팀장목표와 팀원목표의 관계
cascading의 구체화
평가제도 설명회를 하면서 20년 넘게 직장생활을 하셨고 적어도 년수만큼의 평가를 받아보셨을, 그리고 지금은 누군가에 대한 평가를 해야 하는 위치에 있는 분에게 '평가를 왜 할까요?' 라는 질문을 던져본 적이 있습니다. 그리고 은근슬쩍 대답을 넘겼습니다. 본래 정답이라는 게 없는 질문이기도 하고 설명회라는 자리가 누군가에게 핀잔을 주기 위한 자리가 아닌 이유입니다. 평가제도 자체가 좀 달라질 필요가 있다는 생각을 계속 합니다. Plan - Do - See라는 기본 flow를 구체화하는 방법에 대한 이야기입니다. 평가제도가 단지 보상의 결정을 위한 근거마련을 목적으로 하지 않고 조금 더 나아가 바라는 건 모든 구성원이 자신의 직무에 대해 제대로 이해하는 것으로서 역할을 하길 바랍니다. 그래서 생각을 조금 정리해보고 있습니다. 본 글은 그 중에서도 팀장과 팀원의 목표에 대한 이야기입니다. 여기에서 팀장은 기존에 실무를 놓고 관리만 하는 관리자로서 팀장이 아니라 실제 실무를 하고 있고 할 수 있는 일종의 '실무형 팀장'에 가까운 개념입니다.
제가 올리는 대부분의 글들이 그러하듯이 주관적인 의견임을 감안해주시면 감사하겠습니다. 그리고 제 생각에 대한 의견도 언제나 환영합니다.
기업이라는 곳에는 기본적으로 하부조직들이 존재합니다. 이들 조직을 일반적으로 사용하는 '조직'이라는 단어와 구분하기위해 개인적으로는 이들 하부조직에 대해 '단위조직'이라는 단어를 사용하고 있습니다. 여기에 단위조직의 수를 늘려보면 단위조직간 관계라는 게 발생합니다. 이 관계가 상하관계라면 이를 수직계층 내지 수직관계로, 대등관계라면 수평관계로 이야기해볼 수 있을겁니다. 수직관계는 주로 의사결정 권한과 연결되며 수평관계는 오늘날 조금 더 강조되는 듯 보이는 협력 내지 사일로silo effect의 제거와 관련됩니다.
여기에서 한 가지 짚어야할 부분이 우리가 왜 기업이라는 조직 내에 단위조직을. 그것도 여러개를 만드는가 하는 것입니다. 이에 대해 공식적으로 배운적은 없으나 대략 짜집기를 해보자면 사람이 가지는 역량의 한계, 여기에서 한계란 특정 누군가의 역량부족이 아닌 사람이라는 존재가 가지는 일반적인 한계를 의미합니다, 와 직무가 가지고 있는 성격의 차이의 절묘한 조합이라 이야기해볼 수 있은듯 합니다. 덕분에 우리는 직업이라 말하는 분야 내지 포지션들을 만나고 일을 할 수 있는 셈입니다. 편하게 말하면 직무의 종류와 성격이 다양해지면서 혼자 혹은 하나의 단위조직만으로 모든 걸 다 할 수 없다는 점이라 말할 수 있을 듯합니다. 이제 여러 단위조직들이 만들어져 있으니 이들이 수직관계에서는 의사결정이, 수평관계에서는 협력이 온전히 수행될 수 있는 무언가가 필요할 겁니다.
Hardware인 단위조직을
이어주는 Software로서의 제도
위에서 이야기해온 단위조직은 일종의 hardware입니다. 움직일 수 있는 일종의 장치라 할 수 있습니다. 이제 이 장치가 우리가 기대하는 역할을 수행할 수 있도록 해줄software가 필요합니다. 이 software가 바로 '제도'입니다. 그리고 그 제도들 중에서도 위에서 언급한 수직관계와 수평관계의 연결에 큰 영향을 가지는 것이 평가이고 평가 중에서도 목표설정단계라 할 수 있습니다.
