OKRs의 설정과 고려사항
Set Objectives & develop key results 外
re:Work에 대한 지난 OKRs에 대한 소개에 이어 Set objectives and develop key results에 대한 이야기를 조금 해보려 합니다. 사실 이 부분에서는 특별히 새로운 내용보다는 OKRs에서 전달하고자 하는 메시지를 강조하는 수준이 될 듯합니다. KRs가 구체성 내지 명확성을 확보하기 위해 KRs를 어떻게 설정해야 하는지, 혹은 주의해야 할 점은 무엇인지에 대한 이야기들이 제시됩니다. 먼저 해당 페이지의 링크를 남깁니다.
(링크) Set Objectives and develop key results
(링크) Avoid OKR writing mistakes
우선 objectives를 setting 하는 부분에서 다음 몇 가지를 이야기합니다.
(1) 적정 수준으로서 3~5개의 목표를 설정하고 (2)'유지한다''~를 계속한다'와 같이 새로운 시도를 하지 않는 표현들을 사용하지 않고 (3) 결과를 제시하는 진술형 표현을 사용하며 (4) 구체적이고 명확한 단어를 사용한다 의 네 가지입니다.
상기의 (1)~(4)가 전달하는 바는 구체성을 확보할 수 있는 도전적인 목표를 설정하되, 그 목표의 개수는 대략 3~5개가 적정하다 정도가 됩니다.
다음으로 key results를 developing 하는 것과 관련하여 다음의 몇 가지를 이야기합니다.
(1) 각 objective마다 3개의 핵심 결과를 선정하고, (2) 측정이 가능한 이정표(measurable milestones)로 표현하며 (3) 활동이 아닌 결과로 표현되어야 하고 (4) 측정 가능한 이정표는 결과물이 완성되었음을 확인할 수 있는 내용(evidence)을 포함하여 이 evidence는 쉽게 관찰하고 이용하며 신뢰할 수 있는 것이어야 한다 라는 내용입니다.
상기의 (1)~(4)가 전달하는 바는 역시 구체성을 보유하고 있는 결과물을 제시함으로써 사람들이 쉽게 알아보고 피드백할 수 있도록 만들어져야 한다는 것이라 할 수 있습니다. 여기에서 re:Work에서 제공하는 첨부자료를 살펴보면 Acceletate Widget revenue growth라는 목표에 대해 Launch new Widget referral program이라는 KR을 확인할 수 있습니다. 사실 re:Work에서는 '분석하다' '돕다' 등의 단어를 사용하지 말고 결과로 표현하기를 이야기하면서 그 예로서 'Launch'라는 단어를 별첨의 자료를 통해 제시합니다. 다만 여기에 대해 개인적으로는 우리가 그 단어가 행동을 묘사하는가 결과를 묘사하는 가의 기준과 더불어 우리가 속해 있는 조직에서 해당 단어가 일정 수준 이상의 해석에 대한 공감대를 확보하고 있는가? 도 같이 생각해볼 필요가 있을 듯합니다. 예를 들어 launch의 의미를 A팀은 8단계까지로 B팀은 9단계까지로 본다면 서로 맞지 않는다고 할 수 있겠죠.
동시에 re:Work은 OKR 작성에서 범할 수 있는 몇 가지 오류에 대해 이야기를 합니다. 그 첫 번째는 stretch goal에 대한 miscommunication입니다. 기본적으로 기업의 각 단위 조직은 하나의 process로 연결되어 궁극적으로 기업의 가치를 만들어 냅니다. 따라서 하나의 단위 조직이 목표를 정말 훌륭히 달성했다 하더라도 다른 조직이 제 기능을 하지 못하면 아무 효용이 없게 됩니다. 우리가 줄을 양 쪽에서 잡아당겼을 때 가장 먼저 끊어지는 곳은 가장 강한 곳이 아니라 가장 약한 곳이고 그 약한 곳이 가지는 힘이 결국 그 줄이 가지는 힘을 결정한다는 이야기를 하죠. 따라서 우리는 비단 우리 단위 조직만의 목표를 바라볼 것이 아니라 우리와 연결된 다른 단위 조직의 목표 수준을 함께 이해해야 합니다. 이를 위해 소통은 필수이겠죠. 특히 OKRs에서는 앞의 글에서 언급한 바와 같이 100%가 아닌 60-70%를 good enough로 보고 있다는 점을 같이 이해할 필요가 있습니다.
두 번째로 피해야 할 오류는 특별한 노력 없이도 달성할 수 있는 일상적 수준의 OKRs를 수립하는 경우를 말합니다. 이는 우리가 앞에서 OKRs를 이야기하면서 목표는 도전적이어야 한다라고 이야기했던 것과 연결 지어 볼 수 있습니다. 이 부분과 관련하여 개인 의견을 가미하면 이러한 방식의 이야기가 자칫 우리로 하여금 일상적 OKRs(business-as-usual OKRs)는 중요하지 않다는 의미로 전달될 가능성에 대한 경계입니다. 이전의 제 다른 글에서 운영효율(Operational Effectiveness, OE)과 적응적(Adaptive) 영역을 이야기했던 적이 있습니다. 개인적으로 계속 도전적인 무언가가 필요함은 인정하지만 그러한 도전이 실패했을 때 그 도전을 뒷받침해주는 건 OE의 영역이라 생각하고 있습니다. 따라서 re:Work의 두 번째 오류에 대해 우리는 무조건적인 수용보다는 우리에게 적합한 수용의 관점에서 바라볼 필요가 있지 않을까 생각합니다.
