팀 OKRs개발과 OKRs 수준(grade)
Develop team OKRs& Grade OKRs
re:Work 목표 개발에 대한 세 번째 title은 'Develop team OKRs & Grade OKRs'입니다. re:Work 사이트에는 두 개로 나누어 기록되어 있으며 역시 그 링크를 먼저 공유드립니다.
조직 목표를 개발하는 것에 대한 이야기를 하면서 가장 먼저 언급하는 것은 팀 OKRs의 개발을 조직 전체의 목표에서 그 시작점으로 삼아야 한다는 이야기입니다. 이와 관련해 우리에게 익숙한 몇 가지 단어들이 있습니다. cascading, align 등의 단어들이죠. 조직 전체 목표를 팀 OKRs의 시작점으로 삼으면서 우리는 이 단어들을 자연스럽게 만들어갈 수 있음을 이야기합니다. 조직 전체 목표를 확인하고 나면 이제 할 일은 조직 전체 목표에 대해 우리가 어느 수준까지 OKRs를 설정할 것인가?라는 질문입니다. 이는 조직을 구성하는 다양한 조직을 두고 어느 조직 level까지 OKRs를 설정할 것인가에 대한 이야기일 듯합니다. 그리고 우리가 팀 OKRs를 조직 전체의 목표에서 시작하고 있지만 팀 목표 자체가 반드시 조직 전체의 모든 목표와 연결되어야 하는 건 아니라고 re:Work은 이야기합니다. 다만 최소 1개 이상의 조직 목표와는 연결되어야 한다고 이야기합니다.
여기까지는 우리가 실무경험을 하면서 많이 들었던 이야기라 생각되며 , 우리가 실무적으로 조금 더 눈여겨볼 만한 내용은 다음의 내용일 듯합니다.
One way to set these team OKRs is to have all of the team leaders meet to set goals.
팀 OKRs를 설정할 때 모든 팀 리더들이 모여서 목표를 설정하는 방식입니다. 이렇게 되면 서로가 가지고 있는 목표들이 다른 팀에게 공유되고 그와 연결된 다른 팀/직무에서 인지하고 조정할 수 있는 자리를 가지게 됩니다.
구글에서는 각 팀의 리더들이 조직 전체 관점에서의 OKRs 달성을 위해 다음 분기에 우선적으로 해야 할 list를 설정하는데, 이때 점검할 사항들로 다음의 4가지를 이야기합니다.
팀의 우선순위들이 조직 전체의 핵심 결과들과 연결되어 있는가?
Do the team priorities connect to any of the organizational key results?팀의 우선순위들이 조직이 성공적으로 조직 전체 OKRs를 달성하도록 설계되어 있는가?
Do the team priorities make it more likely that the organization will successfully achieve the organizational OKRs?
팀이 제대로 일을 하기 위해 놓치는 것은 없는가?
Are there things missing that others think this team should be working on?
추가적으로 고려해야 할 사항은 없는가?
Are there more than three priorities?
그리고 OKRs와 관련하여 OKRs는 단순한 점검 리스트가 아니라는 이야기를 합니다. 또한 OKRs는 단위 조직들이 한 분기 내에 수행해야 할 모든 일의 리스트로 생각해서도 안된다고 말합니다. 그 이유는 OKRs는 구성원이 스스로 움직이고 소통하기 위한 도구이지 누군가가 시켜서 하는 일을 강제로 하게 하는 도구가 아니기 때문이라고 말을 합니다.
설정한 OKRs는 이전의 글에서 언급한 바와 같이 0.0-1.0의 척도를 가집니다. 1.0은 목표를 온전히 달성했음을 의미합니다. 목표의 개별 KR에는 각각의 점수가 산정되는데 여기에서는 대략적인(rough) 평균을 주로 사용하며 이에 따라 목표도 점수화하게 됩니다. 여기에서 대략적인(rough)으로 표현한 것은 KR마다 다른 가중치를 가지는 경우가 있기 때문입니다. 어떤 KR의 경우 0 혹은 1, 둘 중 하나로만 점수가 부여될 수 있습니다. Launch a new widget marketing campaign이라는 KR을 생각해 보면 이 KR에 대한 점수는 launch를 했음과 하지 않음(하지 못함)의 두 경우의 수만 존재합니다. 반면 Launch six new features와 같은 KR은 6개 중 3개를 했다고 하면 0.5점이 부여될 수 있습니다.
>이 부분에서 우리가 생각해봐야 할 점은 직무담당자가 새로운 위젯을 런칭하지 못했지만 그것을 하기 위해 수행했던 노력들에 대한 언급이 없다는 점일 겁니다. 만일 해당 직무담당자가 통제할 수 없는 외부요인들이 존재했다면 런칭하지 못했다는 이유로 0점을 주는 것이 맞는가? 에 대한 이야기입니다. 이는 직무에 대한 인식이 어떤가에 따라 달라질 수 있는데 직무의 수행에 대한 판단을 결과로 판단하는 것에 대해 구성원이 자연스러운 것으로 인식하고 있다면 위의 KR에 대한 grading이 자연스러운 것이 될 겁니다. 반면 과정에 대한 노력 등이 반영되어야 한다는 입장이 있다면 이러한 grading은 공정하지 못한 것이 될 수 있을 겁니다.
OKRs의 Grading과 관련하여 고려사항은 다음과 같습니다.
1. OKRs의 적정 수준은 60-70%입니다.
The sweet spot for OKRs is somewhere in the 60-70% range.
