[책]Team Genius
번역된 제목: 팀이 천재를 이긴다
한 팀내에 대략 30여명의 인력으로 구성된 팀이 있습니다. 물론 30명이라는 수가 1명의 팀장에 의해 온전히 리딩되기는 어려운 이유로 내부적으로는 파트라는 비공식 조직을 만들어 운영을 합니다. 하지만 평가권한을 가진 분은 팀장님이므로 30여명의 팀원에 대한 면담을 할 권한과 의무는 팀장에게만 주어집니다. 팀원 한 명당 20분씩만 면담을 한다면 쉬는 시간을 없다고 가정하더라도 6시간이 걸릴 겁니다. 사실상 1명의 팀장이 30명을 온전히 리딩한다는 건 그리 쉬운 일이 아닐 겁니다. 아니 우리는 하고 있는데? 라는 조직도 있습니다. 이런 조직은 크게 두 유형으로 나눠볼 수 있을 듯 합니다. 유형1은 팀원들이 각자 자신이 해야 할 일을 정확히 알고 있는 경우입니다. 이 경우가 가능한 건 팀원들이 팀장의 개입을 원하지 않는 경우이기 때문입니다. 말 그대로 어디로 가야 하는지만 온전히 전달해주는 것, 그것이 팀장의 주 역할이 됩니다. 다른 유형은 팀장이 '리더'로서의 역할이 아닌 '관리자'로서 역할을 하는 경우입니다. 주로 정해진 목표와 지표를 가지고 해당 목표와 지표를 달성했는지 여부를 놓고 판단을 합니다. 그리고 혹자는 이러한 방식이 추후에 발생할 수 있는 갈등이나 이슈에 대하여 효율적이라는 이유로 , 사실은 이를 '객관적'이라고 말을 하면서 , 선호하기도 합니다. 그리고 2017년 오늘날 위와 같은 규모의 팀에서의 팀장은 주로 후자의 역할을 하게 됩니다.
어떤 유형의 팀이 좋은가? 라는 질문에 대한 답은 그 팀이 수행하는 직무의 특성에 영향을 받습니다. 해당 직무가 운영적 특성이 많다면 팀원의 수는 우리가 일반적으로 말하는 피자 2판의 법칙을 초과하더라도 그 직무의 성과를 내는 것에서 큰 이슈는 없을 수 있습니다. 반면 적응적 특성이 많다면 소수의 팀이 더 적절할 수 있습니다. 그래서 팀의 규모가 어느 수준이 되어야 하는가에 대해 우리는 여전히 고민스럽습니다. 직무에 대하여 아직은 깊이 있는 고민을 해본 시간이 부족하고 심지어 왜 그걸 해야 하는지에 대해 이해하지 않거나 이해하길 거부하는 경우가 그 반대보다는 더 많은 게 우리 실무자가 마주하고 있는 현실이기 때문입니다.
도서명: 팀이 천재를 이긴다. (원제: Team Genius)
저 자: 리치 칼가이드, 마이클 말론
출판사: 틔움
사실 이 책을 선택한 가장 큰 이유는 책의 제목이었습니다. 다른 글에서도 이야기드렸듯이 제가 생각하는 HR이 기본적으로 소수에 의한 가치의 창출이 아니라 99%의 협력에 기반한 HR이기에 팀이 천재를 이긴다 라는 제목은 제가 가진 생각에 조금 더 논리적인 배경을 만들어줄 수 있으리라는 사심(?)이 담긴 선정이랄까요. 책을 다 읽고 난 후에 책의 제목이 뭔가 어색하다는 생각을 합니다. 그리고 원 제목인 Team Genius를 보고 나서 원제를 의역한 책의 제목이 너무 의욕이 앞섰다는 생각을 했습니다. 이 책은 1%의 인재와 99%의 팀에 대한 이야기라기 보다는 '팀'이라는 대상이 만들어 낼 수 있는 힘을 대상으로 이야기를 합니다. 그리고 팀이 그러한 힘을 온전히 발휘할 수 있기 위해 필요한 팀의 규모, 팀워크, 팀 구성의 다양성 그리고 팀의 구성 유형 등에 대한 이야기를 합니다. 우리 말 제목보다는 원 제목대로 '팀'이 만들어 낼 수 있는 '천재성'과 이를 실현하기 위한 팀의 모습에 대한 이야기라 할 수 있습니다.