§팀장과 팀원 목표의 관계
목표를 설정하는데 있어 자주 이야기되는 단어 중 cascading이라는 단어가 있습니다. '폭포수 효과'라고도 말하고 상위조직의 목표가 하위조직 목표로 세분화되는 형태를 의미한다 할 수 있습니다. N포털 지식백과의 내용을 인용하면 다음과 같습니다.
팀장과 팀원의 목표간 관계에도 이 단어가 그대로 적용됩니다. 여기에서 우리가 생각해야 할 점이 하나 있죠. 목표가 Top-down으로 내려올 경우 팀장목표와 팀원목표는 어떤 구조가 되는가? 라는 질문입니다. 아래의 그림을 놓고 생각해보면 어떨까 합니다.
파란색 큰 원을 팀장목표로 하얀색 조금 작은 원을 팀원목표로 가정하면,
1번 그림은 파란색의 팀장목표가 하얀색의 팀원 목표를 온전히 포함하고 있습니다.
2번 그림은 파란색의 팀장목표가 하얀색의 팀원 목표를 일부 포함하고 있지만 동시에 포함되지 않는 영역이 존재합니다.
3번 그림은 파란색의 팀장목표와 하얀색의 팀장목표가 서로 다른 영역을 가지고 있습니다.
§Cascading의 관점으로 보면,
3번과 2번은 무언가 개념적으로 어울리지 않아 보입니다. 반면 1번은 이 개념과 어울린다고 할 수 있겠죠.
생각해보면 위의 개념으로볼 때 우리가 목표를 세울 때 1번과 같은 형태가 되어야 한다고 이야기해야 할 수 있겠지만 개인적으로는 이는 상황에 따라 다를 수 있고, 어쩌면 궁극적으로 가야할 방향은 1번이 아닌 2번이 아닐까라는 생각을 하고 있습니다.
§팀장목표와 팀원목표의 관계 - 그림1
팀원이 주니어급(보통 1~3년차)인 경우 팀원 스스로 목표를 잡는데 많이 어려운 시기이기도 합니다. 이 경우 팀장이 주도적인 역할을 수행해야 하며 따라서 1번의 관계구조를 생각해볼 수 있습니다.
§ 팀장목표와 팀원목표의 관계 - 그림2
팀원이 일정 직무경험을 보유하고 있는 경우 팀원 스스로 목표를 잡는 활동을 할 수 있고 해야 하는 시기가 됩니다. 이 경우 팀 목표와의 연계성을 고려하여 팀원이 목표를 제시하고 팀장이 검토하는 방식을 생각해볼 수 있습니다. 모든 경우에서 팀 내 목표공유session은 중요하겠지만 특히 그림2의 유형은 더욱 중요한 역할을 하리라 생각합니다.
§ 팀원 역량에 대한 판단
위에서 1~3년차라는 경력연수를 기재했으나 사실 이는 개인 차이가 많이 있는 영역입니다. 따라서 팀장이 해당 분야에서 일정 수준의 전문성을 보유하고 있음을 전제로 해당 팀장님은 팀원에 대해 그림1과 그림2 중 어느 방향으로 진행할 지를 판단해야 하며 이러한 판단에 아래의 역량Lv판단을 참고할 수 있을 듯 합니다.
정답이 없다는 HR의 특성을 좋아하기도 하지만 가끔은 답이 있었으면 좋겠다는 생각을 하기도 합니다. 주관적인 경험과 생각, 배움의 과정을 통해 나름의 방향성을 가지고는 있으나 현실의 복합적인 상황들, 특히 누군가에게 이를 이해시키고 동참하게 하는 과정은 매번 마주할 때마다 참 어렵다는 걸 새삼 느끼고 있습니다. 이 글이 제 생각을 발전시키고 혹여나 이 글을 읽은 어느 분에게 생각의 실마리를 제공할 수 있기를 바랍니다.
감사합니다.