적정 수준보다 낮은 점수는 우리가 하고자 하는 것을 충분히 달성하지 못했음을 의미하며, 반대로 더 높은 점수는 충분히 높은 수준의 목표를 설정하지 않았음을 의미합니다. 구글의 0.0-1.0의 범위에서 모든 OKRs에 대해 가지는 기대 수준은 평균 0.6-0.7입니다.
> 사람의 본성을 선성설로 보느냐 , 성악설로 보느냐 라는 개념적 이야기를 하다 보면 후자의 경우 위와 같이 기준을 잡을 경우 목표를 적당히 잡고 60%-70%를 맞추는 경우가 발생할 수 있다는 이야기를 할 수 있을 듯합니다. 그래서 그 OKRs가 적정한가?라는 질문에 대한 판단기준이 무엇보다 필요할 수 있습니다. 개인적인 생각으로 이 부분에서 리더의 역할이 중요하게 됩니다. 리더가 조직 전체의 목표를 얼마나 잘 이해하고 있는지, 그리고 리더가 그 직무에 대해 소위 '전문가'로서 충분히 잘 알고 있는지, 그리고 리더가 옳고 그름의 판단에 있어 사익과 공익을 분리하여 사고할 수 있는지의 세 가지가 중요합니다.
>그리고 100점에 익숙한 우리들이 가지는 고정관념도 벗어날 필요가 있을 겁니다.
2.OKRs를 성과평가와 같은 개념으로 생각하면 안 됩니다.
OKRs are not synonymous with performance evaluation.
이는 OKRs가 개인이나 조직을 평가하는 종합 도구가 아니라는 걸 말합니다. 대신 OKRs는 한 개인이 최근의 일정 기간 동안 한 일에 대한 요약 정보를 제공하고 조직 전체의 OKRs에 대한 기여와 영향력을 보여주는 역할을 합니다.
>이는 우리가 기존에 가지고 있던 KPI 등의 평가에 관한 용어들을 '판단'의 개념으로 보고 있던 것과 달리 OKRs를 '소통'의 도구로서 이해하고 있어야 함을 의미합니다. 소통을 위해 상시 피드백이 가능한 체계를 만드는 일이고 그것에서 핵심이 OKRs임을 말합니다. 이는 다음의 Publicly grade organizational OKRs. 와도 그 개념을 이어가게 됩니다.
3. 공개적으로 조직의 OKRs 수준을 확인합니다.
Publicly grade organizational OKRs.
구글에서 OKRs는 매년 / 매 분기마다 공유되고 점수화합니다. 신년에 전사 미팅을 진행하면서 이전 OKRs의 등급을 공유하고 당해연도 및 다음 분기를 위한 새로운 OKRs가 공개됩니다. 그리고 매 분기마다 등급을 검토하고 새로운 OKRs를 설정하는 미팅을 진행합니다. 이 전사적 미팅에서 OKR에 대해 수행주체(일반적으로 해당 KR을 담당하는 단위 조직의 리더)는 등급과 차분기의 조정사항에 대하여 설명합니다.
4. 분기 내내(상시 or 수시로) 점검합니다.
Check in throughout the quarter
이러한 상시 점검은 개인 혹은 단위 조직으로 하여금 현재 자신이 어느 지점에 있는지를 알게 하도록 도와줍니다. 분기말에 점검(check-in)은 최종 등급에 대한 준비를 하는데 도움이 될 수 있습니다.
앞의 두 번의 글과 본 글을 포함해 OKRs는 다음과 같이 정리해볼 수 있을 듯합니다.
1. OKRs는 소통의 도구로서 상시로 누구나 그 OKRs를 보고 목표 달성 등에 대한 피드백을 할 수 있도록 도움을 제공하며 그런 수준으로 설계되어야 한다. 따라서 OKRs는 기본적으로 구체성을 가지고 있고 그 구체성은 KR로서 구체화될 수 있다.
2. 하지만 결과를 대충 잡을 경우 3개 정도의 KR을 합했을 때 목표를 달성하지 못하는 경우가 발생할 수 있으므로 결과가 많다면 그 결과들 중에서도 중요한 부분이 무엇인지를 파악해야 한다.
3. OKRs은 기본적으로 조직 전체의 목표 달성에 기여를 해야 하므로 OKRs의 시작점은 조직 전체 목표가 되어야 하며 이를 통해 전체 최적화 관점의 align을 확보할 수 있게 된다.
4. OKRs는 '소통'의 도구이지 '판단'의 도구가 아니다. '소통의 도구'라는 의미는 앞의 1번의 내용이 될 수 있는 수단으로써 역할을 해야 함을 의미하며, 다시 말하면 개념적이거나 복잡한 형태의 무언가가 되어서는 안 됨을 의미한다.
일전에 직무역량 사전을 도출하면서 제가 가장 먼저 했던 건 제가 이 과정을 통해 만들어 내고자 하는 구체적인 결과물의 형태였습니다. 어떤 형태의 결과물이 만들어졌을 때 그 결과물이 어떻게 활용될 것인지를 가장 먼저 정한 후 본격적인 작업을 시작했었지요. 이를 통해 당시 제 경우 일의 진행과정에서 명확성을 확보한 상태에서 업무를 진행할 수 있었습니다. re:Work의 OKRs를 보면서 그때의 업무 방식을 다시 생각해보게 됩니다. 그리고 이러한 방식을 좀 더 대중적으로 설명하고 구현할 수 있다면 의미 있는 무언가를 만들어 낼 수 있겠다는 생각을 합니다.
Set Goals With KRs에서 이제 남은 항목은 Update OKRs regularly입니다. 다음 글에서는 이에 대해 소개를 하겠습니다.
감사합니다.
