Opellie's HR
사람의 성장|계층리더십|승진
HR에 대한 생각 정리글 1차 6편 : hierarchy축 - 계층리더십|승진
2-1-3.사람의 성장 - hierarchy 축
우리가 이야기하고 있는 HR은 그 요소로서 조직이라는 아이를 가지고 있습니다. 그리고 이 조직은 앞서 언급한 바와 같이 'HR을 할 수 있는 물리적 범위'를 정해주는 역할을 합니다. 그렇기에 직무와 직무가 수평으로 연결되는 proecess축과 더불어 수직계층 관점에서의 역할을 요구하게 됩니다. hierarchy축은 이러한 수직 계층적 역할을 이야기합니다.
종전에 우리는 이를 리더십 역량이라 표현하며 소위 계층별 리더십의 형태로 이야기해왔습니다. 아래의 그림이 그러한 예라 할 수 있습니다.
그런데 오늘날 수평조직 내지 계층구조의 완화 흐름이라거나 스타트업 등의 경우 이러한 계층구조의 적용은 다소 맞지 않는 경향이 있다고 할 수 있습니다. 너무 세부적인 구분이 오히려 장애가 되었다고 할까요. 그래서 hierarchy축을 좀 더 단순화하는 작업을 진행해보려 합니다. 그 결과는 아래와 같습니다.
Starter단계는 '직무분야서의 자리잡음'을 의미합니다. 장차 조직이 기대하는 역할을 수행할 수 있는 기본으로서 직무에 대한 전문성을 갖추는 것입니다. Manager단계는 '일을 올바르게 하는 것 Do things right'으로 이야기합니다. 말 그대로 '주어진' 일과 역할에 대해 '올바르게' 하는 것이라 할 수 있습니다. Leader단계는 '올바른 일을 하는 것 Do the right things' 입니다. 무엇이 그리고 지금 하는 일이 올바른 것인가를 고민하는 것으로 이야기할 수 있습니다.
hierarchy 축에서 조직설계의 영역은 사람에 대한 관리를 포함합니다. 만일 단위조직의 장이라면 단위조직의 성과를 위하여 개인의 성과를 조합하는 영역에 대한 이야기를, 특정 직무의 specialist로서 인정을 받는다면 해당 직무 수행인력의 전문성 강화에 관한 이야기를 포함합니다. 그리고 이러한 사람을 관리하는 영역에서 우리는 Leadership이라는 아이를 만나게 됩니다.
계층 Leadership
개인적으로 Leadership에 대해 그 본질은 영향력에 대한 이야기다 라는 이야기를 한 적이 있습니다
리더십이란 리더의 역할을 맡고 있는 사람의 행동과 말 등에 그 리더와 함께 일하는 팔로워들이 얼마나 진심으로 영향을 주고받는 관계를 만들어가고 있는가에 대한 이야기다. by opellie
리더십의 본질은 영향력이다. 중에서
일전에 리더십 유형에 대한 이야기를 했던 것처럼 우리 주변에는 정말 많은 형태의 리더십들이 제시되고 있습니다. 그 유형들은 나름의 개념적 기준을 가지고 있지만 중요한 건 그러한 리더십 유형은 우리들이 생각을 전개하기 위한 생각도구이지 정답이 될 수 없다는 점일 겁니다. 본 글에서는 OOO리더십과 같은 모델 대신 글쓴이가 가지고 있는 사회경험에서 느꼈던 leadership의 흐름을 중심으로 이야기를 해보려 합니다. 더불어 본 글에서 다루는 leadership은 HR이 가지는 물리적 요소로서 '조직'을 기본으로 하므로 이를 반영하여 '계층 leadership'이라 부르고자 합니다.
Command - Coaching - ( )Facilitation
생각나는 단어들로 정리해 보면 위와 같은 흐름을 기반으로 계층 leadership에 대해 이야기해 볼 수 있습니다. 전체적인 흐름은 위에서 아래로 내려오는 방향이 지속적으로 완화되고 구성원의 의견을 수렴하는 방향으로 이어집니다. Coaching과 Facilitation을 구분하는 건 사실 이 두 개념을 대등한 위치에 두는 것이 맞을지는 조금 고민스럽긴 하지만 일전 coaching이 코치이의 생각에 균열을 만들어내는 것이라고 한다면 facilitation은 그 균열을 통해 만들어진 생각을 표현하도록 하고 표현된 다양성을 일련의 방향성을 가지고 수렴하는 역할을 수행하기 때문입니다. facilitation에 대해 아시는 분들은 눈치채셨겠지만 본 글에서 이야기하는 facilitation은 '일련의 방향성'을 가지고 있습니다. 다른 단어로는 '의도'라고도 할 수 있을 겁니다. 그래서 본 글에서 facilitation은 우리가 일반적으로 알고 있는 facilitation의 원칙인 가치중립에서 살짝 벗어나 있습니다. 위의 command-coaching-facilitation에서 ( )를 넣어놓은 이유입니다.