기동성은 단순히 빠른 것만을 의미하지 않는다. 기동성이란 방향을 빠르게 전환하거나 반대로 가는 능력으로 기술, 시장 기회, 경쟁과 같은 변화에 유연하게 대처하는 능력과 같다. p20
이 책에서 말하는 기동성+ 변화에 유연하게 대처하는 능력을 모두 포함하는 개념으로 브런치의 책 소개 등을 통해 '적응성'이라는 개념을 계속 이야기하고 있습니다. 본 '적응성'에 대한 개념은 '무엇이 성과를 이끄는가 / 닐도쉬, 린지 맥그리거 / 생각지도'에서 사용하고 있으며 이는 마이클 포터 교수님의 '전략이란 무엇인가'라는 아티클의 '전략'과 그 맥을 같이 하는 개념으로 이해할 수 있습니다.
인사 전문가인 수전 히스필드Susan Heathfield는 "최적의 팀 규모를 규정하기란 쉽지 않다. 각종 사례와 연구 결과에 따르면 5~7명 정도가 최상이다. 가장 효과적인 팀 규모는 4~9명이다. 팀 구성원이 12명이 넘으면 응집력이 떨어진다"고 주장한다. p43
5~7명과 12명의 숫자는 HR을 하는 대부분의 사람들이 익히 알고 있는 숫자일 듯 합니다. 다만 이는 일반론이며 경우에 따라 이는 유동적일 수 있을 듯 합니다. 그 '경우'를 결정하는 중요한 기준 중 하나가 '직무의 특성'입니다. 운영적 성격이 높고 그래서 업무의 대부분이 매뉴얼화 가능한 상태라면 12명이라는 숫자를 초과할 수도 있을 겁니다. 물론 이 경우 우리가 누누히 말하는 '리더'의 개념보다는 '관리자'로서 역할이 주가 될 겁니다.
루크 맥널리 연구팀이 진행한 시뮬레이션 실험에 따르면, 인간의 인지 능력은 문제를 함께 해결하는 상황에서 더 발달한다. 인간은 협력으로 더 똑똑해진다는 것이다. p63
우리는 종종 우리와 이야기를 할 수 있는 누군가를 바랍니다. 그 누군가가 단 하나의 정답을 제시해줄 수 없다는 걸 알면서도 우리는 그 누군가와 이야기를 하고 그 과정을 통해 우리만의 답을 찾아갑니다. 그 누군가를 통해 내 사고가 더 원활하게 그리고 치우치지 않게 흘러갈 수 있도록 할 수 있음을 의미합니다. 그리고 이러한 과정은 과거보다 오늘날 더욱 많이 요구되고 있습니다. 혹자는 말합니다. 인터넷 등을 통해 과거보다 더 쉽게 정보를 얻을 수 있는 세상이 되었으니 굳이 누군가와 이야기하는 것이 필요한가? 라고 말이죠. 이 질문을 다음과 같이 바꿔보면 어떨까요? 우리가 이야기할 누군가를 찾을 때 원하는 것이 그로부터 정보를 획득하기 위함인지 아니면 그 정보 이외의 무언가를 얻기 위함인지에 대해 말이죠.
독립적 사고를 하는 사람들만으로 팀을 조직할 경우 팀의 창의성은 오히려 떨어지는 것으로 드러났다. 사회적 사고를 하는 순응적인 사람과 독립적 사고를 하는 창조적인 사람, 그리고 두 부류의 사람을 꼼꼼하게 지원하는 사람 등이 적절하게 섞이면서 팀 전체 분위기가 순응적인 방향으로 나갈 때 가장 혁신적인 아이디어와 실행력을 갖게 된다. p83
그래서 오늘날 팀의 성과를 내는 데 있어 퍼실리테이션 facilitation의 역할이 중요하게 됩니다. 그리고 이 역할을 해주어야 할 사람이 바로 리더이기도 합니다. 현실적으로 많이 어려워하는 영역이기도 하죠. 퍼실리테이터는 중립적이어야 한다는 말을 하기도 하지만 사견임을 빌어 내부자로서의 퍼실리테이션은 일종의 가치를 가지는 경우도 있다고 생각합니다. 다만 그것이 일방적인 명령이나 지시의 형태로 전달되는지 , 의견의 수렴이라는 과정을 통해 전달되는지 여부가 중요하겠죠.
