질의회시2. 조직목표와 개인목표의 정렬
Q
MBO방식을 운영중입니다. 연초 목표를 설정하고 연말 그 달성도를 기준으로 판단하는 방식입니다. PDS(Plan-Do-See) 방식을 나름 하고 있는데, 한 가지 고민이 있습니다. 회사 전체 목표달성을 하지 못했는데 개인목표는 다 달성되었다는 현실입니다. 개인은 목표달성을 했는데 왜 S나 A를 받지 못하냐고 항변하고 인사는 '100%면 B이다', '120%이어야 S'라는 기준을 말하기도 하지만 사실 120%가 어떤 상태인가에 대해서 제대로 설명하기 어려운 부분이 있습니다. 영업처럼 정량화가 가능하면 그나마 낫지만 정량화가 어려운 직무들은 대응이 어렵습니다. 캐스케이딩(cascading)방식으로 조직목표를 고려하여 개인목표를 설정하도록 해보기도 했고, 개인목표 설정시 10%를 강제로 조직목표 달성 항목을 추가하기도 했지만 구성원의 불만은 높아지고 조직목표와 개인목표 연계성 확보는 여전히 쉽지 않습니다. 어떻게 해야 할까요?
A
조직목표와 개인목표를 어떻게 연결할 것인가?는 인사평가제도, 보상제도를 담당하고 운영하는 담당자 입장에서 제법 오래된 숙제라는 생각을 합니다. 숙제라는 건 오랫동안 고민해 왔지만 여전히 명확한 해결책을 이야기하지 못하고 있음을 말합니다.
우리가 해왔던 시도들
조직레벨(organization) > 부서레벨(divisioin) >개인레벨(individual) 순서로 목표를 설정한다.
하위레벨은 목표설정시 상위레벨의 목표를 고려해야 한다.
개인목표 설정 양식 가장 앞 칸에 조직목표를 기재하고 해당 조직목표에 적합한 하위레벨 목표를 작성한다
개인목표 항목 중 하나로 상위레벨 목표 달성도를 추가한다. 상위레벨 목표 비중이 10%라면 조직 목표 미달성시 개인이 다른 목표를 모두 달성했더라도 90점을 초과할 수 없다.
무엇을 놓치고 있는 걸까?
형식과 내용 | 앞선 '우리가 해왔던 시도'들은 주로 형식에 초점이 맞춰진 시도들입니다. 그런데 우리가 원하는 건 형식이 아닌 내용이 연결되는 것입니다. 연결된 것처럼 보인다고 해서 반드시 내용이 연결되는 것은 아닙니다.
조직성과관리에서 인사 | 제가 조직성과관리 업무를 담당한다고 했을 때 주변으로부터 들었던 말이 있습니다. '다친다' '하지마라'와 같은 말들입니다. 많은 기업들이 조직성과는 전략이나 기획부서에서, 개인성과는 인사에서 관리하는 것으로 그 역할을 구분합니다. 서로가 서로의 영역에 개입하지 않는 건 일종의 불문률이 됩니다. 이는 조직성과와 인사평가의 연결을 제한하는 방향으로 이어집니다.
사업계획과 인사 | 사업계획 프로세스에 인사가 주체가 되어 참여하고 프로세스를 운영하는 기업은 그리 많지 않아 보입니다. 그보다는 사업계획에 필요한 인건비 등의 자료를 제공하는 보조적인 역할에 국한되곤 합니다. 이는 인사가 조직레벨의 전체 그림을 보질 못하고 부분만 보게 만듭니다.
무엇을 해야 할까?
앞서 놓치고 있는 것들을 관통하는 핵심은 '형식과 내용'입니다. 조직목표와 개인목표의 연계성 확보(정렬, alignment)을 위해 우리는 형식과 함께 내용을 다루어야 합니다.
어떻게 해야 할까?
이 질문에 대한 답의 열쇠는 '직무'에 있습니다. 내용이 되는 직무를 인사가 관리하는 것을 말합니다.