세 번째로 제시된 피해야 할 유형은 Sandbagging입니다. 사실 이걸 어떻게 표현해야 할지가 조금 애매한데, 대략 그 내용을 보면 어떤 팀이 별다른 노력이나 추가적인 투입(시간, 비용, 자원 등) 없이 손쉽게 목표를 달성한다면 팀의 잠재력을 사용하고 있지 않음을 의미하는 것이라 말합니다. 아마도 '날로 먹는' 경우를 이야기하는 것이 아닐까 싶습니다. 현실에서 이러한 판단은 매우 조심스럽습니다. 어느 팀이 목표를 달성했을 때 그것이 정말 손쉬운 목표인가에 대한 가치판단은 정말 그 직무를 잘 아는 사람이어야 할 겁니다. 이러한 부분이 가능하기 위해서는 서로의 OKRs가 공유되고 그것이 구체적이어서 누구나 쉽게 확인하고 피드백할 수 있는 수준이 되어야 할 겁니다. 이 부분이 우리나라 기업들이 아직 그러한 것들을 제대로 하지 못하는 이유 중 큰 원인일 듯합니다.
네 번째 피해야 할 유형은 가치가 낮은 목표를 설정하지 않아야 한다는 것입니다. 여기에서 '가치가 낮음'은 조직의 성과에 그다지 영향을 미치지 않음을 의미하며, 조금 의역하자면 조직의 전략과 무관한 OKRs라고도 할 수 있습니다. 따라서 모든 단위 조직은 기본적으로 그 단위 조직을 포함한 전체 조직의 Value Chain에 대해 이해를 하고 있어야 합니다. 그게 아니라면 직무를 설계하는 누군가가 각 단위 조직이 일정한 성과를 달성했을 때 그 성과들이 자연스럽게 연결될 수 있도록 직무를 설계해 놓아야 할 겁니다. 이런 관점에서 보면 HR은 참 힘든 영역일지도 모르겠습니다. 직무의 선후관계를 고려하면 결국 기업 전체를 이해해야 한다는 결론과 마주하니 말입니다.
다섯째로 제시된 피해야 할 유형은 도출된 KRs가 Objective를 온전히 구성할 수 있어야 한다는 것이며 이와 관련하여 우리는 MECE라는 이제 조금은 익숙한 단어를 알고 있습니다. A라는 objective를 달성하기 위해 3개의 KRs를 도출했는데 이 3개의 KRs 이외에 objective 달성을 위해 필요한 다른 아이가 또 있으면 안 된다는 이야기입니다. 이런 일이 발생한다면 목표 달성을 제대로 하지 못하거나 추가적인 요소 확인을 위한 투입들이 계속 발생하게 되니 말입니다.
전체적으로 조금 길어지긴 했으나 요약해서 말하면 행동보다는 특정한 상태를 나타낼 수 있는 구체적이고 명확한 목표를 사용하고 KR 역시 누구나 쉽게 관찰하고 피드백을 할 수 있도록 쉽고 명확하고 구체적인 것들로 구성하되, 하나의 목표를 구성하는 KRs는 적어도 그 KRs를 합이 목표를 100% 채울 수 있도록 해야 한다는 것. 이러한 구체성과 명확성을 확보한 상태에서 도전적인 목표를 설정하고 그 목표와 결과를 유관 단위 조직과 공유함으로써 일종의 병목현상이 일어나지 않고 원활히 연결되어 전체 관점에서 최적화가 이루어질 수 있도록 한다 정도가 되지 않을까 생각합니다.
Set objectives and develop Key results와 Avoid OKR writing mistakes에서 언급된 내용들은 사실 우리가 몰라서 하지 않는 내용들은 아닐 듯합니다. 다만 여전히 우리는 '경쟁적' 의식을 많이 가지고 있고 누군가 다른 사람의 공개적 피드백을 어려워하며, 각자의 직무에 대한 이해가 다른 직무에 대한 이해로 연결되지 못하는 등의 현실을 가지고 있기에 본 re:Work에서 말하는 내용들을 온전히 우리 것으로 만들기란 아직은 조금은 어려울지도 모르겠습니다. 그래도 다행스러운 건 10여 년 전 제가 사회생활을 시작하던 때와 지금은 또 많이 달라졌다는 점이겠죠. 아마 우리들도 시나브로 더 나아가리라 믿습니다. HR이 그 징검다리로서 제도를 만들고 운영할 수 있기를 바랍니다.