최고의 팀원이 한두 명 있고 나머지 팀원은 실력이 떨어지는 팀과 최고의 팀원은 없지만 세 명이 고른 실력을 갖춘 팀 중 어느 쪽이 효과적일까? 스포츠 분야에서는 전자가 더 낫다. 하지만 스포츠 종류에 따라 조금씩 다를 수 있다. p178
이 질문에 대해 우리는 어떤 대답을 할 수 있을까요? 이 질문에 대해 비교적 제대로 대답할 수 있기 위해서 우리는 몇 가지 전제가 필요합니다. 우선은 팀원들이 서로 팀으로서 협력할 의지를 가지고 있음을 필요로 합니다. 개별적 존재로서 인식하고 있을 경우 우리는 위의 질문에 대해 어떤 대답도 할 수 없습니다. 두 번 째 전제는 팀원 서로가 서로를 사람으로서 존중하고 있음을 필요로 합니다. 실력이 자신보다 낮다고 해서 무시하는 등의 태도를 보인다면 혹은 서로가 비슷해서 서로가 자신의 의견만 내세우고 있다면 역시나 이 질문에 대한 대답은 무의미하게 됩니다. 두 번 째 전제는 첫 번 째 전제와 그 의미가 통하지만 사람에 대한 존중과 목표 달성을 위한 공동체로서의 의식이 온전히 같다고 하기는 어려울 듯 하여 분리합니다. 이러한 전제들에 대해 YES를 전제로 하면 사견으로 후자가 더 낫다고 말하고 싶습니다. 스포츠의 예를 들어도 1인 종목(사실 1인 종목은 팀이라 하기 어려우므로 의미는 없지만)이 아닌 단체 종목의 경우를 생각해 보면 최고의 팀원 한 두 명만으로 이길 수 있는 경기는 딱히 보이지는 않습니다. 야구에서 타자 한 두명이 잘 쳐도 나머지가 못하면 질 가능성이 높고 투수가 아무리 잘 던져도 타자가 못치면 잘 해야 비기기가 최선일 겁니다. 복식 탁구나 배드민턴을 생각해봐도 번갈아 치는 특성상 한 명이 못하면 이기기는 힘들 듯 합니다.
책에서 말하는 팀의 유형은 실무적으로 참고할 만한 내용들이 많습니다. 다만 이를 소개하는 건 관심이 있으시다면 책을 보시는 게 더 좋을 듯 합니다. 다만 이와 관련한 한 가지 내용은 우리가 실제 현장에서 계속 머리에 두고 생각해 볼 만한 내용으로 소개드립니다.
팀 분야의 저명한 연구자 메레디스 벨빈Meredith Belbin은 4~6명으로 구성된 팀이 기능 면에서 최적이라고 보았다. 그리고 팀 인원수별로 소통과 의사결정 문화가 어떻게 달라지는지를 아래와 같이 정리했다.
4명: 우리 팀은 균형이 잘 잡혀 있고 쉽게 합의에 도달한다.
5명: 우리 중 하나는 좀 이상하다.
6명: 합의에 도달하는 데 시간이 오래 걸리지만, 결국은 의견 일치를 본다.
7명: 온갖 아이디어가 무성하다.
8명: 누구나 하고 싶은 이야기를 하지만 듣는 사람이 없다.
9명: 누군가 나서서 통제할 필요가 있다.
10명: 팀에 리더가 생겼다. 그런데 이제 그 사람 의견만 받아들여진다. p188
감사합니다.