기존에 우리가 해왔던 시도들은 기본적으로 조직레벨(organization level)을 기준점으로 합니다. 조직레벨을 기준으로 하위레벨로 내리는 방식, 이를 우리는 폭포수 효과(cascading)이라 말합니다.
'어떻게 해야 할까?'라는 질문에 저는 연결 기준점을 '조직(org.)'에서 '직무' 바꿔볼 것을 제안합니다. 다음과 같이 표현할 수 있습니다.
기존의 연결방식 with 형식
직무로 연결(매개체) with 내용출처: 성공하는 인사제도를 위한 짧은 대화 | 강홍민 | 플랜비디자인 | 2025.04
구체적인 행동들은 다음과 같습니다.
직무방향성을 정합니다(by 기능리더). 정량화가 가능한 경우 정량적으로, 어려운 경우 직무의 궁극적인 목적을 제시합니다. Ex> 채용 - 적합한 사람을 적시에 선발하는 것
직무방향성 도출을 위해 해야 하는 과업을 구성원과 함께 최대한 많이 도출합니다.
당해년도 조직 목표를 기준으로 도출된 과업들을 해야 하는 것. 해야 하지만 시간적 여유가 있는 것, 하면 좋은 것으로 분류하고 '해야 하는 것'을 중심으로 당해년도 개인 목표를 설정합니다.
개인 목표 달성을 위한 환경, 자원, 지원, 협업체계를 확인합니다
위 절차에서 인사는 일반적인 퍼실리테이터로서 역할을 수행합니다.
위의 모든 절차는 사업계획 프로세스에 포함하여 운영합니다.
질문에 대한 답변 정리
MBO방식을 운영중입니다. 연초 목표를 설정하고 연말 그 달성도를 기준으로 판단하는 방식입니다. PDS(Plan-Do-See) 방식을 나름 하고 있는데, 한 가지 고민이 있습니다. 회사 전체 목표달성을 하지 못했는데 개인목표는 다 달성되었다는 현실입니다. 개인은 목표달성을 했는데 왜 S나 A를 받지 못하냐고 항변하고 인사는 '100%면 B이다', '120%이어야 S'라는 기준을 말하기도 하지만 사실 120%가 어떤 상태인가에 대해서 제대로 설명하기 어려운 부분이 있습니다. 영업처럼 정량화가 가능하면 그나마 낫지만 정량화가 어려운 직무들은 대응이 어렵습니다. 캐스케이딩(cascading)방식으로 조직목표를 고려하여 개인목표를 설정하도록 해보기도 했고, 개인목표 설정시 10%를 강제로 조직목표 달성 항목을 추가하기도 했지만 구성원의 불만은 높아지고 조직목표와 개인목표 연계성 확보는 여전히 쉽지 않습니다. 어떻게 해야 할까요?
제도는 형식과 내용으로 나누어 볼 수 있습니다. 인사제도 설계/운영이 어려운 이유로 저는 이 형식과 내용을 이야기합니다. 인사는 제도를 통해 형식을 정할 수 있지만 제도의 내용을 채우는 건 인사가 아닌 구성원분들인 경우가 많습니다. 인사평가제도는 그 대표적인 예입니다. 조직목표와 개인목표를 정렬하기 위해서는 형식에 더해 내용을 다루어야 합니다. 이 부분이 쉽지 않은 거죠. 모든 내용을 인사가 직접 만들 수는 없지만 인사는 제도를 통해 구성원에게 일종의 가이드를 제공할 수는 있습니다. 정렬된 목표가 만들어지는 과정을 일정한 절차를 통해 경험하게 하는 방식으로 말이죠. 정렬이라고 해서 무조건 top-down만을 의미하는 것이 아닙니다. 시선을 돌려보면 우리 인사에게는 직무라는 매개체가 있습니다. 직무를 활용하여 우리는 조직목표와 개인목표를 연결할 수 있습니다. 오랜 시간 동일한 숙제로 남아 있다면 이제는 시선을 바꾸어 볼 필요가 있습니다.
감사합니다.
본 내용에 대한 질문, 추가로 살펴보길 희망하는 질문들을 덧글에 달아주시면 빠른 시일 내로 f/u을 해보겠습니다.
