닐까 싶습니다.
아무리 OKR을 고민해서 잡아도 빈틈이 있다
단적으로 세상의 모든 인사제도는 빈틈을 항상 가지고 있습니다. OKR도 그렇습니다. 중요한 과업이 누락되기도 하고 KR을 잡았는데 잘 잡았는지 판단이 모호하기도 합니다. 개인차원에서 KR들이 모두 달성되었는데 조직 전체 목표가 달성되지 못하는 상황이 생길 수도 있습니다. KR로 잡히지는 않지만 성과에 중요하고 손도 많이 가는 일들도 있죠. 이 모든 '빈틈'의 원인은 OKR이라는 제도가 빈틈이 많은 제도라서 일까요? 제가 만난 어느 경영자분으로부터 이런 말을 들은 적이 있습니다.
"OKR이 좋다고, 해야 한다고 해서 도입해서 2년가량 운영했는데, 결과가 나빠서 MBO로 돌아갔다"
이 말이 담고 있는 모순은, OKR과 MBO가 본질적으로 같다는 점이 아닐까 싶습니다.
그 빈틈이 크리티컬한 경우도 많다
KR을 잘못 잡으면 CSF에 해당하는 항목들이 누락될 수 있습니다. 그래서 OKR은 진단 주기를 짧게 가져가라고 말합니다. KR이 잘 잡혔는지 점검하는 인적/제도적 장치가 필요합니다. 구성원분들이 O와 KR을 온전히 이해하고 내재화(internalization) 하기 전까지는 말이죠.
그런데도 OKR이 모든 의사결정의 기준이 되어 커뮤니케이션 로스(loss)가 많이 생긴다
OKR은 기본적으로 성과, 특히 KR을 중심으로 대화하는 소통구조를 제공합니다. OKR이 기대하는 소통구조에 대해 구성원분들이 익숙지 않은 상황이라면 제도적으로 보다 구체적인 기준을 제시해주어야 합니다. 아울러 기업 내 커뮤니케이션은 성과에 대한 소통 이외에 다양한 모습들이 존재합니다. OKR은 그러한 소통에 대해서 직접적인 개입을 하진 않습니다. 대신 OKR운영 과정에서 성과/KR 기반 대화를 통해 일종의 신뢰 내지 예측가능성을 리더, 구성원분들이 서로에게 갖게 할 수 있습니다.
커뮤니케이션 로스(loss)를 협의로 보고 답을 드리면 그 원인은 KR을 구체적으로 잡지 못했기 때문일 수 있습니다. KR은 '했는지 하지 않았는지 논쟁의 여지가 없는' 상태이어야 합니다.
갈등도 많이 생긴다
KR이 원인일 가능성이 높습니다. 갈등이 존재하려면 최소 둘 이상 갈등의 서로 다른 주체가 존재하여야 합니다. 앞서 언급한 것처럼 KR은 '논쟁의 여지가 없음', 즉 구체성이라는 특성을 가집니다. KR이 구체적이지 않으면 해석의 다양성이 생기고 그걸 묵인하고 넘어가면 갈등으로 귀결됩니다.
변화가 많은 환경에서는 그냥 최종 목표 하나만 찍고 그에 필요한 모든 걸 해나가는 게 맞다
OKR이 이야기하는 것도 그렇습니다. OKR의 O는 영어로 Objectives, 직역하면 '목표'에 해당하지만 OKR에서 O는 Direction, 즉 방향성으로 이해하는 것이 적합합니다. 문장으로는 이렇게 표현합니다.
"Objectives, 우리는 어디로 가고자 하는가?"
OKR은 최종 목표로서 objectives를 방향성으로 정하고 그 방향으로 잘 가고 있는지 KR을 통해 수시로 확인하는 구조를 가지고 있는 성과관리제도입니다.
질문에 대한 답변 정리
전사적으로 OKR을 도입해 약 1년 정도 지내왔습니다. 여러 단점들이 보여 OKR을 하지 않기로 결정했습니다. 몇 가지 단점들은 아래와 같습니다.
1. 아무리 OKR을 고민해서 잡아도 빈틈이 있다
2. 그 빈틈이 크리티컬한 경우도 많다
3. 그런데도 OKR이 모든 의사결정의 기준이 되어 커뮤니케이션 로스(loss)가 많이 생긴다
4. 갈등도 많이 생긴다
5. 변화가 많은 환경에서는 그냥 최종 목표 하나만 찍고 그에 필요한 모든 걸 해나가는 게 맞다
허무하개도 직원들끼리 더 호흡을 맞춰서 그때그때 잘 대처하며 해나가는 방식..으로 해야 한다는 결론이 났네요. 저희가 잘못한 게 있다면 무엇이 있을까요
질문하신 내용의 모습들이 나타난 주요 원인은 다음과 같습니다.
1. OKR 도입 시 그 외형을 중심으로 도입했을 가능성이 높다
2. 그래서 O와 KR의 의미가 구성원에게 제대로 전달되지 못했다
3. 그래서 O와 KR에 대해 서로 다른 해석들이 등장하고 이들이 부딪히기 시작했다
4. 그래서 성과에 집중하지 못하고 부수적인 부분들에 대한 논쟁들만 많아졌다
5. 그래서 방향을 잃고 혼란스러워졌다.
해결책
O와 KR의 개념에 대해 재정립이 필요하다.
OKR은 이미 '안녕~'이라 말했더라도 지금 MBO를 하고 있다면 위 현상과 해결책은 여전히 유효하다.
아래는 OKR과 목표 설정에 대한 참고 자료입니다