제 경험속 어느 리더는 본인 스스로 faciltation을 하고 있다고 생각하고 있었습니다. 그래서 구성원의 의견을 듣는 과정을 매 회의마다 했는데, 실제 구성원들은 그가 command를 하고 있다고 느끼고 있었습니다. faciltation을 위한 의견을 듣는 과정은 수행했지만 그 의견을 수렴하는 과정을 제대로 하지 못하고 미리 자신이 정해 둔 결론으로 이어지는 회의를 했었기 때문입니다. 어쩌면 후자로 이어지는 흐름에서 '진정성'이 더욱 중요한 가치가 되고 있는 듯도 합니다. 쉽게 말하면 리더십이라는 게 정말 쉽지 않은 영역으로 가고 있다고도 할 수 있을 듯 합니다.
생각해보면 시간이 갈수록 계층 리더십의 관점에서 리더에게 요구되는 항목들이 더욱 증가하고 있고 그것도 단순히 배우면 되는 것이 아닌 스스로 사고하고 판단하는 과정이 늘어나는 형태이므로 오늘날 HR관점에서 계층 leadership을 발휘한다는 건 정말 쉬운 일이 아니라는 생각을 합니다.
'선발'개념으로서의 리더
hierarchy관점에서 사람의 성장은 기업조직에서 권한과 책임 내지 의사결정권한 등과 관련이 될 겁니다. 보통은 팀장 등의 일정한 직책을 담당하는 경우에 해당합니다. 다만 이러한 직책이외에 승진에 있어서도 리더십의 요소를 고민할 필요가 있습니다. 리더십을 갖추기 위한 교육과정을 만들어 놓고 그 과정의 이수 등을 통해 상위 직급으로 갈수록 위에서 언급한 방향의 leadership을 발휘할 수 있도록 해야 함을 의미합니다. 그래서 승진은 '선발'개념으로서 리더를 만들어가는 과정으로 바라볼 필요가 있습니다. 이와 관련해 이용석 저자님의 '인사관리시스템 3.0'의 내용을 잠시 인용하여 소개하고자 합니다.
인사관리시스템 2.0에서 승진시스템은 승진을 '보상' 개념으로 보고 결정한다. 그렇게 하는 것은 직급을 직무의 등급이 아니라 신분 또는 계급으로 보고 승진을 신분 또는 계급이 오르는 것으로 보기 때문이다. (중략) 인사관리시스템3.0에서는 승진의 원래 정의를 쫒아서 승진을 '선발' 개념으로 결정한다. (중략) 조직은 그 과정에서 직무를 수행할 새로운 적임자를 찾는 것이다. - 인사관리시시스템3.0 | 이용석 | 클라우드나인 p254~255
다만 선발 개념으로서의 승진을 소개하면서 언급하고 싶은 부분은 위의 인용글에서 (중략)에 대한 이야기입니다. 본 책에서는 '수행직무에 따라 직급이 변경'된다고 말하고 '직무등급이 높은 직무를 새롭게 맡게 되면 결과적으로 승진하는 것'이라 표현하고 있는데 여기에서 '직무'와 '등급'에 대한 해석이 조금 다를 수 있기에 인용을 하지 않았습니다. 제가 이야기하는 HR에서는 직무간 등급차이에 대한 이야기를 전제하지 않습니다. 앞의 글에서 잠시 언급한 바와 같이 시장에서 결정되는 임금수준의 차이는 있을 수 있겠지만 그것이 기업 내에서 어느 직무가 더 중요하고 중요하지 않고를 결정해서는 안됨을 의미합니다. 본 글에서 이야기하는 승진에 따른 직무의 변경은 갖추어야 할 직무에 대한 지식/스킬의 증가, 그리고 그러한 지식/스킬의 활용수준의 증가를 의미합니다.
